+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Ваша ЗБР (зона ближайшего развития) и приемы выдающихся менеджеров

Ваша ЗБР (зона ближайшего развития) и приемы выдающихся менеджеров

Ваша ЗБР (зона ближайшего развития) и приемы выдающихся менеджеров

Менеджером быть не так-то трудно. Берете себе пять людей, говорите каждому, что должен делать, следите за ними, постоянно подправляете, время от времени отодвигаете в сторону, показывая как нужно было делать правильно.

Это — точный рецепт того, как быть плохим менеджером. Хорошим менеджером быть гораздо труднее. Время от времени проводят исследования, чем же хорошие менеджеры отличаются от обычных. Это приводит к удивительным открытиям.

Оказывается, выдающиеся менеджеры разговаривают совершенно иначе. Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так.

Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства.

При этом умение вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется.

Выдающиеся менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо готовить.

Но как быть, спросите вы, если подчиненный принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше? Для начала следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает.

Иной раз лучше разрешить сотруднику выполнить его решение, чем ваше (объективно лучше). Энтузиазм, с которым люди реализовывают свои идеи — это мощный катализатор.

Возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется лучше, чем ваша идея, воплощенная с унынием.

Техника перебора

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой Альфа?» «Думаю сам съездить к ним», — отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея.

«А какие еще мысли есть?» — спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» — говорит сотрудник. «Неплохо, — отвечает руководитель — Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны).

Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, — отвечает польщенный сотрудник, — можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, — говорит руководитель. — Я знал, что ты предложишь что-нибудь особенное.

Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В приведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной темы), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи.

Обычные среднестатистические менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь. Пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дадут понять сотруднику, что он действует хорошо.

Стоит же ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и достоинство.

Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, — говорят они, — что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя.

Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». Когда же подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи.

Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного.

Разъяснять или узнавать

Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что у фирмы Бета есть проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить».

В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, — спросит он у подчиненного, — что-то мне не нравится ситуация с фирмами Бета, Гамма и Дельта. По-моему, у них есть какие-то проблемы.

Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?». «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж».

«Отличное решение, — использует принцип положительной обратной связи менеджер. — Ты действуешь абсолютно правильно».

Обратим внимание: менеджер задавал толькоотрытые вопросы т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы — еще один навык, характерный для выдающегося менеджера.
Но как же быть, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме Бета, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?».

А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.

«Обычные же менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а накапывая несколько капель из пипетки, когда без этого никак нельзя обойтись.

Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет».

Или не расскажет, а скорее даже рассудит. Наше дело маленькое, хата с краю.

У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется.

Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один.

В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.

Зона ближайшего развития

Известный психолог Лев Семенович Выготский (1896-1934) придумал такой термин, как ЗБР: зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет.

Однако преодолеть несколько этажей сразу можно только на лифте или на вертолете. Жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница; там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже. Поэтому миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства.

Большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с ними.

Зона ближайшего развития — это ближайшая ступенька в вашем саморазвитии, карьере, в служебной иерархии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность.

С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на год, чем на пять». В соответствии с этой идеей, люди, опережающие свое время на 5 лет, не говоря уж сотне или тысяче, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги.

Консультант по бизнесу не требуется там, где еще не появился сам бизнес. Формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась — и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым товаром.

Если же про товар никто не слышал, в его раскрутку надо вложить большие деньги. Все это также относится к карьере и вашему развитию.

Но может, спросите вы, лучше пристроиться за кем-то в колею и не пытаться обогнать его? Скорее нет. Конкуренция быстро сведет цену к минимально приемлемой и вам придется довольствоваться малым. Если же вы будете немного опережать всех, это позволит вам, говоря языком маркетинга, «снимать сливки».

Тот, кто опережает свой рынок на многие годы, чаще всего сталкивается с большими трудностями и непомерными затратами. Если он и добивается успеха, то дорогой ценой. За ним, как правило, моментально приходят прагматичные люди, которым достается весь успех.

Колумб даже не понял, что открыл; много ученых не дожили до реализации своих идей; картины Ван Гога стали продаваться только после его смерти.

Так что обгоняйте свое время чуть-чуть — на полгода или на год, будьте первыми в своей области, будьте первыми на своем уровне карьеры, и результаты вас обрадуют.

Источник: https://otchetonline.ru/art/direktoru/46475-vasha-zbr-zona-blizhayshego-razvitiya-i-priemy-vydayuschihsya-menedzherov.html

Выдающиеся менеджеры: техника перебора

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой Альфа?» «Думаю сам съездить к ним», — отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея.

«А какие еще мысли есть?» — спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» — говорит сотрудник. «Неплохо, — отвечает руководитель. — Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны).

Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, — отвечает польщенный сотрудник, — можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, — говорит руководитель. — Я знал, что ты предложишь что-нибудь особенное.

Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В приведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной темы), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи.

