+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

Корпоративная культура: Как живется сотрудникам западных (и не только) ИТ-компаний

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

/ фото Sean Hagen CC

Мы в 1cloud занимаемся разработкой IaaS-провайдера и на своем опыте сталкиваемся с большинством вопросов, о которых стараемся делиться в нашем блоге на Хабре.

Например, недавно мы обсуждали необходимость наличия базовых навыков программирования у руководителей ИТ-компаний, а также давали «вредные» советы разработчикам.

Сегодня мы бы хотели поподробнее остановиться на вопросах корпоративной культуры в ИТ и разобрать характерные особенности того, как обстоят дела со всем этим у крупнейших компаний интернет-отрасли.

Как описать корпоративную культуру IT-компаний в одном предложении? «Открытый» офис, свободный стиль одежды, работа вперемешку с игрой в Xbox… Благодаря Google, , LinkedIn и другим новаторам, такая атмосфера стала стереотипной для IT-компаний. Однако нельзя ставить все фирмы в один ряд.

Корпоративная культура каждой из них – уникальна, и она раскрывается не только в обустройстве офиса, принятом стиле одежды и балансе между работой и отдыхом сотрудников. Не стоит и идеализировать крупные компании. В некоторых из них вместо корпоративных путешествий и дружеской атмосферы работника ждет тотальный контроль, постоянные доносы коллег и критика со стороны руководства.

Кто-то открыто рассказывает об особенностях своей корпоративной культуры, а кто-то не афиширует эту информацию, заставляя сотрудников подписывать соглашения о неразглашении. Например, компания Netflix принадлежит к первой категории и даже выпустила презентацию, где раскрыла основные принципы компании и инновационные подходы к HR.

Делу время, потехе час

/ фото Massachusetts Office of Travel & Tourism CC

Руководители стартапов на западе очень любят бонусы для сотрудников.

Одна компания предоставляет всем работникам годовой абонемент в тренажерный зал, другая – выделяет отдельное помещение для игры в сквош.

Казалось бы, производительность труда должна повышаться, а моральный дух команды расти, но зачастую этого не происходит, потому что руководство делает развлечения самоцелью, забывая о работе.

Настоятельно не рекомендуется в первом же пункте бизнес-плана расписывать систему бонусов и планировать расходы на еженедельные корпоративы.

Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) говорит, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Стоит отметить, что иногда предоставляемые бонусы не соответствуют основным ценностям компании. В офисе одного из стартапов в Сан-Франциско имелись столы для бильярда, настольный футбол и кухня, где повар готовил бесплатный обед.

По словам руководителя, главной ценностью в компании была эффективность, но в тоже время работники могли опоздать на совещание по вполне «уважительной» причине – доигрывали партию в бильярд. Вряд ли такой стиль поведения можно назвать эффективным.

Развлечения и бонусы – это хорошо, но нельзя забывать, что вы на работе.

Пытаясь адаптировать модель корпоративной культуры , молодые компании забывают, что их финансовое положение, мягко говоря, хуже, чем у детища Цукерберга, да и штат сотрудников меньше. Зачастую руководство открывает бесплатную корпоративную столовую, а на основную деятельность денег уже не остается.

«Взрослое» поведение

/ фото Ryan Dickey CC

Многие думают, что в крупных корпорациях сотрудники действуют подобно роботам, четко следуя политике компании. На самом деле существует множество ситуаций, когда лучше полагаться на логику и здравый смысл, поэтому даже в огромных компаниях иногда предпочитают действовать неформально.

Netflix, например, призывает персонал вести себя «по-взрослому» – отказываться от формального поведения и следования политике, когда это может принести выгоду компании. Главное, чтобы интересы фирмы оставались на первом месте.

Представители компании утверждают: «Если вы нанимаете людей, которые будут действовать в интересах компании, то 97% из них будут качественно выполнять свою работу. Формальные правила же помогают решать проблемы остальных 3%».

В Netflix оплачиваемые отпуска и больничные не нормированы и официально не учитываются – сотрудник просто сообщает руководителю, сколько дней его не будет на рабочем месте. Персоналу лишь нужно придерживаться простых правил: бухгалтерам и финансистам нельзя отлучаться в начале и конце кварталов, а отсутствие более 30 дней согласовывается с отделом кадров.

