+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

Содержание

За идею или за деньги? Как определить тип сотрудника

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

Типы характеров, психотипы, акцентуации, принадлежность к поколению, – современный менеджмент не стоит на месте и стряпает бесчисленные классификации сотрудников. Социологи и психологи подпевают бэк-вокалом. У какого угодно руководителя пойдет кругом голова, сколько всего надо понять про подчиненного. А если подчиненных больше десяти? Или больше сорока?

И результаты многочисленные тестов, которые проходят сотрудники, пылятся в шкафах HR-менеджеров, не востребованные реальной жизнью. А руководители продолжают руководить так, как получается. Вроде и хочется как лучше, а получается как всегда.

Я проработала руководителем 14 лет, игралась и в психотипы, и в акцентуации, и в многое-многое другое. А реальную помощь мне оказало только умение слушать своих сотрудников и учитывать ценности каждого из них.

Ведь абсолютно каждый человек большую часть времени говорит о себе. Нужно только научиться слушать и понимать его шутки, интерпретировать анекдоты, крылатые слова, образные обороты, которые он любит использовать, и читать между строк.

Реально ничего сложного, нужно только захотеть.

А чем расскажут пословицы и поговорки

На собеседовании я всегда просила кандидата вспомнить три афоризма, пословицы или поговорки. Одну – обязательно про труд и работу. Наш мозг устроен таким образом, что человек, не готовый к таким вопросам, воспроизводит именно те изречения, которые мгновенно приходят в голову. И в результате озвучивает именно те ценности, которые он разделяет.

«Собрались подруги, а поговорить и не о чем, потому что собрались все пять», – ждите сплетен. «На работе я не гость, унесу хотя бы гвоздь», – я бы не доверила бонусы этому человеку. Слушайте и анализируйте.

Управлять с миллионами в кармане может любой. У среднестатистического руководителя нет возможности платить за каждый чих своему подчиненному. Да и не всегда это действует.

Практика показывает, что рядом с деньгами стоят такие мотиваторы, как профессиональный рост, компания как самоценность и участие в управлении.

Тестирование по Владимиру Герчикову, выявляющее тип мотивации, не всегда есть возможность пройти, а вот нащупать главную ценность в ежедневном общении с сотрудником можно и нужно. Давайте широкими мазками нарисуем портреты сотрудников по Герчикову и объединим их с ценностями.

1. Инструментальный тип

Работает за деньги. Если мотивация составлена грамотно, и у человека есть реальная возможность заработать, то будет он пахать не за страх, а за совесть. Ну, и за копеечку, конечно. Как его распознать? Дайте сложную задачку. И он спросит: «А что мне за это будет? А акция для продажников есть?».

Если вы предусмотрели акцию для клиентов, а продажник получает за участие в ней голый оклад, результат будет несколько отличаться плана в сторону уменьшения. Если за успешное проведение акции продажникам обещаны бонусы, и они у вас инструменталы, результат также отличается от планов, но уже сторону увеличения.

И при этом не путайте вопрос о бонусах с ответом «мне за это не платят». Так реагируют сотрудники совсем другого типа, люмпенизированного. Запомните: инструментальный тип всегда говорит о деньгах, всегда считает и обсуждает мотивацию, всегда предлагает варианты увеличения зарплаты. Это тип, который достигает цели ради денег.

Он идеален для отдела продаж, при условии мотивации «без потолка».

2. Профессиональный тип

Работает ради карьеры, ради повышения профессионализма. Спросите у профессионала, что он выберет, рутину за большие деньги или заковыристую задачку за небольшие. Он выберет интересную заковыристую задачку. Это не значит, что вы можете ему не платить.

Это значит: вы можете платить ему меньше, но обязаны обеспечить профессиональный рост, обучение, творческие и заковыристые задачки. Как его распознать? Дайте сложную задачку. И он не спросит о деньгах, у него загорятся глаза. Он скажет: «Я пока не знаю, как это сделать, но интересно узнать. Пойду спрошу знающих людей».

Такие сотрудники идеальны для должностей с твердым окладом.

3. Патриотический тип

Работает за идею. Таких мало, чаще всего это либо молодые и увлеченные в розовых очках, либо тревожные и благодарные за долгое сотрудничество. Когда даешь такому человеку сложную задачу, его глаза загораются благодарностью за доверие.

О деньгах с ним вообще лучше не говорить. Патриот работает только за идею. Деньги – штука второстепенная.