Обычные среднестатистические менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь. Пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дадут понять сотруднику, что он действует хорошо.

Стоит же ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и достоинство.

Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, — говорят они, — что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя.

Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». Когда же подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи.

Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного.

Выдающиеся менеджеры: разъяснять или узнавать

Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что у фирмы Бета есть проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить».

В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, — спросит он у подчиненного, — что-то мне не нравится ситуация с фирмами Бета, Гамма и Дельта. По-моему, у них есть какие-то проблемы.

Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?» «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж».

«Отличное решение, — использует принцип положительной обратной связи менеджер. — Ты действуешь абсолютно правильно».

Обратим внимание: менеджер задавал толькоотрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы — еще один навык, характерный для выдающегося менеджера. Но как же быть, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Франклин Рузвельт: четырежды президент

Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме Бета, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?» А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.

«Обычные же менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а накапывая несколько капель из пипетки, когда без этого никак нельзя обойтись.

Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет».

Или не расскажет, а скорее даже рассудит. Наше дело маленькое, хата с краю.

У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется.

Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один.

В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.

Зона ближайшего развития

Известный психолог Лев Семенович Выготский (1896-1934) придумал такой термин, как ЗБР: зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет.

Однако преодолеть несколько этажей сразу можно только на лифте или на вертолете. Жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница; там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже. Поэтому миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства.

Большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с ними.

Зона ближайшего развития — это ближайшая ступенька в вашем саморазвитии, карьере, в служебной иерархии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность.

С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на год, чем на пять». В соответствии с этой идеей, люди, опережающие свое время на 5 лет, не говоря уж сотне или тысяче, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги.

Консультант по бизнесу не требуется там, где еще не появился сам бизнес. Формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась — и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым товаром.

Если же про товар никто не слышал, в его раскрутку надо вложить большие деньги. Все это также относится к карьере и вашему развитию.

Но может, спросите вы, лучше пристроиться за кем-то в колею и не пытаться обогнать его? Скорее нет. Конкуренция быстро сведет цену к минимально приемлемой и вам придется довольствоваться малым. Если же вы будете немного опережать всех, это позволит вам, говоря языком маркетинга, «снимать сливки».

Тот, кто опережает свой рынок на многие годы, чаще всего сталкивается с большими трудностями и непомерными затратами. Если он и добивается успеха, то дорогой ценой. За ним, как правило, моментально приходят прагматичные люди, которым достается весь успех.

Колумб даже не понял, что открыл; много ученых не дожили до реализации своих идей; картины Ван Гога стали продаваться только после его смерти.

Так что обгоняйте свое время чуть-чуть — на полгода или на год, будьте первыми в своей области, будьте первыми на своем уровне карьеры, и результаты вас обрадуют.

Чтобы подняться вверх еще на одну ступень вашей ЗБР, выберите обучение по индивидуальному учебному плану, в удобном для себя времени, месте и темпе

Источник: http://www.elitarium.ru/menedzher-zona-blizhajshego-razvitija-vygotskij-rukovoditel-informacija-samorazvitie/

Зона ближайшего развития

Ваша ЗБР (зона ближайшего развития) и приемы выдающихся менеджеров

онаблюдайте, как одевается трехлетний ребенок. Почти со всеми деталями одежды он справляется сам.

Вопрос вызывают колготки; сколько раз уже их приходилось переодевать! Лучше уточнить: «Я правильно определил сторону?» Небольшая помощь матери, ее объяснение, — и малыш уверенно продолжает одеваться.

А вот шнурки на ботинках… В этом случае подсказка бесполезна; как бы хорошо ни объясняли родители последовательность действий, сколько бы раз ни показывали – трехлетка не сможет завязать шнурки сам.

Этот простой пример отлично иллюстрирует понятия «зона актуального развития» и «зона ближайшего развития». То, что умеет делать ребенок трех лет без всякой помощи взрослого (надеть простую одежду) – находится в его зоне актуального развития.

То, что он может сделать при помощи взрослого (определить переднюю и заднюю сторону, левый и правый ботинок) – находится в зоне ближайшего развития. Пройдет немного времени, подсказка повторится несколько раз, и малыш начнет ориентироваться сам.

Из зоны ближайшего развития умение перейдет в зону актуального развития.

А шнурки? Видимо, этот навык пока лежит вне зоны ближайшего развития. Поэтому любые попытки родителей научить трехлетку завязывать шнурки потерпят неудачу. Действительно, рука малыша только к 4 годам будет развита достаточно для овладения таким сложным умением. Вот тогда оно войдет в зону ближайшего развития, и обучение может быть успешным.

Область применения

Ребенок познает мир путем наблюдения, подражания, и, наконец, присвоения опыта. Происходит это через взаимодействие с другими людьми, взрослыми и детьми, общение с ними, совместную деятельность. Общение, взаимодействие здесь – ключевые слова. Любой человек эффективнее всего обучается среди других людей, во взаимодействии с ними.

