+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Восемь ошибок при принятии решений

Содержание

Распространенные ошибки при принятии решения

Восемь ошибок при принятии решений

Решения, которые мы принимаем в течении нашей жизни, влияют на нашу жизнь, иногда достаточно сильно. И потому ошибки при принятии решения нам могут обходиться очень дорого. Чтобы меньше ошибаться, нужно, что называется, знать их в лицо.

Давайте рассмотрим, какие бывают самые распространенные ошибки при принятии решений.

Склонность откладывать решения

Одна из причин того, что люди склонны откладывать важные решения заключается в том, что, принимая решения, человек ограничивает свой выбор одним из вариантов. Другие варианты, которые были возможны до принятия решения, отпадают, и осознавать это часто неприятно. Каждому подсознательно хочется, чтобы все пути были открыты.

Еще одна причина — существование риска ошибиться. Перефразируя поговорку — тот, кто не принимает решения, никогда не ошибается. Приняв решение, Вы берете на себя ответственность, в том числе и за возможную ошибку.

По этим причинам Вы можете или откладывать решение до последнего, или найти какое-то временное решение, которое не решает проблемы, но которое можно в любой момент отменить.

При откладывании может возникнуть ситуация, когда не решив дело радикальным образом, Вы постепенно сводите все свои усилия на нет, и результат начинает стремиться к нулю.

Если принять решение просто необходимо, то более верным будет принять любое случайное решение, чем пускать все на самотек.

Правда, бывает и обратная ситуация. С течением времени положение дел может измениться, и те, кто принимал слишком поспешные решения, будут в проигрыше. Поэтому, в некоторых случаях бывает полезно отложить решение, и переждать. Но при этом остается риск, что ситуация ухудшится, обострится, или кто-то примет решение за Вас.

Склонность к поспешным решениям

Эта ошибка прямо противоположна предыдущей, и встречается она реже. Иногда тактика быстрого принятия решений без потери времени приносит хорошие результаты. Но риск сделать ошибку возрастает. Кроме того, решение становится шаблонным. Из-за недостатка времени выработать оригинальное и креативное решение вряд ли удастся.

Часто люди, принимающие быстрые решения, становятся уязвимыми для манипулирования.

Если Вы заметили за собой склонность к принятию поспешных решений, постарайтесь перед окончательным действием мысленно вернуться назад, и проверить само решение и ход своих мыслей. Также следует продумать и другие варианты.

Склонность полагаться на свои чувства

Чувствам нужно доверять. Они, как правило, обманывают нас гораздо реже, чем рассудок. Но чувства должны обязательно дополняться рассуждениями. Решения, принятые на основе чувств, не поддаются анализу. Их нельзя заново обдумать, улучшить.

Часто решения, принятые на основании чувств, ведут к возвращению в привычную колею. Если Вам нужно что-то новое, полагайтесь больше не на чувства, а на разум. Особенно это касается чувства страха, которое мешает выйти из зоны комфорта.

Желание браться только за легкие задачи

Занимаясь только простыми задачами, Вы откладываете важные решения на потом, пока они не становятся безотлагательными. И тогда, в условиях нехватки времени, Вы с большой долей вероятности примете ошибочное решение.

Сложным вопросам необходимо уделять внимание заблаговременно, иначе решение может оказаться очень неприятным.

Кроме того, есть риск, что за Вас решение примет кто-то другой, и таким образом Вы потеряете контроль над ситуацией.

Склонность смешивать главное и второстепенное

Необходимо четко структурировать свои размышления. Иначе есть риск потерять ориентиры, и забыть о главных делах, решая несущественные.

Привычка тратить слишком много сил на решение

Приближаясь к определенному уровню, решение не может стать существенно лучше, сколько бы сил и внимания ему не уделяли. Принятие любого решения требует труда и времени. Конечно, совсем неплохо поработать над решение больше — от этого оно только выиграет. Но весь вопрос в том, насколько это оправдано, и соответствует важности решения.

Отсутствие проверки и анализа результата

Каждое принятое решение помогает нам усовершенствовать свое умение принимать новые решения. Когда последствия Вашего решения ясны для Вас, стоит провести глубокий анализ его результатов. Такой анализ Вам поможет сделать следующий список контрольных вопросов:

  • Добились ли Вы того, чего хотели?
  • В каких аспектах результат соответствует ожиданиям?
  • В каких аспектах результат превзошел ожидания?
  • В каких аспектах результат не оправдал ожиданий?
  • Каковы причины несоответствия? Это может быть неполная или неправильная исходная информация, технические проблемы, случайность, ошибочная оценка, чрезмерная самоуверенность, эмоции и так далее.
  • Правильно ли Вы оценили свои ресурсы и возможности во время принятия решения?
  • Правильно ли Вы определили приоритеты?
  • Были ли возможны другие, более эффективные, варианты решения?
  • Можно ли было проигнорировать саму проблему, и правильно ли она была сформулирована?
  • Если бы Вы вернулись в прошлое, приняли бы Вы такое решение еще раз?
  • Требуется ли корректировать или исправлять результат принятого решения?
  • Что нужно сделать, чтобы скорректировать или исправить результат принятого решения?

