+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Содержание

Как владельцу компании помирить враждующих топ-менеджеров — три совета | Rusbase

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Экономика компании ухудшается. Она, словно двигатель автомобиля, сбрасывает обороты, а нажатие до упора на «педаль газа» не помогает. Замедляются ключевые циклы бизнеса, что ведет к сокращению денежных поступлений. При этом постоянная часть расходов растет, как обычно.

Согласование бюджета постоянно сдвигается и усложняется. Каждое подразделение, выдумывая собственные страшилки, настойчиво «тянет одеяло на себя». Каждый вопрос в компании нужно буквально проталкивать. А уж тем более новый проект или идею. Практически все стыковые вопросы решаются в кабинете владельца компании.

Руководители то ли не могут, то ли не хотят договариваться самостоятельно. Никто из топов не торопится брать на себя ответственность, если вопрос не замыкается на его непосредственных подчиненных. Инициативы гаснут.

Все это последствия конфликтов между топ-менеджерами. Конфликты стоят очень дорого, а платит за них именно владелец. Что делать?

1. Улучшите общую атмосферу в компании

Для этого необходимо начать с главного, то есть с себя. Компания — показатель текущего состояния личности ее владельца. Сложно представить себе позитивного человека, живущего в гармонии с миром, который собрал вокруг себя группу взвинченных, разобщенных и мстительных сотрудников.

Собственник может привычно и умело подавлять беспокойство или скрывать ожесточение под маской уверенности. И это может ввести в заблуждение тех, с кем он общается коротко или издалека. Но топ-менеджеры считывают такие сигналы. Потому что умение сделать выводы из неочевидного – одно из главных отличий топа от рядового сотрудника.

Как транслировать топам позитивные сигналы?

Ответ прост и его знают все: действовать из своего «внутреннего центра», находясь в гармоничном, равновесном движении.

Просто ответьте на эти вопросы:

  • Зачем вам нужен этот бизнес?
  • Он усиливает или ослабляет ваш личный ресурс?
  • Не стала ли ваша работа только привычкой или необходимостью?
  • Может быть, достаточно всего лишь немного снизить скорость, позволив событиям развиваться в естественной для них динамике?

Бизнес должен приносить удовольствие своему владельцу. Возможно, дело не в бизнесе, а в иных сферах жизни? Ответить на эти вопросы и скорректировать свои обстоятельства может только сам собственник.

Владелец, находящийся в позитивном, ресурсном состоянии, не мучается вопросом, как ему замотивировать своих топов. Им будет вполне комфортно следовать за своим лидером, так как владельцы серьезных компаний — люди в большинстве своем незаурядные, общение с ними — уже определенная ценность.  

Разумеется, собственник компании вправе выстраивать ее «под себя», проявляя всю гамму эмоций. Но здесь важными становятся не только свобода и комфорт владельца, но также свобода и комфорт его подчиненных — ровно в той степени, в которой конкретный сотрудник влияет на результаты работы компании.

Помните, что мы зависим от тех, кому платим, больше, чем они от нас. Сотрудник рискует своим доходом, а мы рискуем всей прибавочной стоимостью, которую он должен принести компании.

Более спокойное и гуманное отношение к сотрудникам со стороны владельца создает возможность устранения многих причин для конфликтов.

Подумайте и о внутреннем PR — вакуум в информационном поле компании в проблемных точка роста быстро заполняется негативом. Поэтому необходимо целенаправленно формировать позитивное отношение команды к вашим усилиям.

2. Интересы топ-менеджеров должны быть сонаправлены

Бесполезно призывать к согласию или угрожать наказанием за ссоры, если базовые интересы вашего топа — работать за деньги и двигаться вверх, создавая свой контекст — входят в жесткое противоречие с ровно таким же интересом его коллеги.

Интересы топ-менеджеров должны различаться ровно в той мере, чтобы поддерживать систему «сдержек и противовесов».

Она позволяет развиваться и снижает риск злоупотреблений. Но в целом интересы ключевых фигур бизнеса должны быть сонаправлены.

Чтобы это сделать, используем трехшаговую методику:

Начинаем с ключевых, приносящих доходы, бизнес-процессов компании. Процесс должен одинаково трактоваться всеми вовлеченными лицами, а для этого — быть подробно описан. Технологий описания много — от индивидуальной работы с каждым топом по отдельности до проведения стратегических сессий со всеми ключевыми фигурами компании одновременно.