Если вы с таким человеком работаете давно, и он вам благодарен за сотрудничество, вопрос о деньгах даже поставит его в неудобное положение и вызовет тревожные мысли. Просто давайте ему изредка премию, это повысит благодарность и ненадолго снимет тревожность.

Если вы имеете дело с молодым и увлеченным патриотом, наблюдайте, в какую сторону его потянет, когда придется снять розовые очки. Этот тип идеален для любых бизнес-задач, но встречается все реже.

4. Хозяйский тип

Работает за участие в управлении. Самый сложновоспитуемый, но и самый ценный сотрудник в грамотных руках. И деньги, и профессионализм для него имеют большое значение. Но самый главный мотиватор – возможность прикоснуться к управлению компанией. Дайте сложную задачку и отойдите в сторону.

Он кивнет так, словно он всегда знал, что только он способен справиться с этой задачей. Этот тип через полчаса, максимум через день, принесет вам алгоритм решения задачи с мониторингом, аналитикой и прочими управленческими приятностями. Риски: подсидит, так как рвется к власти.

Если сможете держать в узде, то смело делегируйте самые сложные вещи. Идеален для управленца.

5. Люмпенизированный тип

Работает за страх. Как распознать? Дайте сложную задачку. И он скажет: «А почему я должен? А кто решил, что это моя задача?» О деньгах говорит постоянно, но не так, как инструментал. Задача этого типа: где бы не работать, лишь бы не работать. Платить бессмысленно, все равно работать не будет. Обучать тоже смысла нет.

«Все равно сия наука не пойдет мне, дурню, впрок», как в сказке у Леонида Филатова. Благодарность не знакома людям этого типам. А привлечение их к управлению приведет к печальным последствиям. Только кнут. Идеален для увольнения.

Я не знаю мест, где бы пригодился такой сотруднику, так как управленческие затраты будут слишком велики.

Слушайте своих сотрудников. Истина всегда на поверхности. Управляйте ценностями, и вам не придется запоминать результаты многочисленных тестов.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1986476-za-ideu-ili-za-dengi-kak-opredelit-tip-sotrudnika

Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

19 Янв 2012 Вячеслав Лев в рубрике Lean в России и мире | Добавьте

(средний балл: 5,00; оценок:6)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему. Загрузка… 8 750

Одним из краеугольных камней высокой эффективности деятельности любой компании является подбор сотрудников с правильной мотивацией и дальнейшее верное стимулирование таких сотрудников.

Без этого, ни о какой высокой эффективности речь не идет.

Это же касается внедрения принципов TQM (Total Quality Management — управления на основе качества), Leаn production (Бережливое производство) и других систем, требующих активного вовлечения сотрудников в достижение результата компании.

Для решения перечисленных выше задач существует достаточно много методов, хотя не все из них отличаются результативностью на практике.

Мне повезло встретиться с  автором одной из наиболее глубоко разработанных методик по работе с различными типами мотивации к труду – Владимиром Исаковичем Герчиковым. Сначала я был у него заказчиком, затем учеником и  коллегой.

Владимир Исакович, будучи блестящим ученым и талантливым консультантом предложил внешне достаточно простую, но крайне логичную систему, учитывающую трудовую мотивацию сотрудников и позволяющую обдуманно применять те или иные способы стимулирования.

Из всего изученного, данная система мне представляется наиболее логичной, хотя и недостаточно широко известной. Собственно, с целью расширить доступную информацию об этом эффективном методе и представлен данный материал.

Для начала следует уточнить термины:

Мотивация – это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде;

Стимулирование – внешнее воздействие со стороны управленцев на работников, с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании.

Соответственно и необходимо различать те типы мотивации к труду, которые наличествуют у сотрудников и те меры по стимулированию, которые зависят от менеджмента компании.

Широко известную пирамиду потребностей Маслоу никто не отменял, но она описывает общие потребности человека без выделения отдельных типов предпочтений людей.

В. И. Герчиков выделяет 5 основных типов мотивации к труду, считая, что они могут быть комбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует.

Типы мотивации по В.И. Герчикову:

Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной  ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе.

У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! 

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.  

Помимо выделения вышеописанных типов мотивации к труду, Владимир Исакович предложил четко определенные возможности стимулирования сотрудников с разными типами трудовой мотивации.  

При этом он выделяет виды стимулирования:

  • Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
  • Денежные – зарплата, премии, доплаты.
  • Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
  • Моральные.
  • Патернализм (забота о работнике).
  • Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.
  • Привлечение к совладению и участию в управлении.