Более подробные сведения Вы можете получить в разделах “Все курсы” и “Полезности”, в которые можно перейти через верхнее меню сайта. В этих разделах статьи сгруппированы по тематикам в блоки, содержащие максимально развернутую (насколько это было возможно) информацию по различным темам.

Также Вы можете подписаться на блог, и узнавать о всех новых статьях. Это не займет много времени. Просто нажмите на ссылку ниже:

    Подписаться на блог: Дорога к Бизнесу за Компьютером

Источник: http://pro444.ru/uspeh/rasprostranennye-oshibki-pri-prinyatii-resheniya.html

3 ошибки мышления, которые мы совершаем при принятии решений

Восемь ошибок при принятии решений

Большинству людей сложно принимать решения, когда они не знают их последствий, и зачастую при этом они делают ошибки. Психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски начали сотрудничество на почве исследования противоречий в человеческом поведении.

1. Опираемся на эвристики

Исследователи обнаружили, что когда людям приходится принимать решения в условиях неопределённости, они склонны использовать эвристики — то есть упрощения, основанные на лёгких, эффективных правилах, часто сосредоточенных только на одном аспекте проблемы и игнорирующих все остальные.

Например, представьте, что вам сказали: «Стив — очень застенчив и замкнут, всегда приходит на помощь, отличается мягкостью и кротостью, нуждается в наличии порядка и структуры, внимателен к деталям». После этого вам даются варианты его профессий: фермер, продавец, пилот самолёта, библиотекарь, врач. Какую профессию вы считаете наиболее вероятной?

Возможно, вам захочется ответить «библиотекарь», но на самом деле на свете гораздо больше фермеров, чем библиотекарей, поэтому Стив с большей вероятностью может быть фермером, несмотря на его личные характеристики. Это — эвристика репрезентативности.

Был эксперимент, в котором группе студентов сказали об одном из ста специалистов: «Дик женат, у него нет детей. Это человек с большими способностями и высокой мотивацией, он обещает стать весьма успешным в своей области. Его любят коллеги».

Половине студентов сказали, что эта группа из ста человек состоит на 70% из инженеров и на 30% из юристов, а другой половине — наоборот. Затем им задали вопрос, с какой вероятностью Дик может быть инженером или юристом, и все они ответили, что 50 на 50.

То есть они проигнорировали факт, что он с гораздо большей вероятностью должен оказаться в составе большей группы: шансы должны были оказаться 70 на 30 в ту или другую сторону.

2. Игнорируем регрессию к среднему

Представьте себе, что большая группа детей прошла два равноценных варианта теста на выявление способностей.

Допустим, вы выбрали десять лучших результатов по первой версии теста, а затем обнаружили, что те же дети выдали десять худших результатов по второй версии.

И наоборот: вы отобрали десять детей с худшими значениями по первой версии теста — и они же выдали лучшие варианты по второй версии.

Это явление называется «регрессия к среднему», и впервые было упомянуто Фрэнсисом Гальтоном в XIX веке.

Десять лучших учеников действительно могут быть лучшими в классе, но они могли пройти тест чуть лучше остальных просто благодаря удаче; они с гораздо большей вероятностью окажутся ближе к среднему значению.

Последствия этого явления заключаются в том, что десять лучших с большой вероятностью откатятся назад, а десять худших — продвинутся вперёд.

Исследователи отмечают, что игнорирование этого факта может привести к опасным последствиям: «При обсуждении тренировочных полётов опытные инструкторы отметили, что похвала за удачное приземление обычно ведёт к менее успешному приземлению при следующей попытке, в то время как резкая критика неудачного приземления ведёт к лучшему результату при следующей попытке».

Инструкторы сделали вывод, что словесная похвала не полезна при обучении, а словесное наказание полезно, что противоречит принятой психологической доктрине. Этот вывод не обоснован из-за наличия регрессии к среднему.

3. Неправильно оцениваем вероятность

Исследователи опросили сто двадцать выпускников Стэнфордского университета, как, по их мнению, с наибольшей вероятностью они умрут.

Вероятность смерти в США от разных причин (в процентах)
ПричинаВерсия опрошенныхРеальная вероятность
Сердечное заболевание2234
Рак1823
Другие естественные причины3335
Все естественные причины7392
Несчастный случай325
Убийство101
Другие неестественные причины112
Все неестественные причины538

Они слегка недооценили вероятность естественных случаев и очень сильно переоценили вероятность неестественных случаев. Создаётся впечатление, что они слишком много волновались из-за несчастных случаев и убийств и, возможно, недостаточно волновались по поводу здоровья.