Учитывая конфликтную обстановку, описание бизнес-процессов начинать следует с двусторонних встреч: топ-менеджер, владеющий процессом, с одной стороны, и сотрудник/внешний специалист, ответственный за перемены, с другой.

Одинаковое понимание процесса позволит скорректировать в нем роль каждой ключевой персоны. Возможно, вам придется перераспределить обязанности и полномочия топов, но это решение уже будет восприниматься как подготовленное и обоснованное.

Расстановка приоритетов для каждой роли. Это является делом самого топ-менеджера, его статус предполагает умение выделять приоритеты не только для себя, но и для своих подчиненных. Этот шаг наиболее конкретно влияет на ежедневное поведение ключевых фигур компании.

Ненадлежащее выполнение этого шага может частично обессмыслить успех предыдущих шагов.  Поэтому вам необходимо проконтролировать устойчивость новых установок ваших топ-менеджеров.

Пример. Работая с собственниками двух известных московских девелоперских компаний полного цикла, я имел возможность наблюдать, насколько различные инструменты они использовали, влияя на свою команду.

  • Первый обладает импульсивным, боевым характером.

В стремлении как можно скорее взять максимальную долю рынка, он стремился все контролировать лично, одновременно подыскивая человека, на которого можно было бы переложить всю рутину. Времени в сутках у него катастрофически не хватало.

За 5 лет он трижды сменил команду топ-менеджеров, пошагово нащупывая пригодный для себя тип делегирования полномочий и обязанностей.

Большинство уволенных отзывается о нем с симпатией, хотя говорят об атмосфере стресса. Планомерной «утряской интересов» он не занимался, предпочитая ситуативные, не всегда эффективные решения.

Впоследствии, когда искомый CEO все же появился, система была выстроена достаточно эффективно.

Первый собственник демонстрирует подход лидера, за которым либо следует идти «без страха и упрека», либо не идти вовсе.

  •  Второй является скорее стратегом-наставником.

Обладая нетипично комфортным для собственника крупного холдинга стилем общения, он выстроил крайне стабильную команду, где каждый знал свое место. Здесь я призывал собственника к увеличению динамики, к определению каждого сотрудника не столько по оси «свой – чужой», сколько по оси «эффективен – неэффективен».

Его холдинг был словно армирован дружескими и родственными связями топов, как арматура укрепляет кирпичную кладку. Внутренняя пропаганда работала на 120 процентов. С моей точки зрения, слегка усилить противоречия между топами, и ужесточить оргвыводы, только помогло бы делу.   

3. Устраните межличностные противоречия

Плохая новость в том, что устранить противоречие этого типа труднее прочих. Изменить личность взрослого человека или хотя бы его поведение при неизменности окружающих обстоятельств — очень сложно.

Хорошая же новость состоит в том, что в действительности эти противоречия несущественны в сравнении с описанными в двух предыдущих пунктах. У абсолютного большинства людей достаточно базовых социальных навыков для приемлемого сосуществования с коллегами. И уж тем более этими навыками обладают топ-менеджеры.

Но всегда остаются и кадровые способы решения проблемы..

При устранении двух предыдущих проблем имеющиеся мелкие ссоры утихнут сами собой, либо приобретут более позитивный оттенок. Решения по оставшимся противоречиям станут более очевидными, причем не только вам, но и окружающим. В этом эффект более активного обмена мнениями и информацией, происходящий на этапе сонаправления интересов топ-менеджеров.

Даже те, кто, с вашей точки зрения, виновен в конфликтах, будут воспринимать ее как более объективную, и скорректируют свое поведение хотя бы частично. В самом крайнем случае, остаются кадровые способы решения этой проблемы.

Материалы по теме:

Как запомниться на собеседовании и выделиться на фоне остальных кандидатов

Как поднять моральный дух сотрудников, которые работают в праздники

Как смириться с нелюбимой работой – 6 советов

7 каверзных вопросов, которые могут задать на собеседовании в

Скоро мы будем делить свои рабочие места с ИИ – радоваться этому или опасаться?