«Взрослое поведение» приветствуется и при использовании сотрудниками корпоративных финансов. Например, отказываться от обедов в дорогих ресторанах за корпоративный счет. Отказ от строгой политики командировок также дает свои плюсы – работники могут покупать билеты самостоятельно, а не через турагентства, как предписывает политика. Это позволяет компании экономить приличные суммы.

В Netflix также отказались от проведения формальных аттестаций персонала, так как они часто используются как повод для увольнения неугодного сотрудника. Лучше напрямую сказать человеку, что он больше не может оставаться частью команды и выплатить ему щедрые увольнительные, чем мучать его неадекватными испытаниями с заведомо известным исходом.

Что касается «неподходящих» работников, то от них зрелые ИТ-компании стремятся избавиться как можно скорее (разумеется, гуманными способами). Если этого не cделать, расходы в будущем, вызванные непродуктивной деятельностью работника, могут оказаться гораздо больше суммы увольнительных.

Например, собеседование при приеме на работу в интернет-магазин Zappos на 50% состоит из вопросов, определяющих «совместимость» кандидата и корпоративной культуры компании. Если новичок не прижился после недели обучения, ему выплачивают $2000 увольнительных. Крупная сумма снижает риск получения организацией иска от бывшего члена коллектива.

«Золотые наручники»

/ фото Flazingo Photos CC

По словам экспертов, умные люди часто меняют работу. Переход в другую организацию – это путь к повышению оплаты труда. Постоянное общение с рекрутерами и получение предложений от конкурентов – не только способ найти более выгодную позицию, но и весомый козырь в рукаве работника, который он может использовать при переговорах со своим нынешним работодателем.

Текучесть кадров в сфере IT – высокая. Среднее время работы программиста в крупных IT-компаниях составляет 2 года.

Кто-то не пытается бороться с этим: руководство Netflix поощряет общение сотрудников с рекрутерами и просит сообщать о поступивших предложениях. На основании этих данных они изучают рынок труда и узнают среднерыночный уровень зарплаты.

Amazon также не против текучки. Его руководство считает сотрудников винтиками большой системы, которые легко заменяются на аналогичные.

Однако многие гиганты индустрии совсем не рады такому положению дел. Они пытаются «выкручиваться» с помощью негласных соглашений, запрещающих переманивание работников друг у друга.

Такой подход также позволяет искусственно занижать зарплаты.

В подобной деятельности были уличены Adobe, Apple, Google, Intel, Intuit, Lucasfilm, eBay и Pixar, и в 2010 году они были вынуждены отказаться от нелегальной практики.

Но существуют и другие способы удержания кадров. Неформально они называются «золотыми наручниками». К ним относятся бонусы, подлежащие возврату в случае ухода из компании, корпоративное жилье и автомобили, а также долевые инструменты.

Все культуры – уникальны

/ фото woodleywonderworks CC

Adobe старается избегать микроменеджмента, всецело доверяя работу специалистам, у которых открывается пространство для творчества. Эксперты говорят, что микроменеджмент снижает эффективность и креативность труда, а людям нужно «пространство для маневра».

Менеджеры в Adobe больше похожи на тренеров и наставников, чем на боссов, а при оценке персонала они не используют рейтинги, так как, по мнению Adobe, это убивает креативность. Сотрудники позитивно отзываются об Adobe, подмечая, что фирма жаждет быть «ближе к народу». Несмотря на все это, Adobe – почетный член списков IT-организаций с самой высокой текучкой кадров.

В LinkedIn процессы принятия решений основаны на фактах, и в них участвуют все группы сотрудников: инженеры, дизайнеры, продавцы и менеджеры. Ни у кого из них нет преимущества в ании – все равны. А еще у LinkedIn есть своя музыкальная группа.

А славится своей прозрачностью. Почти каждый из 3,5 тыс. сотрудников имеет доступ к инсайдерской информации, если после этого ее можно так назвать.

Каждая из компаний пытается по-своему выделиться, ведь развитая корпоративная культура – замечательный инструмент маркетинга.