Поддадитесь ли вы давлению большинства? Почему нельзя пощекотать самого себя? Подробнее об этом и о революционных экспериментах в психологии за последние сто лет вы узнаете из книги Адама Харта-Дэвиса «Вся психология в 50 экспериментах».

Купить

Источник: https://lifehacker.ru/oshibki-myshleniya/

Руководство по принятию наилучших решений

Восемь ошибок при принятии решений

Теодор Рузвельт сказал: «В момент принятия решения самое лучшее, что можно сделать — это принять верное решение, хуже — принять ошибочное решение, и самое худшее — не принять никакого решения.».

Мудрая мысль. И все же, когда дело доходит до принятия решений, многих из нас словно охватывает паралич. Нас пугает возможность сделать неверный шаг, и в результате мы бездействуем, тщетно надеясь, что правильное решение со временем придет само собой.

Вы уже знаете, что это не лучший путь, особенно когда речь идет о распределении рабочих задач и управлении командой. Вместо этого есть смысл определить, какие навыки и советы помогут вам быстрее принимать решения, которые раньше ставили вас в тупик.

«Лидеры не боятся принимать решения, — говорит специалист по психологии человеческого поведения и маркетинга доктор Эллиот Джаффа. — Это свойственно только ведомым».

И правда, умение принимать решения — один из столпов эффективного руководства. Но, не в обиду Тедди Рузвельту, это легче сказать, чем сделать. Давайте разберемся, какие стратегии помогут вам развить навык принятия решений.

Препятствия к принятию решений

У всех нас были в жизни удачные и неудачные решения. Почему же так происходит? Почему мы можем сегодня принять верное решение, а завтра крупно облажаться? На последствия наших решений влияет множество факторов.

«Одним из препятствий является ложная уверенность, что у нас нет времени на размышления, — объясняет Майк Каллет, генеральный директор HeadScratchers и автор книги «Think Smarter». — Это глупо, потому что если вы не обдумаете все хорошенько, то наделаете ошибок и в итоге потратите больше времени, не говоря уже о потраченных деньгах и упущенных возможностях».

В результате, когда речь идет о принятии решений, мы часто ставим скорость выше эффективности. «Нам платят за то, что мы делаем дело, — продолжает Каллет. — И нам самим нравится, когда работа спорится. А когда мы берем паузу для обдумывания проблемы, нам часто кажется, что мы расходуем время впустую».

Еще одним препятствием для принятия решений является зацикленность. «Зацикленность при принятии решений возникает из-за особенностей устройства нашей с вами краткосрочной памяти», — говорит Иоланда Берри, магистр поведенческой экономики и главный консультант в компании UK Behavioural Economics.

Берри приводит простой пример. Если спросить у кого-нибудь последние две цифры его номера социального страхования, а затем попросить угадать количество африканских стран, входящих в состав ООН, названное число окажется выше, если номер был ближе к 99, чем к единице.

«Хотя между этими двумя ответами нет прямой связи, факт остается фактом: число, оставшееся в нашей краткосрочной памяти, влияет на нашу способность делать верные догадки», — говорит она.

Усталость от принятия решений — еще один феномен, который может серьезно повлиять на поиск разумных решений. «Есть убедительные доказательства, что количество решений влияет на их качество», — продолжает Берри.

Исследования показали, что врачи более склонны прописывать антибиотики в конце рабочей смены, чем в начале. А судьи чаще отклоняют прошения о досрочном освобождении вечером, чем с утра. Это наглядно доказывает, что усталость от принятия решений реальна. Мы устаем решать, и это существенно снижает наши шансы сделать правильный выбор.

Как принимать верные решения

Теперь, когда мы выяснили, какие препятствия стоят на пути к принятию верных решений, пора определить, какие же стратегии повышают шансы их преодолеть. Предлагаем шесть советов, как улучшить собственные навыки принятия решений.

1. Поймите суть проблемы

Если вы не знаете, с чего начать, Каллет советует прежде всего определить, в чем заключается проблема — с чем конкретно нам предстоит иметь дело. Уточнив суть проблемы, вы сможете лучше расставить приоритеты.

«Большинство ошибок при принятии решений возникают из-за того, что вы не до конца понимаете проблему и отталкиваетесь не от нее, а от найденного решения», — объясняет Каллет.

«В чем цель нашего собрания — в том, чтобы принять решение к моменту его окончания, то есть через час, или в том, чтобы изучить все возможные варианты? — спрашивает Тереза Хьюстон, доктор наук и автор книги «How Women Decide» в выпуске Harvard Business Review Ideacast. — Это очень разные цели».

Поняв проблему и соответственно расставив приоритеты, вы получите базу для принятия более обоснованного решения.

2. Избавьтесь от необходимости принимать второстепенные решения

Остановитесь на минутку и вспомните самых известных предпринимателей мира. А теперь представьте их самую известную одежду. Странная просьба, правда? Но могу поспорить, вы сейчас представляете себе знаменитую черную водолазку Стива Джобса или неизменную серую футболку Марка Цукерберга.