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/pomirit-top-menedzherov/

iTeam

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Классические теории фирм основаны на том, что менеджеры действуют только в интересах акционеров или собственников бизнеса, и именно такая установка, казалось бы, позволяет построить идеальную модель работы финансовых механизмов и экономики в целом. Как это ни печально, финансовые теории далеки от действительности, в том числе и потому, что при выборе управленческих решений менеджер меньше всего склонен руководствоваться интересами акционеров.

Глава из книги Брайана Трейси “Как управляют лучшие”

В любой организации никогда не меняются семь основных вещей — основные обязанности лидера. Ваши способности в каждой из этих областей, оцененные по шкале от 1 до 10, определяют, насколько вы сами цените себя и какую пользу приносите своей организации. Перечислим их ниже.

Первая обязанность — постановка и достижение бизнес-целей

Главнейшая причина неудач многих компаний и руководителей — это неспособность добиваться целей в области продаж, роста и прибыльности, за которые лидер несет ответственность.

Постановка и достижение бизнес-целей охватывает все аспекты стратегического планирования и планирования рынка, включая: продукты, услуги, персонал, продуктивность, продвижение, финансы и реакции конкурентов.

Позже мы еще коснемся этих решающих факторов.

Вторая обязанность — инновации и маркетинг

Как говорил известный американский ученый и специалист в области управления Питер Друкер, цель организации — “создавать и удерживать клиента”.

Компании способны создавать и удерживать клиентов лишь с помощью постоянных инноваций продуктов, услуг, процессов и методов продвижения на рынке.

По словам Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, “все стратегическое планирование — это планирование работы на рынке”.

Третья обязанность — устранение проблем и принятие решений

Эта обязанность настолько важна, что я посвящу ее описанию целую главу. Чтобы стать эффективным лидером, вы обязательно должны овладеть умениями решать проблемы и принимать решения.

Помните: недостигнутая цель — это просто нерешенная проблема. Невыполненный план продаж тоже нерешенная проблема. Между вами и желанным успехом в бизнесе стоят только проблемы, трудности, помехи и преграды.

И ключ к вашему успеху — способность решить их, обойти или преодолеть.

Четвертая обязанность — расстановка приоритетов и концентрация на основных задачах

Одна из важнейших задач лидера — направлять ограниченные ресурсы, особенно человеческие и финансовые, в те области, где они могут внести самый большой вклад в успех компании. По закону исключенного третьего, если делаешь одно, приходится отказаться от другого.

Время — самый дефицитный ресурс. Его всегда мало, оно быстро проходит, его не вернешь и ничем не заменишь. Умение распределять время может сыграть решающую роль во всех ваших достижениях — или их отсутствии.

Пятая обязанность — быть примером для подражания

Альберт Швейцер писал: “Нужно учить людей на примерах, потому что других уроков они не усвоят”.

Всем известно, что пример, который вы подаете — а в это понятие входят качества вашей личности, взгляды, привычки в работе и особенно обращение с другими людьми, — задает тон в вашем отделе или организации.

Нельзя просто взять и поднять моральный дух сотрудников; он всегда зарождается в высших эшелонах и оттуда распространяется по всей компании. У хорошего генерала не бывает плохих солдат.

Полезно постоянно задавать себе такой вопрос: какой была бы моя компания, если бы все в ней были точно такими, как я?

Один из лучших специалистов по управленческому коучингу Маршалл Голдсмит, сотрудничавший с топ-менеджерами из списка Fortune 1000, за многие годы работы продемонстрировал: одно-единственное изменение в поведении одного из основных руководителей организации может дать положительный эффект, который, подобно кругам на воде, повлияет на огромное количество людей. Настоящие лидеры всегда ведут себя так, будто они находятся в центре внимания, — даже когда их никто не видит.

Шестая обязанность — убеждать, вдохновлять и мотивировать людей следовать за вами

Как считает один из крупнейших специалистов в области менеджмента Том Питерс, лучшие лидеры воспитывают не последователей, а новых лидеров. Конечно, вам требуется, чтобы подчиненные проявляли инициативу и были свободны для воплощения своих задач в жизнь. Но все инициативы должны поддерживать и обеспечивать то, чего вы пытаетесь достичь как лидер.

Если люди не следуют за вами, значит, вы не лидер. Если никто не слушает вас, не верит вам и не интересуется вашими словами, успеха вам не видать как своих ушей. Если люди просто автоматически выполняют то, что от них требуется, чтобы получать зарплату, то даже наилучшая деловая стратегия компании потерпит неудачу.