В результате появляется следующая картина:

Стимулирование работников с разными типами мотивации

ВидыстимулированияТипы мотивации
ИнструментальнаяПрофессио­нальнаяПатриотиче­скаяХозяйскаяИзбегательная
НегативныеПрименимы денежной компонентойЗапрещеныПрименимы знаковой компонентойЗапрещеныБАЗОВЫЕ
ДенежныеБАЗОВЫЕПрименимыНейтральныеПрименимыНейтральные
НатуральныеПрименимы денежной компонентойПрименимы при акценте на профес­сиональных достиженияхПрименимы знаковой компонентойПрименимы денежной компонентойБАЗОВЫЕ
МоральныеЗапрещеныПрименимыБАЗОВЫЕНейтральныеНейтральные
ПатернализмЗапрещенЗапрещенПрименимЗапрещенБАЗОВЫЙ
ОрганизационныеНейтральныеБАЗОВЫЕНейтральныеПрименимыЗапрещены
Участие в совладе­нии и управленииНейтральныеПрименимыПрименимыБАЗОВЫЕЗапрещены

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивацииПредпочтительная форма и особенности оплаты
ИнструментальнаяСдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы
Профессио­нальнаяПовременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриоти­ческаяОснованная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
ХозяйскаяСдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава
Избегатель­наяПовременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия

Таким же образом, можно расписать, работа с какими характеристиками подходит какому типу мотивации, чего от него ожидать при коммуникации, проявлении инициативы, обучении.

Данный подход не дает готовых конечных решений, но дает возможность осознать какие решения нужны для доминирующего у вас в организации типа мотивации, или для того, который вы выберете целевым.

Очевидно, что необходимость в том или ином типе мотивации к труду диктуется как требованиями конкретных рынков, так и личностными качествами владельцев и топ-менеджмента, той корпоративной культурой, которая уже существует в компании.

Опыт показывает, что перепрыгнуть из одной культуры в другую, т.е. от одного доминирующего типа мотивации (например, сочетания избегательного и патриотического) к другому (сочетание профессионального и патриотического) очень не просто и требует целенаправленных усилий менеджмента, а зачастую, его частичной замены. Однако, если это требования рынка – то другого пути нет.

Использование (культивирование) мотивации сотрудников не соответствующей требованиям рынка – заведомый тупик. Выход из него – переход на ту корпоративную культуру, которая дает требуемую эффективность. Через изменение системы стимулирования, набора сотрудников, их обучения, продвижения и т.д.

Но собственно, это уже тема изменения корпоративной культуры, требующая отдельного разговора.

Хотелось бы еще подчеркнуть, поскольку мой профессиональный опыт лежит именно в проектах связанных с внедрением принципов TQM, Lean, что, при доминировании избегательной мотивации в компании, полноценное внедрение Lean там невозможно; при доминировании патриотической мотивации к труду, следует понимать, что инициаторами изменений, дающими реальную пользу будут, как правило, сотрудники с профессиональным типом мотивации. Руководителями изменений, лишь менеджеры с присутствующей хозяйской и профессиональной мотивацией. Патриотическая мотивация может присутствовать, но у этих сотрудников она не будет доминирующей.

Кстати, эти выводы полностью коррелируют с мыслью Э. Деминга о том, что «Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой». Т.е.

, только сотрудники с наиболее независимыми типами мотивации к труду, требующие к себе реального уважения и возможностей для самореализации могут привнести в компанию что то новое, непривычное.

И уже задача менеджмента ориентировать этот ресурс на решение наиболее важных задач, стоящих перед компанией.

Формат небольшой статьи не дает возможности подробно рассмотреть все аспекты работы с типами мотивации к труду и построения оптимальной системы стимулирования, однако, я надеюсь, что описание типов мотивации и адекватных подходов к стимулированию даст возможность менеджерам, заинтересованным в повышении эффективности компании посмотреть на этот вопрос более объемно, понимая существующие возможности.

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:  или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Источник: http://www.leaninfo.ru/2012/01/19/motivation-and-stimulation/

Ходячая проблема

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

Андрей Вырковский, “Кадровый менеджмент”

Даже “идеальные” в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении.

“Трудный сотрудник” – настолько затертое выражение, что его уже никто не принимает всерьез. Мол, в том и состоит работа HR-менеджера, чтобы таковых в штате не было. В то время как многие HR-специалисты призывают к полному избавлению от проблемных работников, некоторые эксперты разрабатывают целые технологии для их адаптации к успешной работе в компании.