«Некультурные» компании

/ фото camdruil CC

В августе 2015 года издание The New York Times опубликовало обзор корпоративной культуры Amazon, составленный на основании инсайдерской информации. Оказалось, что работать там совсем непросто. Ветераны Amazon не скрывают, что превратились в «амаботов».

Сотрудники отмечают положительные стороны компании: низкий уровень бюрократии и инновационность, но в остальном – они расстроены. В чем заключается жестокость культуры Amazon? Фирма старается всеми способами стимулировать конкуренцию среди персонала, поэтому там разрешены анонимные доносы на коллег.

Людям требуется работать сверхусердно, вопреки жизненным обстоятельствам: бывали случаи, когда компания не проявляла никакого снисхождения к сотрудникам, страдавшим раком или пережившим выкидыш – им попросту не давали времени на восстановление, а обеспечить прежний уровень производительности они не могли.

Общение с начальством построено исключительно на критике – сотрудника могут отчитывать в течение часа, а после этого – дать повышение (в то время как человек думал, что его хотят уволить). Персонал признается, что нет ни одного работника Amazon, который бы не плакал на рабочем месте.

В ответ на публикацию нью-йоркского издания, Безос сообщил, что все написанное – чепуха. Он добавил, что сам бы уволился из той компании, которую описали журналисты.

Японская компания-разработчик компьютерных игр Konami, по заверениям издания Nikkei, также мучает свои кадры. В некоторых подразделениях Konami не подключен интернет, за сотрудниками следят камеры, а не подающих надежды девелоперов не увольняют, а переводят в уборщики и охранники.

По словам индийского издания TheHinduBusinessLine, типичной проблемой корпоративной культуры IT-компаний среднего размера является нежелание слушать жалобы сотрудников. Все попытки организации собраний, на которых сотрудники могут высказать недовольство, – пресекаются, а специальных комиссий для работы с персоналом не существует.

Резюме

Не получится найти двух компаний с одинаковой корпоративной культурой, но общие тенденции проследить можно. Успешные компании предоставляют бонусы сотрудникам только тогда, когда для этого у них появляются финансовые ресурсы. Кроме того, бонусные системы вводятся только для создания оптимального баланса труда и отдыха.

Если компания тратит половину собранной на Kickstarter суммы на «крутые плюшки», а все рабочее время ими и занимается, она обречена на провал. Корпоративная культура должна изменяться в соответствии с размерами и потребностями компании.

Многие из IT-фирм уже делают шаги в направлении избавления от бюрократии. Остальным следовало бы поучиться у них. Однако формальных процедур можно избежать лишь при условии, что сотрудники компании – адекватные и «взрослые» (во всех смыслах этого слова) люди.

P.S. Другие материалы по теме создания корпоративной культуры:

P.P.S. Интересные материалы из нашего блога на Хабре:

1cloud.ru

Источник

Источник: http://www.pvsm.ru/upravlenie-personalom/161886

Золотые наручники

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

data-eval=if (window.outerWidth

Сейчас наблюдается повышение конкуренции работодателей за эффективных управляющих. По данным аналитических агентств, около 10% всех топ-менеджеров действительно стоят того, чтобы их переманивали. Для того чтобы удержать ценного руководителя, компаниям приходится создавать достойные условия, которые воздержат руководителя от желания сменить место работы

Существуют различные механизмы удержания топ-менеджера в компании. Как рассказал директор по персоналу группы “Сармат” Александр Ступко, в компании принята за основу так называемая система внутрикорпоративных договоров.

Это некая договоренность между работодателем и топ-менеджером, где четко выписаны взаимные обязательства, зафиксированы обязанности топ-менеджера не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и его индивидуальные цели и задачи на отчетный период, которые являются составной частью стратегии компании.

Здесь фигурируют абсолютно реалистичные цифры бонусов при условии достижения индивидуальных целей. Сам факт подписания менеджером этого договора накладывает на него в том числе и некие моральные обязательства.

Договор формально заключается на определенный срок, по истечении которого при достижении четко определенных договором результатов топу будут предложены очень привлекательные финансовые поощрения. Можно утверждать, что это является дополнительным стимулом для сотрудника.