Вы должны мотивировать людей, чтобы они воплощали ваше видение, разделяли, выполняли поставленные задачи и достигали целей, а также принимали миссию компании такой, какой ее видите вы. Сегодня, чтобы за вами шли, недостаточно командовать и контролировать — нужно заслужить доверие и уважение сотрудников. Это ключ к стабильному успеху лидера.

Седьмая обязанность — выполнение необходимых задач и получение результатов

В конечном счете, способность получать результаты, которых от вас ждут, и есть решающий фактор, определяющий ваш успех.

На страницах этой книги я предложу вам ряд простых, проверенных, практических методов и приемов, которые используются многими топ-менеджерами и владельцами компаний для того, чтобы быстрее получать лучшие и более предсказуемые результаты в самых разных компаниях и организациях, в любой экономической ситуации.

В каждом кризисе сокрыта возможность

“Профессиональные военные молятся за мир, а надеются на войну”.

В чем смысл этого высказывания? В том, что военные молятся за мир, потому что война ужасна. Любой разумный человек хочет прожить как можно дольше и в мирных условиях, и военные не исключение.

Тем не менее, только во время войны, в решающие моменты на поле боя они могут проявить себя и быстро добиться повышения в звании.

Военнослужащие в глубине души надеются на войну, которая дала бы им шанс доказать, что им по плечу более высокая командная должность.

Австрийскому психиатру Виктору Франклу, создателю логотерапии, которому удалось выжить в Освенциме, принадлежит известное высказывание: “Последняя великая свобода человека — свобода выбирать свое отношение к любым обстоятельствам, в которых он оказался.

Компания одного моего знакомого топ-менеджера пострадала от резких изменений в экономике: ее продажи снизились на 40 процентов менее чем за год.

Так вот он рассказал мне, как сохраняет позитивный настрой день за днем: “Когда я встаю по утрам, мне нужно принять решение: быть счастливым или очень счастливым.

Поэтому я решаю, что сегодня буду очень счастливым, и эта мысленная установка сохраняется весь день, что бы со мной ни случилось”.

И вы можете выбирать свое отношение к обстоятельствам, как бы они ни складывались. Можно решить сохранять позитивный настрой, проявлять конструктивный подход и дальновидность.

Или рассматривать каждый кризис как возможность, даже если пока она всего лишь позволит вам расти, набираться опыта и стойкости.

Возможно, это выльется в те “повышения в звании на поле боя”, которые станут важными ступеньками вашей карьеры.

Добро пожаловать в XXI век.

Подробнее о книге Брайана Трейси “Как управляют лучшие”

Источник: https://iTeam.ru/publications/corporation/section_99

Собственник vs топ-менеджер: азбука отношений

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Александр КОЗКА

Состояние и дальнейшее развитие компании напрямую зависят от уровня профессионализма, управленческих и личностных качеств ее руководителя. Эта аксиома бизнеса работает в случае наличия эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности. Но не менее важным является вопрос выстраивания продуктивных отношений с собственниками компании

Конфликтные зоны

Принятие стратегических решений для развития бизнеса, повседневное управление деятельностью компании — главные функции наемного топ-менеджера (далее — ТМ). Но именно они лежат в основе сложности отношений между последним и собственником предприятия.

Как показывает практика, существует три условных этапа взаимоотношений между владельцем и руководителем предприятия: постановка задачи, процесс ее выполнения, оценка результатов.

Постановка задачи
Данный этап предусматривает определение ключевых бизнес-целей компании и целей руководителя, направленных на выполнение поставленной задачи. Для того чтобы не породить конфликт уже на этапе целеполагания, необходимо уделить особое внимание определению стратегии и поиску ресурсов.

При постановке задачи за основу берется планирование деятельности предприятия на определенный период. Планирование осуществляется на основе фактических показателей компании в прошлые периоды с учетом текущей динамики рынка.

Процесс выполнения работы
На конфликты, возникающие при выполнении ТМ непосредственных функций, зачастую влияет его и собственника личное мнение о том, кто и что делает в ходе рабочего процесса.

Здесь изначально должна быть внесена предельная ясность, и именно ТМ должен быть в ней заинтересован в первую очередь.

Если же в силу каких-либо причин это не было сделано с самого начала, ТМ следует проявить инициативу и оперативно выяснить ситуацию у владельца.