Мы уже обсуждали, какое влияние оказывает на качество наших решений усталость от необходимости много решать. Делегируя обязанности, автоматизируя работу или даже отказываясь от решений, которыми не обязаны заниматься лично вы, вы можете сэкономить умственный ресурс для более важных дел.

«Заблаговременное планирование и принятие решений снимут часть этой усталости», — утверждает Берри.

Заранее составить меню ужинов на всю неделю, переложить решение вопросов, которые к вам больше не относятся, на плечи другого сотрудника, — подобная чистка ментального пространства может сильно вам помочь.

3. Выберите несколько вариантов

«Большинство людей ограничиваются планом A и никогда не думают о планах B, C или D», — заявляет доктор Джаффа. При попытке принять решение важно найти действительно непохожие друг на друга варианты.

Хьюстон объясняет, что мы легко попадаем в ловушку, ограничиваясь единственным выбором, но убеждая себя, что на самом деле их два: «Мы часто думаем: делать мне это или нет? Нанимать Саманту или не стоит? Сделать ли перерыв и прогуляться полчасика или не надо? В каждом из этих случаев у нас есть всего один выбор — я либо что-то меняю, либо остаюсь при своем».

Как правило, говорит Хьюстон, лучше подобрать три хорошие альтернативы. Она приводит пример с компанией, решающей, нужно ли построить гараж.

«Вместо того, чтобы выбирать между наличием или отсутствием гаража, вот вам три возможности: построить гараж, раздать всем сотрудникам проездные на автобус или позволить им работать один день из дома, — продолжает она. — Все это — варианты решения одной проблемы, но они сильно отличаются друг от друга».

Если вы найдете несколько возможных вариантов выбора, естественно, повысится и качество окончательного решения. При этом вы действительно выбираете лучшую возможность, а не ограничиваете себя рамками «да или нет».

4. Разработайте структурированный подход

Довольно странно пытаться структурировать принятие решений. Но поверьте: это может стать для вас хорошим подспорьем.

«Отличный способ свести к минимуму влияние зацикленности и прочих когнитивных искажений — тщательно структурировать процесс принятия решений, — советует Берри. — Если приучить мозг следовать одной и той же процедуре, это поможет снизить влияние посторонних воспоминаний».

Это может показаться слишком сложным, но это обманчивое впечатление. Ваша процедура может быть совсем простой — например, придумайте последовательность вопросов, которые будете задавать себе каждый раз, когда приходится принимать очередное решение.

«Поэтому самые эффективные руководители проектов при составлении плана проекта всегда ясно видят возможные риски и зависимости, — продолжает Берри. — Блок-схемы, план действий в сложных ситуациях и матрицы принятия решений не только позволяют избавиться от когнитивных искажений, но и помогают заранее принимать решения на основании целого блока возможных вариантов развития событий».

Сядьте и подумайте, как вы могли бы структурировать процесс принятия решений. Будь то последовательность шагов, которые нужно предпринять, или элементов, которые нужно обдумать, подобная схема поможет вам делать выбор, располагая всей необходимой информацией.

5. Отложите момент принятия решения

Скорее всего, вы уже слышали, что прежде чем принимать важное решение, нужно с ним «переспать». Если раньше вы закатывали глаза и считали это банальностью, советуем не отмахиваться так быстро. Как выясняется, немного отложив принятие важного решения, вы действительно можете сделать наиболее удачный выбор.

«Неважно, будете ли вы действительно спать или нет: суть в том, что всегда полезно немного отодвинуть момент выбора, — говорит Хьюстон. — Возможно, на неделю его оттянуть не удастся, но даже один час может существенно повлиять на результат».

Взгляните, к примеру, на результаты исследования, проведенного в Школе бизнеса и экономики Маастрихтского университета: с помощью игры «Ультиматум» и 168 участников ученые пришли к выводу, что, немного отложив принятие решения, мы обычно добиваемся наилучших результатов.

Так что идите и переспите с решением. Не повредит.

6. Посмотрите со стороны

Когда вы пытаетесь решить ту или иную проблему, легко не увидеть за деревьями леса. Именно поэтому ученые советуют взглянуть на ситуацию, задав себе один вопрос: Что бы вы посоветовали другу, оказавшемуся в таком же положении? Взгляд со стороны может дать более объективную картину и поможет учесть всю имеющуюся информацию и различные точки зрения на проблему.

Это утверждение подтверждается исследованиями Университета Ватерлоо и Мичиганского университета. Исследователи задавали 100 участникам вопрос, касающийся взаимоотношений. Некоторых просили представить, что им изменяет партнер или супруг, других — что жертвой измены стал их друг. После этого участники заполняли анкету, которая позволяла оценить их навыки рационального мышления.

«Как и ожидали исследователи, респонденты, пытавшиеся помочь другу, демонстрировали более рациональный подход, чем те, которые думали о себе», — объясняет Мелисса Даль в статье в New York Magazine.