В качестве дополнительной меры по удержанию сотрудника в компании можно использовать оговоренный ранее механизм невыплаты топ-менеджеру бонуса по итогам отчетного периода в полном объеме.

То есть выплачивается какая-то его часть, как правило большая, при этом оставшаяся сумма бонуса идет в накопительную часть.

Таким образом, после каждого отчетного периода в накопительном фонде на время действия договора формируется, как правило, хорошая сумма, которую в случае если топ-менеджер решает уйти по собственной инициативе до окончания действия контракта, он не получает.

А если же топа “уходят” по инициативе работодателя либо срок действия договора оканчивается, то вся накопленная на момент сумма выплачивается сотруднику единовременно. Как показывает опыт, это достаточно весомый фактор удержания.

Что касается вопроса, как лучше страховать компанию от ухода топ-менеджера, то ответ однозначный: нужно не только заниматься удержанием топов как таковым, но и за счет комплексной работы решать вопрос по формированию кадрового резерва. Необходимо, чтобы был введен институт заместителей для каждого топ-менеджера, хотя бы формальных.

Нужно, чтобы такие “заместители” были мотивированы на дальнейшее развитие. Это очень эффективный способ обезопасить компанию от возможного ухода топ-менеджера и рисков быть зависимой от конкретной фамилии топа.

Как рассказал генеральный директор ООО “Электромакс” Сергей Курчавов, в основе стратегии “удержания” — индивидуальный подход и налаженная “обратная связь” с руководством. Кроме того, должен поддерживаться конкурентный уровень оплаты труда.

По словам директора по маркетингу сигарного дома “Фортуна” Смотрича Жанна, прежде всего, необходимо понимать, что избежать переходов не удастся — сегодня абсолютно нетипично работать на одну компанию до пенсии. На рынке труда спрос на топ-менеджеров в разы превышает предложение, поэтому технологии хэд-хантинга будут применяться все более широко.

Одним из серьезных инструментов по удержанию руководителя в компании можно назвать создание условий для интеллектуального развития.

По мнению вице-президента по организационному развитию, партнера компании Softline Елены Гапич, для того чтобы топ-менеджер не искал новую работу, необходимы следующие стимулы: признание, полномочия, вознаграждение усилий, интересные цели и задачи, взаимное уважение в команде.

Необходимо избегать демотивации в таком виде, как отсутствие доверия, неуважение, попытки “воспитывать”, битье за впервые допущенные ошибки, несправедливость в распределении вознаграждения за усилия и результаты.

Для каждого руководителя должна подбирается своя система мотиваций. Как отметил президент холдинга AVentures Group Владимир Колодюк, кого-то можно заинтересовать более высоким уровнем дохода; для кого-то деньги уже не так важны, а ведущим мотивирующим фактором является карьерный рост и возможность обучения.

А для кого-то не важно ни то, ни другое — их мотивирует возможность самореализации. “При этом моя задача как непосредственного руководителя топ-менеджеров холдинга — правильно оценить ожидания каждого из них и предложить такой набор стимулов, который устроит топа.

С другой стороны, есть определенная система, рамки, в которых варьируется размер вознаграждения — они не могут быть кардинально разными для менеджеров, занимающих одинаковые позиции. Мой опыт подсказывает, что этого просто не нужно делать.

Разумеется, я знаю о так называемом принципе “золотых наручников”, о практике удержания топ-менеджеров кредитами и прочих способах, но я уверен, что эффективность деятельности человека, который не хочет, но вынужден работать в компании будет невысокой”, — рассказывает Владимир Колодюк.

Основным мотиватором для руководителя можно назвать карьерный рост. По словам директора по персоналу “Сименс в Украине” Ирины Лабузовой, чаще всего руководителя можно переманить только более интересной работой или более высокой должностью.

В этом случае возможности для мотивации и удержания таких сотрудников ограничены, т. к.

самых высоких должностей в компании немного, и если менеджер такого уровня чувствует в себе силы и способности к решению более крупных задач, а возможности карьерного роста ограничены, то он уйдет туда, где ему эти возможности предоставят.