Оценка результатов работы
Этот этап в значительной степени определяется тем, какие результаты ожидались.

Во внимание принимаются показатели деятельности компании, полученные по поставленным задачам и под которые были отведены необходимые ресурсы, а также оценивается, как именно достигнут результат.

Предпочтительно, чтобы оценка происходила в режиме открытого диалога, благодаря чему каждая сторона может заявить о своей позиции и услышать мнение другой стороны.

Приведем три наиболее типичных случая возникновения конфликтных ситуаций, почерпнутых из практики бизнеса (на самом деле их перечень значительно шире).

Собственник пытается руководить бизнесом. Чаще всего это происходит в «молодых» компаниях. В этом случае возникает конфликт, связанный с совмещением одним человеком двух должностей с различными функциями.

Собственник оттягивает передачу управления. Данная ситуация возникает, когда владелец уже осознает необходимость привлечения к управлению компанией наемного ТМ, но еще морально не готов ему доверять.

Несмотря на декларативную готовность делегировать полномочия ТМ, такой собственник в повседневной деятельности своих обещаний не выполняет, продолжая осуществлять контроль, а нередко и активное вмешательство в решения ТМ.

Отсутствие единой позиции среди нескольких собственников. Причиной конфликтов становится также наличие разногласий или напряженных отношений среди собственников предприятия.

Они могут иметь различные, а нередко прямо противоположные взгляды на развитие бизнеса.

В этом случае ТМ становится заложником ситуации и фактически не имеет возможности четко определить цели и направления деятельности организации.

Считается, что идеальный формат эффективного функционирования бизнеса — когда собственник и наемный ТМ являются полноправными партнерами и участниками процесса. Противоположностью является состояние, когда владелец ограничивается получением дохода, оставаясь лишь пассивным наблюдателем, или когда ТМ отстранен от реального управления, являясь своего рода «свадебным генералом».

Если собственник не может отойти от повседневного процесса руководства предприятием, образуются два центра принятия управленческих решений, что, как правило, приводит к потере конкурентоспособности бизнеса из-за неэффективного руководства. При этом ТМ превращается в лишнее и ненужное звено цепочки управления, а его статус и профессиональная репутация постепенно обесцениваются.

И, наоборот, в случае полного отстранения от дел компании, ее владелец рискует быть вытесненным из бизнеса — либо по причине вывода ТМ денег и активов, либо в связи с неэффективностью бизнеса из-за отсутствия компетентности и хозяйского отношения со стороны наемного ТМ. В обоих вариантах это может закончиться как минимум потерей ресурсов, в более тяжелых ситуациях — банкротством.

Доверяя, проверяй

Корпоративное управление предполагает делегирование полномочий. Но для определения степени доверия необходимо четкое понимание границ этого самого доверия.

Согласно сложившейся практике владельцы осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают ТМ в принятии решений по срокам или суммам сделок. Однако существует немало организаций, где собственники делегируют практически все полномочия ТМ.

В этом случае последний наделяется такой полнотой управленческой власти, которая позволяет ему контролировать все финансовые потоки, подчинить все службы компании (юридическую, финансовую, службу безопасности и т. д.).

В результате собственники фактически никак не влияют на деятельность фирмы, что зачастую и приводит к возникновению конфликтной ситуации из-за злоупотребления ТМ своими полномочиями.

Основные обязанности собственника — контроль и развитие бизнеса. Это подразумевает такое влияние владельца на предприятие, которое и приводит компанию в необходимое ему состояние.

Если же предприятие убыточно или не демонстрирует динамику в развитии, то, скорее всего, контроль не достаточен.

Контроль бизнеса — это определенное влияние на компанию, а не просто ревизия ее деятельности и отслеживание ключевых показателей.

При организации контроля собственник должен учитывать следующее:

  1. Бизнесу необходимо не только развитие, но и защита, его стабильность должна быть на первом плане. Кроме текущей прибыли, нужно брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
  2. Ошибкой является подмена контроля бизнеса только контролем ТМ. Собственник должен контролировать весь бизнес, компанию, а не только деятельность ТМ, который является лишь звеном, пускай и важным, в управлении предприятием. Например, ТМ как наемный работник может быть уволен, и владельцу придется контролировать уже другого человека, тогда как контроль над бизнесом может быть потерян. Если же контролируется бизнес, то собственника меньше волнует, кто конкретно выступает в роли ТМ.
  3. Предпочтение следует отдавать позитивному контролю, предполагающему помощь, а не наказание. Он более результативен, нежели репрессивный.
  4. Управление бизнесом больше похоже на работу тренера, для которого главным личным успехом становятся успехи его подопечных (сотрудников).
  5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:
  • рынок,
  • производство,
  • результаты,
  • финансы и их использование,
  • бизнес-проекты,
  • сотрудники,
  • безопасность,
  • окружение бизнеса,
  • управление и роль владельца.