Если вы чувствуете, что не можете ни на что решиться, попробуйте применить ту же тактику и взглянуть на ситуацию со стороны. В конечном итоге это поможет найти более разумное решение.

Пора принимать верные решения

Умение принимать верные решения — одна из важнейших составляющих эффективного руководства. Но, к несчастью, часто это легче сказать, чем сделать.

Если вам (как и многим из нас) трудно принимать решения, предлагаем несколько полезных стратегий, которые могут помочь развить в себе этот ценный навык:

  • Разберитесь, в чем конкретно состоит проблема.
  • Переложите второстепенные решения на других.
  • Найдите несколько достойных вариантов выбора.
  • Разработайте схему или процесс принятия решения.
  • Сделайте перерыв и немного отложите поиск решения.
  • Подумайте, что бы вы посоветовали другу, окажись он в такой же ситуации.

Попробовав хотя бы некоторые из этих стратегий, вы гарантированно улучшите свою способность принимать более удачные решения.

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/rukovodstvo-po-prinyatiyu-nailuchshih-reshenij/

5 ментальных ошибок, уводящих вас от принятия правильных решений

Восемь ошибок при принятии решений

Время от времени мы способны принимать правильные решения, но в большинстве случаев мы делаем странный, иррациональный выбор, исходя из своих эмоций. Фактрум публикует статью, описывающую пять самых распространённых ментальных ошибок, которые постоянно мешают нам принимать решения.

1. Систематическая ошибка выжившего

Сегодня практически все популярные онлайн-СМИ наполнены систематическими ошибками выжившего (англ. survivorship bias). Заголовки вроде «8 вещей, которые успешные люди делают каждый день», «Лучшие советы, которые когда-либо получал Ричард Брэнсон» или «Как Леброн Джеймс тренируется в межсезонье» — это систематические ошибки выжившего в действии.

Систематические ошибки выжившего относятся к нашей склонности фокусироваться на победителях в какой-либо отдельной области и учиться у них, совершенно забывая при этом о проигравших, которые использовали ту же стратегию.

Существуют тысячи спортсменов, которые тренируются так же, как Леброн Джеймс, однако они не смогли попасть в НБА.

Проблема заключается в том, что никто не слышал о тех тысячах спортсменов, которые не смогли добраться до вершины. Мы слышим только о людях, которые «выжили».

Мы ошибочно переоцениваем стратегии, тактики и советы одного «выжившего», игнорируя тот факт, что они не работают для большинства людей.

Другой пример: «Ричард Брэнсон, Билл Гейтс и Марк Цукерберг бросили школу и стали миллиардерами! Вам не нужна школа, чтобы добиться успеха. Предпринимателям просто нужно перестать тратить время на учёбу и заняться делом».

На каждого Брэнсона, Гейтса и Цукерберга надеется по несколько тысяч других предпринимателей, которые потерпели крах, залезли в долги и остались с незаконченным образованием. Систематические ошибки выжившего говорят о том, что мы не знаем, как та или иная стратегия проявит себя конкретно в нашем случае.

Поскольку о победителях часто вспоминают, а о проигравших вообще забывают, становится очень сложно определить, приведёт ли к успеху та или иная стратегия либо нет.

2. Страх перед потерями

Страх перед потерями (англ. loss aversion) относится к нашей склонности решительно избегать потерь на пути к приобретению прибыли.

Результаты исследований показывают, что если кто-то даст Вам 10 долларов, Вы испытаете небольшой прирост удовлетворенности.

Но если Вы лишитесь 10 долларов, то испытаете значительно более высокую потерю удовлетворённости. Да, реакции противоположны, но они равны по величине.

Наша склонность избегать потерь заставляет нас принимать глупые решения и менять своё поведение только ради того, чтобы сохранить те вещи, которые у нас уже есть. Мы стремимся защитить вещи, которые имеем, и это может привести к тому, что мы будем слишком переоценивать их, по сравнению с другими возможными вариантами.

Например, если Вы купите новые туфли, это принесёт Вам небольшой прирост удовольствия. Если Вы ни разу не смогли надеть эти туфли и решили их продать спустя несколько месяцев, то данный шаг, скорее всего, окажется для Вас невероятно болезненным. Вы никогда не носили их, но по какой-то причине не можете расстаться с ними. Страх перед потерями.

Точно так же, Вы можете почувствовать маленькую частичку радости, когда по пути на работу все светофоры будут гореть для Вас зелёным светом, но если водитель автомобиля перед Вами замешкается, и Вы упустите возможность проскочить на зелёный свет, то Вас охватит чувство злости. Боль от потери возможности гораздо сильнее, чем удовольствие, возникшее вначале.

3. Эвристика доступности

Эвристика доступности (англ. availability heuristic) — это весьма распространённая ошибка, которую наш мозг делает, предполагая, что примеры, легко приходящие нам на ум, являются самыми важными или превалирующими вещами.