Самое непонятное в проблеме “трудных сотрудников” – их классификация. “Плохих сотрудников вообще не бывает. Кроме совсем уж отъявленных подлецов, – уверена Екатерина Тютюникова, директор по персоналу группы компаний “Рамзай”.

– Как правило, человек может стать “плохим” по вине компании, когда его что-то не устраивает в ее политике”. То есть формализовать характерные признаки “трудного сотрудника” практически невозможно.

Единственный критерий, по которому можно выявить такого работника – это то, что он не вписывается в структуру компании и мешает ей нормально развиваться.

Существует и обратная точка зрения. “На вопрос “плохой – хороший” можно ответить только тогда, когда есть четкие критерии оценки, – считает Ольга Кныш, менеджер по кадрам компании Oracle. – Разрабатываются профессиональные и поведенческие компетенции, создается система оценки по целям (Management by Objectives, МВО). Без этого говорить о “плохих” и “хороших” бессмысленно”.

Поэтому категорию “трудных сотрудников” практически каждый из HR-менеджеров выделяет сам для себя – исходя из особенностей корпоративной культуры и специфики организационной структуры компании.

Вариантов “трудного сотрудника” настолько много, что некоторые HR-специалисты выделяют для себя наиболее общие “опасные” типы и разрабатывают унифицированные способы борьбы с ними.

Так, Екатерина Тютюникова называет такие признаки “трудного сотрудника”:

· Профессиональная непригодность

· Плохие коммуникативные способности

· Недостаток этических ценностей

· Недостаток управленческих навыков

Недостатки в профессиональной деятельности

Это самый простой случай “трудного сотрудника”. Как правило, неэффективные сотрудники появляются в штате по трем причинам:

· Ошибки, допущенные HR-службой при отборе кандидатов

· Ошибки управленческого плана

· Внешние факторы

Многоступенчатое интервью, разработка системы профессиональных компетенций помогают снизить количество ошибок до минимума. Но погрешности все равно случаются. Поэтому в большинстве компаний работают системы постоянного мониторинга и оценки.

Основных ошибок управленческого плана две: недостаточно четко определены обязанности сотрудника или неверно выстроена система мотивации.

В первом случае сотрудник или недогружен, или перегружен работой – что неизбежно сказывается на эффективности его труда (может быть еще один вариант: сотрудник просто не готов к профессиональной деятельности на том уровне, на который рассчитывали руководители).

Во втором случае результативность работы сотрудника постепенно уменьшается из-за того, что, по его мнению, вознаграждение недостаточно.

Внешние факторы, как правило, связаны с проблемами в личной жизни сотрудника. Неприятности в семье, болезни близких, психологические сложности могут значительно уменьшить эффективность деятельности специалиста.

Плохие коммуникативные способности

Обычно сотрудники такого рода попадают в штат из-за ошибок при подборе. Не всегда в этом виноваты сотрудники HR-службы – оценка поведенческих компетенций гораздо более сложна, чем профессиональных.

Кроме того, даже “идеальные” в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. В таком случае сотрудник оказывается исключенным из жизни коллектива.

В результате даже при хороших личных показателях работы страдает командная деятельность.

Кроме того, в эту группу входят и люди, трудные в общении. Для специалистов некоторых профессий отсутствие коммуникативных навыков не составляет проблемы – например, системный администратор может быть совершенно необщительным человеком. Но если таких способностей лишен, например, руководитель подразделения, то правила игры значительно усложняются.

Недостаток этических ценностей

Именно таких людей чаще всего называют “плохими”. Несмотря на приемлемые результаты работы, они создают в подразделении или целой компании нервозную и напряженную атмосферу. Их тяжелее всего распознать при подборе и не менее сложно уволить – для этого нужна воля и желание руководителя.

Недостаток управленческих навыков

Екатерина Тютюникова называет появление таких людей в штате “системной ошибкой”. Действительно, руководитель “не на своем месте” – это, прежде всего, признак несовершенной системы управления.

Как правило, такой менеджер сочетает в себе большую часть признаков “трудного сотрудника” – плохие коммуникативные способности, непрофессионализм и т.п.

Это, наверное, самый сложный тип “трудного сотрудника” – хотя бы потому, что, для того чтобы решить проблемы, появляющиеся в результате его работы, руководство должно признать, что само совершило ошибку, назначив его на занимаемую должность.

Зависимость от прошлых заслуг

Анна Коновалова, директор по персоналу издательства ЭКСМО, выделяет еще специфическую группу “трудных сотрудников” – “заслуженные старожилы”.