Наиболее распространенные причины, побуждающие менеджера к переходу в другую компанию:

1. Проблемы взаимоотношений с собственником:

• отсутствие доверия со стороны собственника по отношению к менеджеру;

• неуважение собственником менеджера;

• несогласованность целей или стилей ведения бизнеса нескольких собственников;

• неспособность или нежелание собственника меняться самому и менять свои подходы к ведению бизнеса, когда это объективно необходимо для дальнейшего развития;

• невыполнение собственником своих функций в управлении бизнесом;

• необоснованное и незапланированное вмешательство собственника в операционное управление.

2. Проблемы, связанные с изменением условий ведения бизнеса:

• спад спроса на рынке;

• торговые войны;

• продажа бизнеса в результате слияний и поглощений;

• политические риски (изменения в структуре политических элит, неблагоприятное госрегулирование).

Суммы, которые предлагают, когда хотят перекупить топ-менеджера

ПозицияЗарплата, $(не менее, чем)
Базовая в месяцГодовой доход
Генеральный директор7 000 — 40 000100 000 — 500 000
Финансовый директор6 000 — 8 00078 000 — 100 000
Директор по маркетингу5 000 — 7 00065 000 — 98 000
Директор по продажам5 000 — 15 00080 000 — 250 00
Директор по логистике4 000 — 5 00052 000 — 65 0000
Директор по персоналу4 000 — 7 00052 000 — 98 000
Директор по производству3 000 — 5 00039 000 — 65 000
Директор по связям с общественностью3 000 — 4 00039 000 — 52 000
Директор по информационным технологиям3 000 -6 00039 000 — 78 000

Источник: COMILFO Executive Search

Рыночные тенденции относительно базовой зарплаты и годового дохода для позиций высшего и старшего менеджмента, чтобы она была привлекательной для лучших профессионалов украинского рынка (сумма варьируется в зависимости от индустрии, численности, годового оборота компании и т. д.). Это суммы, от которых начинают разговор, когда хотят переманить успешного менеджера, одного из лучших в Украине

Мнение специалиста

Профессиональный хэд-хантер Илья Фомин, управляющий партнер COMILFO Executive Search, рассказывает, как можно предотвратить уход руководителя

— Первое, что может сделать собственник, — выдвинуть встречное предложение — counter offer.

Такой ход со стороны работодателя может быть только “условно эффективным”: так можно выиграть время на поиск нового менеджера, не более.

Потеря лояльности и взаимного доверия является практически невосполнимой. Оградить менеджера компании от контактов с профессиональными охотниками за головами невозможно.

Кроме того, предложение может поступить напрямую от конкурентов, партнеров, клиентов или поставщиков.

Краткосрочное стимулирование: дополнительные выплаты по достижении определенных показателей в течение месяца — является слабым препятствием переходу менеджера в другую компанию. Значительный годовой бонус, являясь формой краткосрочного вознаграждения, может удерживать управляющего от увольнения в течение финансового года компании.

Гораздо эффективнее долгосрочная форма мотивации: программа опционов (особенно эффективна для публичных и готовящихся к IPO компаний). Ввиду слабого развития фондового рынка долгосрочные планы мотивации топов можно привязывать к измеримым долгосрочным же результатам: рост капитализации, прибыли, достижение ключевых показателей эффективности и т. д.

Кроме того, неплохо работают крупные ссуды, оплата дорогостоящего обучения.

Достойный компенсационный пакет и такие его опции, как медицинское страхование менеджера и членов его семьи, использование служебного автомобиля представительского класса, являются уже не мотивирующими, а гигиеническими факторами. Самым сильным предложением для эффективного управляющего успешной компании является его вовлечение в партнерство.

Источник: https://investgazeta.delo.ua/praktika/zolotye-naruchniki-266794/

Инструменты и технологии управления персоналом организации

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

Наемныйработник – лицо,которое обязуется на основаниизаключенного трудового договора(контракта) исполнять определенныеобязанности, предписываемые работодателем.Это человек, который предлагает свойтруд за вознаграждение.

Работодатель– физическоеили юридическое лицо (фирма), нанимающаяработника. Это предприниматели – людисо свободной инициативой, рискующиесвоими средствами ради получениявыгодного хозяйственного результата.