Результаты исследования, проведённого Стивеном Пинкером из Гарвардского университета, показали, что мы живём в наименее жестокое время в истории человечества. Сегодня намного больше людей, живущих в мире, чем когда-либо. Число убийств, изнасилований, сексуальных домогательств и случаев жестокого обращения с детьми неуклонно снижается.

Многие люди удивляются, когда слышат эти статистические данные. Некоторые до сих пор отказываются в них верить. Если мы живём в самое мирное время в истории, тогда почему в мире происходит так много войн прямо сейчас? Почему каждый день мы слышим новости о том, что где-то кого-то убили или изнасиловали? Почему так часто случаются террористические акты и разрушения?

Добро пожаловать в эвристику доступности.

Ответ заключается в том, что мы живём в мире, где о каждом событии тут же становится всем известно. Информация о какой-либо катастрофе или преступлении является широкодоступной, как никогда прежде. Зайдите в Интернет, и Вы найдёте столько информации о недавних событиях, сколько вряд ли бы уместилось в одном выпуске газеты сто лет назад.

Общий процент опасных событий уменьшается, однако вероятность того, что Вы услышите о них, возрастает. И поскольку информация об этих событиях всегда доступна, наш мозг считает, что они происходят с большей частотой, чем есть на самом деле.

Мы переоцениваем влияние того, о чём помним, и недооцениваем превалирование событий, о которых мы ничего не слышали.

4. Эффект привязки (якоря)

Недалеко от моего дома есть кафе быстрого питания, где продают очень вкусные бургеры с сыром. В меню указано большими буквами: «ДЛЯ ОДНОГО БУРГЕРА МОЖНО ВЫБРАТЬ МАКСИМУМ 6 ВИДОВ СЫРА».

Моя первая мысль: это абсурд. Кто захочет заказать бургер с шестью видами сыра?

Вторая мысль: какие шесть видов сыра выбрал бы я?

Я не задумывался над тем, какими гениальными являются владельцы кафе, до тех пор, пока не узнал об эффекте привязки (или якоря; англ. anchoring).

Видите ли, заказывая здесь бургер, я, как правило, выбирал какой-то один вид сыра.

Но после того как я прочитал в меню «ДЛЯ ОДНОГО БУРГЕРА МОЖНО ВЫБРАТЬ МАКСИМУМ 6 ВИДОВ СЫРА», мой мозг привязался к тому, что можно заказать больше сыра, чем обычно.

Большинство людей не станут заказывать шесть видов сыра, однако этой привязки достаточно для того, чтобы с одного кусочка перейти к двум или трём, увеличив таким образом стоимость бургера на пару баксов.

Этот эффект часто используют в коммерческой сфере. Например, бизнесмены обнаружили, что если установить лимит, например, «12 штук товара в руки», то люди будут покупать в два раза больше, чем обычно.

Но, пожалуй, самой распространённой сферой, где применяется эффект привязки, является ценообразование. Если Вы увидите на часах в магазине ценник 500 долларов, то посчитаете их слишком дорогими для своего бюджета.

Однако если, зайдя в магазин, Вы сначала увидите часы за 5000 долларов, а потом — за 500, то цена на последние покажется Вам вполне разумной.

Большинство продуктов премиум-класса играют очень важную роль: они позволяют товарам среднего ценового диапазона казаться дешевле, чем есть на самом деле.

5. Склонность к подтверждению своей точки зрения

Склонность к подтверждению своей точки зрения (англ. confirmation bias) — это тенденция искать или отдавать предпочтение информации, которая подтверждает наши убеждения, и вместе с тем игнорировать или обесценивать то, что им противоречит.

Например, Человек, А считает, что изменения климата — это серьёзная проблема, поэтому он ищет и читает только статьи и книги о сохранении окружающей среды, изменениях климата и возобновляемых источниках энергии. Как результат, Человек, А продолжает подтверждать и подкреплять свои текущие убеждения.

В свою очередь, Человек Б не верит в то, что изменение климата является серьёзной проблемой, поэтому ищет и читает только те материалы, в которых изменение климата называют мифом. Как результат, Человек Б продолжает подтверждать и подкреплять свои текущие убеждения.

Изменить свою точку зрения не так просто, как кажется. Чем дольше Вы верите во что-либо, тем больше игнорируете и фильтруете всю противоположную информацию.

Другой пример. Если Вы только что приобрели Honda Accord, считая его лучшим автомобилем на рынке, то, естественно, будете читать только те статьи, в которых хвалят эту машину. Между тем, если Вы в каком-то журнале наткнётесь на информацию о том, что автомобилем года был выбран, к примеру, Chevrolet Impala, Вы отвергнете её, посчитаете ошибкой или найдёте какое-либо другое оправдание.

Большинство людей не хотят новой информации, они стремятся к подтверждению того, что уже знают.

* * *

После прочтения данной статьи у Вас возникнет вопрос: как заставить мозг не делать эти ошибки?