С одной стороны, именно эта категория, как правило, сложнее всего адаптируется под новые требования и изменения, необходимые компании.

С другой стороны, такие сотрудники, имеющие авторитет и влияние неформальных лидеров, зачастую являются носителями ценных для компании традиций, знаний и информации, задавая модель корпоративного стиля и поведения.

Слишком высокие требования к работе

Каким бы удивительным это ни казалось, но профессионалы с выдающимися показателями (то есть “звезды”) – еще один яркий пример “трудных сотрудников”. Носители особо ценных для компании знаний часто капризны и своевольны.

Понимая свою значимость для компании, они позволяют себе то, что остальным не прощается.

В подразделении (компании) возникает перманентный разлад: большинство сотрудников не принимают особого отношения к “звездам”, а те требуют все большего и большего.

Неформальная власть

С неформальными лидерами приходилось сталкиваться практически всем HR-менеджерам.

Их основная опасность для бизнеса состоит в том, что официальный руководитель постепенно теряет контроль над группой людей, на которых неформальные лидеры имеют влияние.

Часть сотрудников перестают принимать корпоративную культуру компании и методы ее работы с персоналом. В самом тяжелом случае это может закончиться тем, что корпорация потеряет часть бизнеса – люди уйдут.

Так или иначе “трудный сотрудник” в компании появился. Что с ним делать? Для многих методология действий ограничивается увольнением. Некоторые же пытаются исправить ситуацию.

“Увольнение – если речь идет не о банальной некомпетентности – неизбежно, если ситуация выходит из-под контроля менеджеров, – утверждает Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании “Борлас”. – В этом случае “трудный сотрудник” просто разрушает компанию. Ни о какой управляемости речь идти не может”. Правда, иногда определить, насколько ситуация поддается контролю, достаточно сложно.

Первое, что надо сделать с “трудным сотрудником”, – его найти. Для этого люди, принимающие в компании решения, должны иметь отличную коммуникацию с более низкими уровнями организационной иерархии. Способов для этого много: от формальных (встречи и беседы) до неформальных (внедрение или воспитание агентов влияния, доставляющих необходимую информацию).

Второй этап работы – разговор с проблемным сотрудником, в ходе которого нужно определить причины поведения, которое не устраивает компанию. Список этих причин может быть весьма длинным – причем проблемы часто бывают связаны как с личными качествами человека, так и с его профессиональной неудовлетворенностью. На основании такой диагностики разрабатывается план работы с сотрудником.

Вера Александрова, консультант-психолог компании АНКОР, выделяет некоторые распространенные ситуации, которые могут явиться источником некорректного поведения:

· Нечетко прописаны полномочия сотрудника

· Сотрудник перегружен работой

· Сотрудник недогружен работой

“Для получения более полной информации о проблемах сотрудника может быть очень полезен индивидуальный ассессмент, – продолжает Вера Александрова. – Хорошие результаты дает тестирование в сочетании с консультативной обратной связью. Это помогает сотруднику не только осознать и сформулировать свою проблему, но и найти пути ее решения”.

Степень значимости шагов, на которые готова идти компания, для того чтобы нормализовать работу “трудного сотрудника”, прямо пропорциональна его важности для компании.

“Однажды мне довелось работать с достаточно сложным человеком, специалистом по продажам, – рассказывает Екатерина Тютюникова. – Он был умен, неплохо знал свое дело. Но в отношениях был достаточно резок и требователен.

И мы пошли на компромисс – попросили его систематизировать свои требования и четко определить пожелания”.

Самое тонкое место в большинстве случаев – непосредственные руководители “трудных сотрудников”. Именно с них начинается влияние на проблемных работников. “Человек психологически не любит неприятных разговоров, – объясняет Ольга Кныш. – Но как раз за работу с сотрудниками, в том числе и “трудными”, менеджеры и получают деньги”.

“Трудность” сотрудников, на мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев связана с различными психологическими факторами, а не с профессиональной компетенцией. Более того, с профессиональной точки зрения эти люди очень часто незаменимы для компании. Необходимо научиться принимать поведенческие особенности такого человека, найти к нему особый подход.

Безусловно, это задача, прежде всего, непосредственного руководителя – не только самому научиться принимать человека таким, какой он есть, но и научить команду, в которой работает “трудный сотрудник”, работать с ним правильно и адекватно его воспринимать.

Только так, как показывает наш опыт, можно сгладить возможные проблемы”, – добавляет Ирина Есипенок, директор по персоналу компании “АйТи”.