Наем на работу– это действия, направленные напривлечениекандидатов,обладающих качествами, необходимымидля достижения целей организации. Спривлечения на работу начинаетсяуправление персоналом. В процессе наймасвоевременно удовлетворяется потребностьорганизации в персонале.

Цель, преследуемаяорганизацией при подборе персонала –получить как можно больше потенциальнопригодных кандидатов.

Работодательдолжен четко сформулировать переченьтребований к работнику, и при наймедолжен быть найден консенсус междутребованиями кандидата на должность иожиданиями работодателя.

Затем в процессеотбора осуществляется оценка кандидатовна соответствие заданным критериям(стандартам).

Поиск кандидатовначинается с составления и утверждениязаявки на поиск и подбор сотрудников.

Процесс подбораперсоналаможно представить следующим образом(см. рис. 15)1.

Определение рынка рабочей силы, где будут производиться поиски претендентов

Поиск внутренних кандидатов

Сбор информации о кандидатах

Отбор кандидата в соответствии с установленными требованиями

Оценка документов претендента

Собеседование с претендентом

Медицинское освидетельствование

Обсуждение проекта трудового договора

Заключение трудового договора

Начало работы: расстановка по рабочим местам, испытательный срок

Подбор на вакантную должность (его требование)

Рис.15. Процесс набора персонала

Технологиинаймаработников:

  • при помощи рекламных объявлений в СМИ;
  • обращение в агентства по содействию найму;
  • лизинг персонала – подбор кадров на временные рабочие места;
  • обмен кадров между родственными предприятиями;
  • набор выпускников университетов и колледжей;
  • тщательный отбор тех кандидатов, которые сами обращаются в организации за работой;
  • санкционированный найм на руководящие посты, например, введение должности с надзорными функциями, или когда новый член правления имеет возможность привести «своих» людей, и препятствовать этому невозможно;
  • найм по рекомендации;
  • найм с использованием личных связей и контактов персонала предприятия;
  • обучение и повышение квалификации собственного персонала;
  • универсализация персонала (овладение смежными профессиями, что позволяет выполнять несколько операций);
  • перераспределение заданий (перемещение, перевод на другую работу), обеспечивающее покрытие или устранение потребности в персонале.

Методы набораперсонала из внешних источников могутбыть активными и пассивными. К активнымметодам прибегают тогда, когда на рынкетруда спрос на рабочую силу превышаетее предложение. Это вербовка персонала– налаживание контактов с потенциальнымисотрудниками, ее проводят «вербовщики».Пассивные методы используются привысоком предложении рабочей силы.

Рис. 16. Источники набора персонала

Критерии поискакандидатовв самом общем виде таковы: человеческиеспособности, профессиональные навыки,мотивация.

Т а б л и ц а 12

Преимущества инедостатки внутренних и внешнихисточников

привлеченияперсонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного ростаПовышение степени привязанности к организацииУлучшение социально-психологического климатаНизкие затраты на привлечение кадровСохранение сложившегося уровня оплаты трудаПретендента на должность хорошо знают в организацииПретендент хорошо знает организациюОсвобождение занимаемой должности для молодых кадров организацииБыстрое заполнение освободившейся должности без длительной адаптации«Прозрачность» кадровой политикиВысокая степень управляемости кадровой ситуациейЦеленаправленное повышение квалификации работниковНизкая текучесть кадровРешается проблема занятости собственных кадровПовышение мотивации, удовлетворенности трудомОграничение возможности для выбора кадровВозможны напряженность или соперничество в коллективе при появлении нескольких претендентов на должность руководителяПоявление панибратства при решении вопросов, т.к. еще только вчера претендент был наравне с коллегамиНежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организацииСнижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителяКоличество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрахПереподготовка и повышение квалификации потребуют дополнительных затрат
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбораПоявление новых импульсов для развития организацииПрием на работу покрывает потребность в кадрахСлабее угроза возникновения интриг внутри организацииБолее высокие затраты на привлечение персоналаВозможен рост текучести кадровУхудшается социально-психологический климат среди давно работающихРиски адаптации при прохождении испытательного срока, длительный период адаптацииПлохое знание организацииБлокирование возможностей служебного роста для работников организацииНового работника плохо знают в организации

Источникинабора персоналапредставлены на рис. 16.1

В любой организациисовмещается поиск как внутри организации,так и вовне, потому что у каждого из этихподходов есть свои достоинства и недо- статки (табл. 12) 2.