Для начала не думайте о них как о признаке того, что Ваш мозг работает неправильно. Рассматривайте их как свидетельство того, что ярлыки, используемые мозгом, не всегда несут с собой пользу. Существует множество сфер повседневной жизни, где психические процессы, упомянутые выше, являются невероятно полезными, поэтому не стоит от них избавляться.

Проблема заключается в том, что наш мозг настолько хорошо выполняет эти функции, что мы, в конечном счёте, используем их в ситуациях, в которых они проявляют себя негативно. В таких случаях самосознание является одним из лучших вариантов решения проблемы.

Источник: https://www.factroom.ru/nauka/make-good-decisions

Принятие решений — как меньше ошибаться?

Восемь ошибок при принятии решений

Тема ловушек мышления и ошибок в принятии решений – одна из «любимых» на нашем сайте. Ведь на эти грабли мы наступаем с особой тщательностью и регулярностью. Книга Джозефа Халлинана «Почему мы ошибаемся?» продолжает диалог на эту ключевую для личной эффективности тему.

«Более двадцати лет я проработал репортером, и за это время у меня появилось немного странное хобби — коллекционировать истории об ошибках.

Я вырезаю из газет самые любопытные заметки, посвя­щенные этой теме, и складываю их в папку под названием «Ошиб­ки»», – рассказывает Халлинан.

Затем Халлинан начал анализировать собранную информацию, изучать исследования психологов на эту тему. Давайте познакомимся с плодами его работы.

Почему мы ошибаемся?

«Довольно часто человек не виноват в своих ошибках — ну, не в полной мере, — утверждает Халлинан. — Оценивая то, как мы видим, запоминаем и воспринимаем окружающий мир, можно утверждать, что мы все склонны искажать действительность, что и заставляет нас совер­шать ошибки конкретного типа.

Например, правша, войдя в зда­ние, в котором он прежде ни разу не был, склонен решительно по­ворачивать направо, хотя, вполне возможно, это не оптимальный маршрут.

Кроме того, большинство из нас — как левши, так и прав­ши — по какой-то необъяснимой причине отдают предпочтение но­меру семь и синему цвету».

Вы, наверное, думаете, что к вам-то это утверждение не относится, вы – человек образованный, регулярно тренируете свое сознание и в состоянии воспринимать действительность объективно? Проверьте себя. Посмотрите на картинку справа.

Этот трюк со столешницами придумал известный профессор Стэн­фордского университета Роджер Шепард. Какой из двух столов длиннее? А теперь возьмите что-нибудь типа линейки и приложите к граням обоих столов прямо на экране компьютера.

И вы удивитесь — столешницы абсолютно одинаковые. Я сама не поверила, пока не промерила.

«Наши ожидания нередко формируют видение мира, а зачастую и определяют наши действия и поступки, — утверждает Халлинан. — Например, в рамках од­ного исследования разным группам людей по-разному представили одного и того же мужчину. Затем участников эксперимента попро­сили вспомнить, как он выглядел.

Так вот, те, кому сказали, что он водитель грузовика, описали его как довольно крупного парня; а те, кому сообщили, что он танцор, вспомнили, что мужчина был изящ­ного телосложения. Разумеется, мы вовсе не склонны считать, будто все дальнобой­щики крупнее танцоров.

Важно, что мы проявляем предвзятость в основном неосоз­нанно, но не понимаем этого. Эта тенденция настолько сильна, что даже зная о своем предубеждении, мы ничего не можем с собой по­делать. Наглядный пример из жизни — сила первого впечатления.

Почти восемьдесят лет специальных исследований доказали, что, меняя первоначальное решение, люди намного чаще меняют непра­вильный ответ на правильный, чем наоборот, и что общий резуль­тат тестов, соответственно, изменяется в лучшую сторону.

Проведя всеобъемлющий анализ результатов тридцати трех подобных ис­следований, ученые выявили, что в среднем абсолютно все те, кто решался изменить первоначальный ответ, сдали тест лучше. Но лю­бопытно другое: даже когда люди знают о подобной тенденции, они склонны упрямо придерживаться первоначальных вариантов отве­тов».

Итак, мы предвзяты, уперты, иррациональны, и даже не осознаем всей нелогичности нашего поведения. Удивительно, что нам хоть что-то удается сделать правильно. Или это мы ошибочно считаем, что поступили правильно, а жизнь просто еще не успела нам доказать обратного?

Прежде, чем размышления подобного рода загонят нас в тяжелую депрессию, давайте забудем про вопрос «Кто виноват?» и перейдем к обсуждению более позитивного вопроса «Что делать?»

Как минимизировать ошибки при принятии решения?

Халлинан предлагает ряд очень простых навыков, освоив которые можно снизить риск принятия ошибочного решения. Некоторые из них могут показаться очевидными, но от этого они не становятся менее действенными.

1. Отдыхайте перед принятием важного решения

«Например, прежде чем сделать выбор, следует хорошенько отдохнуть — хотя, возможно, по совсем иным причинам, нежели те, о которых вы сейчас подумали. Ученые доказали, что, не выспавшись, люди склонны действовать опромет­чиво и авантюрно (этим, кстати, можно отчасти объяснить и то, что казино работают круглые сутки)».