В некоторых случаях (особенно это касается “звезд” и неформальных лидеров) компромиссы могут касаться системы мотивации и структуры вознаграждения.

Кроме того, руководство иногда разрабатывает целую технологию общения с такими людьми.

“Если выявляется группа лидеров, которые могли бы влиять на качество изменений в компании, то с ними выстраиваются специфические отношения, вырабатывается особый подход”, – рассказывает Анна Коновалова.

В качестве традиционного средства управления “трудными сотрудниками” HR-специалисты часто называют кадровые перемещения, ротацию. Иногда под особо ценных специалистов такого типа даже создаются целые отделы.

Но иногда компромисс недостижим – даже самый ценный сотрудник, разрушающий компанию, не нужен. И если программа адаптации или исправления не приводит к должным результатам, то остается говорить только об увольнении.

Но иногда “трудные сотрудники” нужны компании как воздух.

“Некоторые руководители специально держат в штате специалистов, которые создают определенное напряжение в коллективе и стимулируют работу остальных”, – утверждает Дмитрий Гольтвегер.

“Гиперлояльность сотрудника – тормоз для компании, – добавляет Екатерина Тютюникова. – Если человек не совсем лоялен по отношению к компании, то он критически относится к ее начинаниям и тем самым способствует их улучшению”.

Как управлять трудным сотрудником?

Многие американские консалтинговые компании разрабатывают целые методологии управления “трудными сотрудниками”. Так, Марк Анкерман (Mark Ankerman), президент компании Ankerman Training Solutions, предлагает следующую схему работы:

– Установить ясные цели. Если сотрудники четко представляют, ради чего они трудятся, работодателю значительно легче получить обратную связь. Если работник не представляет, что он должен делать, чтобы достичь определенных целей, его часто записывают в категорию “трудных”. Чем яснее политика компании, тем проще персоналу соответствовать ей

– Регулярно получать информацию об изменениях. После того как установлены цели, надо получить представление о том, как они достигаются.

Если вы проводите ежемесячный мониторинг работы персонала, для “трудных сотрудников” нужно установить еженедельный график.

Даже если эти встречи будут короткими, проблемные работники будут ощущать, что вы в курсе всех событий, и стараться не допускать просчетов

– Проводить открытые обсуждения. В компании должна быть хорошо налажена система коммуникаций. Если вы получаете информацию о каких-либо проблемах, выносите ее на открытое обсуждение. Если вы чувствуете, что проблемы неизбежны, найдите дополнительное время, для того чтобы их решить. Предоставьте сотрудникам возможность рас-

сказать вам о конфликтных ситуациях и обратитесь к подчиненным с просьбой помочь в их решении. Если сотрудники хотят обсудить проблему открыто, вы должны быть уверены в том, что они будут агентами изменений и источником информации о том, как ее решить

– Запланировать следующие шаги. Большинство компаний разрабатывают списки шагов, которые могут быть предприняты в дисциплинарных целях. Если сотрудник остается “трудным”, в дело должен вступить его непосредственный руководитель.

Слишком часто менеджеры и руководители игнорируют тревожные сигналы и надеются, что все изменится к лучшему. Разработайте план действий на случай проблем с “трудным сотрудником”.

Предоставьте работникам информацию о том, к каким последствиям может привести ненадлежащее поведение и каких действий вы от них на самом деле ожидаете.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ap/pro-problem.html

23 основные ошибки при решении проблем с людьми (часть №2)

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

В предыдущей статье (часть №1) мы поговорили о 10 типичных ошибках при решении проблем с людьми. Сегодня закончим разговор порцией из 13 не менее типичных ошибок.

Ошибка №11. Не учитываем тип человека

Некоторые книги утверждают, что общаться с людьми нужно так, как ты хотел бы, чтобы общались с тобой. Это, конечно, неправда. Общаться с другими людьми надо так, как они хотели бы, чтобы с ними общались.

Приведем пример. Вы решаете обсудить со своим начальником важную проблему. Готовите обоснования, рисуете презентацию часа на два — вопрос-то серьезный! Потом назначаете совещание. Начальник приглашение принимает, но на совещание не приходит. Вы назначаете новое совещание, история повторяется. И так три раза.

В этот момент вам начинает казаться, что ваш вопрос начальство не интересует. Это не так. Возможно, ваш начальник просто человек другого типа.

Он все время на бегу, весь в решении кризисов и проблем, и у него нет двух часов на спокойное обсуждение чего бы то ни было.