Целесообразнопридерживаться следующей последовательностидействий по привлечению персонала:1) выбор стратегии привлечения персонала,соответствующей корпоративной стратегии;2) выбор вариантов привлечения персонала(время, каналы, рынки труда); 3) определениетребований к будущим сотрудникам, атакже совокупности процедур, формдокументов и методов работы с претендентами;4) установление уровня оплаты труда,мотивации и перспектив служебного ростадля новых работников; 5) практическиедействия по привлечению персонала.

После того, как мынашли кандидатов на имеющиеся вакансии,нам предстоит их изучить, дать им оценкус целью установления их пригодностидля выполнения соответствующей работыи выбрать лучших из них. Это и называетсяотбором иливыборомработников.

Источник: https://StudFiles.net/preview/2854669/page:14/

Способы удержания персонала в компании

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты.

Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда.

Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей.

Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично.

Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

  • топ-менеджеров;
  • руководителей среднего звена;
  • работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

  • компенсационный пакет;
  • система бонусов;
  • корпоративная культура;
  • система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно.

На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами.

Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма.

Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом.

Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

  • льготы;
  • монетарные инструменты;
  • моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

https://www.youtube.com/watch?v=5w2JODKD6XE

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

http:

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/uderzhanie-personala.html

Как удерживать кадры «золотыми наручниками»

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

Квалифицированные сотрудники — ценнейший капитал компании. Чтобы удержать их, работодатели могут пользоваться не только денежными поощрениями, но и социальным льготами: ДМС и накопительным страхованием жизни.

Это так называемая система «золотых наручников».

Как компании удерживают редких специалистов и топ-менеджеров «золотыми наручниками», рассказывает генеральный директор компании «Независимые Страховые Консультанты» и основатель проекта «Онкострахование» Сергей Катаргин.

Сохранить сотрудника в компании можно с помощью отложенной мотивации, как, например, долгосрочного страхования жизни (ДСЖ).

Основная задача «золотых наручников» — удержать топ-менеджера, ключевого руководителя или высокотехнологичного специалиста за счет денежной компенсации, которую сотрудник получит после определенного времени работы в компании.

При этом, чем дольше сотрудник работает, тем ценнее и опытнее он становится, а его накопительный счет растет соразмерно стажу. Это и «привязывает» сотрудника еще больше к компании, уйдя из которой он буквально теряет накопленную работодателем сумму, которая может достигать внушительных размеров.

Стать обладателем «золотых наручников», безусловно, может далеко не каждый менеджер компании.

Чаще всего этой прерогативой пользуются сотрудники, которые обладают стратегической информацией о компании, ключевыми базами и контактами.

От них может зависеть имидж компании, ключевые бизнес-процессы и деловые связи. Рядовой сотрудник тоже может рассчитывать на «золотые наручники» за особые достижения на благо компании.

Как оформлять опционы в российских стартапах

Выгода компании

«Золотые наручники» позволяют минимизировать риски и для самой компании при потере сотрудника. В случае смерти сотрудника по любой причине, компенсация будет выплачена родственникам застрахованного, а работодатель будет освобожден от неприятной процедуры выплаты материальной помощи.

«Золотые наручники» защищают работодателя не только от потери сотрудника в случае его смерти или болезни, но и если он решит уйти в другую компанию. Выход из такой ситуации оговаривается заранее при составлении договора.

Например, накопленная сумма может быть отдана сотруднику частично или если сотрудник уходит раньше оговоренного срока, накопительная сумма остается у работодателя и тратится на его усмотрение.

Традиционные накопительные программы дают возможность выбрать валюту договора страхования: рубли, доллары или евро. Помимо этого, программа индивидуально рассчитывает размер страхового взноса, исходя из возраста, стажа, квалификации сотрудников, которых работодатель хочет застраховать.

Гарантированный ежегодный доход по таким программам составляет от 2%, однако 100% страховой суммы будет выплачено сотруднику только в том случае, если в компании он проведет не меньше указанного в договоре количества лет. Минимальный срок договора со страховой компанией составляет 5 лет.