Хозяйский пряник сладок?

Одним из способов решения проблемы взаимоотношений по линии «ТМ – собственник» может стать превращение ТМ в полноправного партнера, вследствие чего возникает прямая зависимость его доходов от результатов деятельности компании.

Задача собственника — выстраивание продуктивных отношений с ТМ и разработка системы его мотивации, способствующей эффективной работе на благо предприятия, его развитию, увеличению капитализации.

В идеале владелец ждет от ТМ полной отдачи, максимальной ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач. ТМ должен относиться к компании, как если бы она была его собственной. Для наемного ТМ подобное отношение становится возможным, если он участвует в прибыли или имеет опцион, т. е.

сам получает долю собственности. Это позволит решить многие конфликтные ситуации в отношениях собственников и наемных ТМ. Доход владельцев зависит от стоимости предприятия, а бонусы ТМ — от достижения поставленных перед ним целей. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных ТМ.

Иными словами, личная компенсация ТМ привязана к общему финансовому результату организации.

Стандартный компенсационный пакет ТМ состоит из двух частей — постоянной и переменной.

Постоянная — это фиксированная заработная плата, которая устанавливается ТМ за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности ТМ.

Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании. Как правило, доля поощрительных выплат наемным управленцам возрастает с учетом эффективности их работы.

По установившемуся правилу, бонусы выплачиваются по итогам деятельности компании за год и при достижении принятых финансовых показателей. Но не всегда можно достоверно оценить реальный результат, поскольку данная оценка будет зависеть от нескольких факторов: «прозрачности» бизнеса, налаженности управленческой системы, управленческого и финансового учета и т. д.

Часто в погоне за сиюминутными результатами, влияющими на размер вознаграждения, отдельные ТМ могут принимать решения без учета долгосрочных перспектив развития предприятия. В данном случае ошибки ТМ могут привести организацию к значительным убыткам. Исходя из таких рисков, собственники бизнеса должны привязывать мотивационную схему к долгосрочным результатам деятельности ТМ.

Среди долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих ТМ работать на длительную перспективу для увеличения капитализации бизнеса, особое место занимает инвестиционный подход.

При инвестиционном подходе к мотивации вознаграждение ТМ зависит от достижения компанией конкретного финансового результата, т. е. полученной прибыли или увеличения стоимости предприятия.

Подобные программы носят название опционных и разрабатываются на срок от трех до пяти лет.

Важную роль играет также и нематериальное стимулирование ТМ. К нему можно отнести: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу, зарубежные стажировки и т. п. Все это — дополнительный мотиватор, позволяющий удержать ТМ и направить его работу в нужное русло.

Нахождение оптимального баланса между материальной и моральной мотивацией ТМ — залог продуктивной работы последнего на будущее компании, а также выстраивания доверительных отношений с собственником.

В разработке такой системы мотивации заинтересованы как ТМ, так и владельцы предприятия.

Надежной основой их эффективного взаимодействия будут доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях.

Несомненно, в отношениях между собственниками и наемными ТМ важна психологическая совместимость. Большинство взаимных претензий возникает по причине различий в восприятии подходов к ведению бизнеса, руководства персоналом, перспектив развития.

Приступая к руководству компанией, ТМ должен четко понимать как свою зону ответственности, так и зону свободы, отвечая за совместные с владельцем действия либо бездействие.

Таким образом, и собственнику, и ТМ важно понимать, что для эффективной работы компании и преуспевания в бизнесе, а стало быть, получения дивидендов и преференций, им придется учиться договариваться и управлять конфликтами при их возникновении.

Из материалов журнала “Генеральный директор”, http://director.com.ua

Источник: http://beleader.com.ua/stati/yeffektivnoe-rukovodstvo/sobstvennik-vs-top-menedzher-azbuka-otnoshenii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.