Когда он принимает приглашение на совещание, время еще есть, а потом его время раздербанивают по клочкам другие желающие. Возможно, свою идею нужно просто подавать по-другому.

То же касается и аргументов. Если для человека важны деньги, то не надо ему рассказывать про «падающую мотивацию», «расстроенных людей» и «технологии по уму», даже если вас самого эти слова заводят со страшной силой. Можете показать, где тут деньги — показывайте, не можете — не приходите совсем.

Ошибка №12. Перед обсуждением у вас есть ровно один «убойный» аргумент

В попытке избежать Ошибки №8 («Не готовимся»), люди начинают что? Сюрприз — готовиться! При этом пытаясь придумать самый-самый убойный аргумент, который тут же объяснит человеку, что эта ситуация — неправильная.

По закону подлости к единственному аргументу человек не прислушается. И что тогда делать дальше? Давить на него? Или с понурым видом идти думать дальше?

Приходить на обсуждение с одним аргументом, это как приходить чинить неисправность в автомобиле с одним ключом: можете угадать, но скорее всего, не угадаете. Набор ключей всегда лучше, чем один ключ (кроме тех случаев, когда он разводной :)).

Ошибка №13. Аргументы говорят о том, почему для вас эта ситуация является проблемной

Как там говорил Дэйл Карнеги: «Когда я иду на рыбалку, то беру с собой червяков, потому что рыба любит червяков. Хотя лично я люблю клубнику со сливками.»

Как происходит интуитивный процесс подбора аргументов? Мы видим проблему, понимаем, почему эта ситуация является проблемной и дальше подбираем аргументы, которые показывают, что эта ситуация является проблемной. Для нас.

Но всегда ли то, что является проблемой для нас, автоматически является проблемой для другого человека? Многие менеджеры почему-то уверены, что все их проблемы автоматически являются проблемами для других сотрудников. Это даже рядом не так.

Если между сотрудником и менеджером присутствует высокий уровень доверия, тогда да, человек будет любой запрос менеджера воспринимать как руководство к действию. Если в должностной инструкции четко прописано, что надо делать так, тоже хорошо.

Но если должностных инструкций нет или они очень общие (как зачастую бывает в области ИТ), доверия нет, то аргументы должны быть направлены на то, чтобы показать, почему эта ситуация является проблемной для сотрудника, а не только для менеджера. К таким аргументам люди прислушиваются гораздо лучше.

В качестве примера: сотрудник намеренно опаздывает на совещания, где происходит распределение задач на сегодня. Аргументация сотрудника: эти совещания никому не нужны.

Первая группа аргументов (неудобно менеджеру): теряется контроль над проектом; не знаем, что ты вчера сделал; не можем тебя спросить какой-то вопрос.

Вторая группа (плохо для сотрудника): все интересные задачи разбираются до твоего прихода; остаются только рутинные задачи; на рутинных задачах я не могу оценить твой прогресс; как мне тогда оценивать твое повышение и т.д.

Ошибка №14. Пытаемся вывалить сразу все аргументы

Иногда, увлекшись подготовкой аргументов, в обсуждении все аргументы вываливаются одним большим блоком. Будьте уверены, собеседник всегда услышит только последний аргумент. И если он его отметет, то что делать дальше? Заново повторять свои первые аргументы.

Это будет выглядеть немного идиотически, а по сути является тактической ошибкой в обсуждении.

Ошибка №15. Готовы обсуждать только свою проблему

Наблюдая за многими менеджерами, заметили эффект однопоточности. Это значит, что человек может эффективно либо говорить, либо слушать. Пришел обсуждать свою проблему — и говорит. В ответ сотрудник пытается рассказать про свои проблемы, но слушание менеджера отключено — процессор занят говорением.

В итоге, начинается перепихивание проблемами: менеджер говорит про свою, сотрудник про свою. Так перепихивать можно довольно долго. При том, что гораздо правильнее с тактической точки зрения вначале рассмотреть проблему собеседника. И тогда согласно правилу взаимного обмена (привет социальным психологам) человеку не останется ничего другого, кроме как слушать потом про вашу проблему.

Ошибка №16. Сразу предлагаем решение

После хороших тренингов, семинаров и конференций у людей случается, мы это называем, припадок энтузиазма. Вернувшись на работу, они начинают фонтанировать идеями и рац.предложениями: «Ребят, давайте внедрим Kanban!», «Давайте проводить встречи 1:1!», «Давайте по утрам петь гимн нашей компании, от этого всем будет лучше работаться!»