Не менее важный для работодателя бонус заключается в том, что расходы на страхование сотрудников не включаются в налогооблагаемую базу.

«Люди, которые ощущают себя безымянной серой массой, не могут любить свою работу»

Золотая клетка специалиста

Система «золотых наручников» привлекает специалистов благодаря своим неоспоримым бонусам.

Созданное чувство защищенности и безопасности себя и семьи заставляет сотрудника забыть о смене компании даже ради более высокого оклада.

Помимо прямых выплат, ДСЖ позволяет сформировать независимое пенсионное накопление, которое в российских реалиях наиболее актуально даже для работников ключевых мест.

Договор страхования на формирование корпоративной пенсии заключается на пожизненный срок. Выплачивается корпоративная пенсия ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или ежегодно, а минимальный годовой доход по ней составит от 2% в рублях и от 1% в долларах или евро.

Условия ДСЖ часто включают выплату компенсаций при наступлении несчастного случая или инвалидности, а также на лечение, реабилитацию и приобретение новой профессии.

Страховые программы могут быть комплексными и обеспечивать материальную поддержку сотрудника при критических заболеваниях, например, при обнаружении рака или наступлении инсульта.

Родственники застрахованного сотрудника получат компенсацию при потере кормильца.

В традиционные программы коллективного страхования можно включить покрытие ряда страховых рисков: смертельный случай, наступление инвалидности, временная потеря трудоспособности, госпитализация, тяжкие телесные повреждения, переломы, ожоги, хирургическое вмешательство, травматическое повреждение, критические болезни и полная потеря трудоспособности. При наступлении любого из этих случаев в жизни застрахованного сотрудника, страховщик будет обязан выплатить индивидуально установленную в договоре сумму. При этом, в случае ухода сотрудника из жизни будет выплачено 100% страховой суммы, в случае приобретения им инвалидности 1 группы — 100%, 2 группы — 75%, 3 группы — 50%.

Страховые взносы по таким программам можно делать как единовременно, так и в рассрочку: раз в полгода или ежеквартально. Застраховать по этой программе компания может сотрудников в возрасте от 18 до 65 лет, в то время как возраст входа по накопительной программе — 16 лет.

Долгосрочные страховые контракты содержат значительные накопления на вложенные средства. Это значит, что владелец (то есть сотрудник компании) может ими распоряжаться как пенсионным или иным фондом и даже изымать, сохраняя при этом страховое покрытие по рискам.

Для дополнительной мотивации работодатель может выдавать ценным специалистам долгосрочные кредиты (чаще всего, на покупку недвижимости) на особых условиях: по низкой процентной ставке или со специальной скидкой, например, у застройщика. При этом, работодатель ограничивает возможность самостоятельно уволить сотрудника до выплаты кредита, поэтому такой возможностью пользуются только самые лояльные сотрудники.

Заложники амбиций

Удержание сотрудника — не единственная цель «золотых наручников». Компания может менять сумму страховых взносов и выплат на свое усмотрение: чем эффективнее, по мнению руководства, сотрудник, тем больше взнос и соответственно страховая сумма.

Такое поведение дополнительно стимулирует сотрудника развиваться, выполнять и перевыполнять рабочие планы и оставаться максимально эффективным. Например, сотруднику ставиться целью выполнение плана за два года.

Если он выполняет его в указанное время — получает определенную страховую сумму. Если выполняет быстрее — сумма увеличивается, если медленнее — сумма уменьшается или специалист вовсе остается без страховых накоплений.

Наймете лузеров — и окажетесь среди лузеров

Еще один важный аспект «золотых наручников» — имидж. Корпоративный имидж, играя не последнюю роль в восприятии сотрудниками роли компании, формирует лояльность работников, клиентов, партнеров и даже конкурентов.

Возможность обеспечить ключевым сотрудникам «золотые наручники» уже определяет компанию как стабильно развивающуюся, социально ответственную и благонадежную.

А положительный имидж, в свою очередь, повышает в геометрической прогрессии не только уровень общественного одобрения, но и прибыль компании.

Источник: https://roem.ru/29-07-2017/255907/golden-cuffs/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.