2. Принимайте решения в хорошем настроении

«А еще в момент принятия решения полезно находиться в хорошем расположении духа. По мнению уче­ных, это способствует четкому мышлению и гибкости при решении задач, причем не только в таких зависящих от эмоций людей сферах деятельности, как маркетинг и реклама, но и в таких серьезных, как, скажем, медицина».

3. Реконструируйте обстановку, чтобы точнее все вспомнить

«Невероятно важно понимать роль контекста, особенно когда дело касается воспоминаний. Оказывается, наша память часто работа­ет по принципу реконструкции.

Иными словами, вспомнить что- либо — лицо, имя, список неотложных дел — намного проще в том же эмоциональном состоянии, в каком вы запоминали эти данные.

В одном классическом эксперименте на группу студентов надели ак­валанги и попросили заучить перечень слов под водой; другие студен­ты в это же время учили те же слова на суше.

Как вы, наверное, уже поняли, потом члены первой группы лучше вспомнили заученное, погрузившись под воду; а те, кто запоминал слова на суше, вспомни­ли больше, находясь на земле. То же самое относится и к любителям выпить: те, кто запоминал информацию, будучи навеселе, быстрее и точнее вспоминали ее, если их опрашивали в тот момент, когда они снова были под хмельком».

4. Ходите налево

«Кстати, леворукость и праворукость в значительной мере определяют и ваши предпочтения при выборе направления.

Когда человеку надо решить, в какую сторону свернуть на перекрестке, правши — по крайней мере правши-американцы, — предпочитают сделать поворот направо, а левши чаще поворачивают налево.

Учитывая, что левшей на свете меньше, автор одного похо­жего исследования рекомендует «в поиске самой короткой очереди в магазине, банке или любом другом месте сначала смотреть налево».

5. Наполните бессмысленное смыслом

«Ученые исследовали замечательные достижения одного бегуна на длинные дистанции — но не в беге, а в запоминании информации. Стайер, который на тот момент учился в колледже, не отличался феноменальной памятью.

Однако в ре­зультате многолетних тренировок спортсмен развил у себя поистине потрясающую способность запоминать последовательности цифр. За два года он увеличил число запоминаемых цифр с обычных для человеческой памяти семи до целых восьмидесяти.

Это не просто больше чем в десять раз превышает нормальные возможности нашей памяти, а в четыре раза больше наилучшего зарегистрированного ис­следователями рекорда в этой области.

Как же ему это удалось?

Исследователи обнаружили, что бегун запоминал последователь­ности из трех цифр не как отдельные числа, а как время пробега. На­пример, цифры 5−1−3 он трактовал как 5 минут 13 секунд — хороший показатель для дистанции длиной в милю. Иными словами, преобра­зовывал бессмысленную информацию в осмысленную — по крайней мере, для него.

Надо сказать, этот прием, известный под названием «мнемоника», очень стар; им пользовались еще древние греки. Как и представите­ли любой другой человеческой цивилизации, они нуждались в спо­собе передачи информации друг другу. Печатный станок тогда еще не изобрели, и книг тоже не было.

Следовательно, оставался один ва­риант — передача из уст в уста. Но, чтобы обеспечить точность пере­даваемых таким образом сведений, людям приходилось слово в сло­во запоминать большие фрагменты информации, иногда огромные. И древние греки научились ассоциировать бессмысленное с тем, что имело смысл».

Это – лишь несколько из множества забавных историй об ошибках и полезных советов, как эти ошибки минимизировать, приведенных Халлинаном. И, на закуску, еще один совет Халлинана, как меньше ошибаться.

 6. Будьте счастливыми, и вы будете совершать меньше ошибок

«Счастливые люди обычно более творчески подходят к решению задач и быстрее принимают решения, так как меньше колеблют­ся и сомневаются.

Любопытно, что для того, чтобы сделать людей счастливыми, тре­буется не так уж и много, по крайней мере в лабораторных условиях. Зачастую для этого достаточно небольшого пакетика сладостей или просмотра комедии.

Так, в рамках одного эксперимента группе сту­дентов показали короткометражный фильм, состоящий из неудачных дублей из «Шоу красного скелета» (The Red Skelton Show) и киноляпов из старых вестернов. Это была «счастливая» группа.

А другой группе продемонстрировали учебный фильм о математике со скучным на­званием «Площадь под кривой». Это, понятно, была «несчастливая» группа. А потом обеим группам дали десять минут на решение за­дачи со свечой. Из тех, кто смотрел ленту о математике, ее правильно решили всего 20 процентов.

А среди смотревших фильм о киноляпах показатель успеха оказался гораздо выше — целых 75 процентов».

Бесплатная подписка по e-mail

Источник: http://uspeh-success.ru/kak-menshe-oshibatsya/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.