На любое предложение у людей, не пораженных припадком энтузиазма, в глазах тут же встанет немой вопрос: ЗАЧЕМ? Ну, действительно. Вы же как-то раньше работали? Работали? Продукты делали. Планы выполняли. И все было хорошо. Так зачем что-то менять?

Когда сразу предлагается решение, люди зачастую не видят проблему, которую вы хотите решить. Или они не согласны с тем, что это вообще надо решать, что это проблема. Возникает сопротивление, которое не уйдет, пока вы не сойдетесь в понимании проблемы. При этом настойчивость при пропихивании решения не всегда помогает людям увидеть проблему и согласиться с ней.

Ошибка №17. Не продумываем, как решение может быть воспринято другими людьми

Иногда предыдущая ошибка комбинируется с тем, что решением задеваются другие люди. И вы не всегда знаете, как они это воспримут, и как отреагируют.

Например, вы пришли работать в новую компанию и решаете на всех послать письмо про то, как лучше работать. Ссылку на статью «10 лучших практик программирования 2015».

Как это воспримут другие люди? Да бог его знает.

Кто-то с воодушевлением: «О, круто, зачитаем!» А кто-то может с недоумением: «С какого… непонятно кто учит нас работать? Только пришел в компанию, ни в чем еще не разобрался, но уже выступает.»

Причем, что самое интересное, недоумение обычно исходит от людей, имеющих вес и авторитет, которые могут повлиять на судьбу только что пришедшего человека в этой конкретной компании. В нашей практике был случай, когда обратка от такого человека прилетела через полгода и закончилась для человека не только увольнением, но и гипертоническим кризом.

Поэтому хорошо бы заранее продумать, как решение может быть воспринято другими людьми. Не знаете, как они воспримут — посоветуйтесь с теми, кто может знать. Например, с начальником.

Ошибка №18. Предлагаем решение сами

За чье решение люди ощущают бОльшую ответственность? Ответ вроде бы очевиден: за свое. Это означает, что в обсуждении проблемы между менеджером и сотрудником, решение должен предлагать сотрудник — в случаях, когда ему это решение нужно будет потом исполнять.

В реальности происходит по-разному. Мозг многих менеджеров довольно неплохо заточен на решения. Есть проблема — есть решение. И если менеджер в обсуждении сразу не пропихивает решение (Ошибка №16), то согласовав с человеком проблему, тяжело удержаться от того, чтобы предложить ему вести себя вот так. Потому что всем же очевидно, что надо вести себя вот так!

Но, как говорит Ицхак Адизес: «Хорошего менеджера можно узнать по шрамам на языке, потому что ему приходится часто прикусывать язык.» Поэтому вспоминаем советы Адизеса, прикусываем язык и задумчиво вопрошаем: «Так как бы нам это решить?..»

Ошибка №19. Приходим к начальству без решений

Единственный случай, когда решение должно исходить с нашей стороны — это обсуждения с руководством. Начальству так вдруг не скажешь: «Так как решать будем?»

В глазах любого начальства принесенная проблема — это головняк. Вот вчера все было хорошо, а сегодня пришли вы со своим головняком. Вот спасибо вам большое.

Поэтому должно быть решение, а лучше веер решений + объяснение, почему вы эту поблему на своем уровне решить не смогли + причина по которой вы пришли: не можете выбрать среди вариантов решений; хотите узнать, какая поддержка может быть вам оказана по каждому решению и т.д.

Ошибка №20. Критикуем чужое решение вместо того чтобы его дорабатывать

Если предложить человеку высказать его решение проблемы, есть риск, что он выскажет что-то не то. В этот момент захочется либо предложить свое решение (см. Ошибку №18), либо вначале объяснить, почему его решение плохое: «Оно не сработает, потому что А, Б и В.» В этот момент у человека может включиться режим ЗАТО: «Зато это можно быстро реализовать», «Зато денег заработаем» и т.д.

Чтобы не дать человеку впасть в режим ЗАТО лучше помочь ему доработать решение наводящими вопросами: «А как бы нам сделать так, чтобы избежать А, потому что А случится через 3 месяца?»

Ошибка №21. Не фиксируем решение (все понимают по-своему)

Чем хороши не записанные решения? Тем, что их все понимают по-разному. Типичный диалог:— Коллеги, есть такая мысль — начать делать XYZ.— О, это отличная идея!

— Супер, тогда переходим к следующему вопросу!

Источник: http://blog.stratoplan.ru/23-common-mistakes-while-troubleshooting-people-2/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.