Подумайте, когда ребенок знакомится с новым понятием, эмоцией, социальной ролью, он ничего не знает о них. Можно сказать, что все новое в жизни ребенка превосходит его текущие знания и возможности. Этот отрезок между знакомым и незнакомым, привычным и неизведанным невозможно преодолеть в одиночку.

Соотношение зон актуального и ближайшего развития похоже на процесс становления высших психических функций (к ним относят восприятие, память, мышление и речь). Они также формируются в совместной деятельности с другими людьми.

Поначалу они выступают как нечто внешнее по отношению к человеку, но постепенно переходят в разряд внутренних психических процессов, и человек начинает оперировать ими так, как будто эти свойства были даны ему при рождении.

Когда психический процесс формируется, он находится в зоне ближайшего развития, а после формирования переходит в зону актуального развития.

Зона актуального развития – то, что ребенок успешно делает сам без помощи взрослых.

Зона ближайшего развития – то, что ребенок может сделать при помощи, подсказке взрослых, в сотрудничестве с взрослым, в коллективе.

Умения, навыки, знания через какое-то время переходят из зоны ближайшего развития в зону актуального развития.

Примеры показывают, что у понятия «зона ближайшего развития» широкая область применения. Его можно отнести к разным сферам жизни ребенка (эмоциональной, социальной, психологической), к формированию разнообразных умений, навыков, накоплению знаний. Однако первоначально оно использовалось только для характеристики умственного развития, для понимания соотношения между обучением и развитием.

Термин «зона ближайшего развития» предложил советский психолог и педагог Лев Семенович Выготский в начале 30-х годов XX века. В книге «Мышление и речь» он писал:

Мы видели, что обучение и развитие не совпадают непосредственно, а представляют собой два процесса, находящиеся в очень сложных взаимоотношениях. Обучение только тогда хорошо, когда оно идёт впереди развития.

Тогда оно … и вызывает к жизни целый ряд функций, находящихся в стадии созревания, лежащих в зоне ближайшего развития. В этом и заключается главнейшая роль обучения в развитии.

Этим и отличается обучение ребёнка от дрессуры животных.

Иными словами, в норме психическое развитие ребенка всегда немного отстает от того, чему его обучают, психика как бы «подтягивается» за изучаемым материалом.

Этот зазор между зонами актуального и ближайшего развития очень важен – именно он позволяет ребенку развиваться. Без него созревающие, но еще не созревшие психические процессы рискуют остаться в области нереализованного потенциала.

Поэтому понятие «зона ближайшего развития» считается важнейшим в педагогике. Выделяют даже особую форму обучения, основанную на нем – развивающее обучение. Оно дополняет традиционное школьное обучение и нацелено на развитие потенциальных возможностей детей.

Позиции общения

Приемы развивающего обучения дают отличный результат, когда требуется подтянуть слабоуспевающего ребенка. Их используют все грамотные учителя. Они помогут и родителям, особенно родителям школьников младших классов. Ведь многие свойства памяти, мышления, других необходимых для успешной учебы качеств у младшеклассников еще находятся в стадии формирования.

Как же применить понятие «зона ближайшего развития» на практике? Рассмотрим простую, но часто встречающуюся ситуацию.

Мальчик-второклассник выполняет домашнюю работу по математике и не может решить задачу. На самом ли деле это трудная задача или ребенок плохо понял объяснения учителя в классе? А может быть, просто математика дается ему нелегко? В контексте нашего примера это не важно. Мальчику нужна помощь.

Мама (папа) видит затруднения сына, или он сам просит о помощи. Оказать помощь можно по-разному. Кто-то отложит домашние дела, присядет за стол и постарается вместе с ребенком вникнуть в условия задачи, записать их, порассуждать о ходе решения, записать действия, а в конце попросит сына еще раз рассказать, как решается эта задача.

Кто-то попытается выяснить, что именно не понимает ребенок и оказать помощь только в этом конкретном вопросе, с тем, чтобы остальное мальчик делал самостоятельно.

Кто-то будет задавать наводящие вопросы: «Запиши условия задачи, а я проверю.

Подумай, что получится, если сложить это и это? Как эта сумма поможет найти ответ?» А кто-то, возможно, предложит нарисовать задачку и поиграть с ее участниками, ненавязчиво подталкивая ребенка к нужным действиям с цифрами.

Все это – разные позиции общения (взаимодействия взрослого с ребенком). От того, какую позицию выберет взрослый, зависит успех ребенка в решении задачи. Кроме того, позиция общения характеризует ширину зоны ближайшего развития.

Принято различать пять позиций общения:

  1. Независимая позиция – взрослый оказывает самую малую, точечную помощь, либо начинает действие, а ребенок подхватывает и завершает.
  2. Позиция «на равных» – взрослый действует одновременно с ребенком, но не в команде с ним. Вариант этой позиции – соревнование.
  3. Позиция «снизу» — взрослый помогает ребенку наводящими вопросами, небольшими подсказками, провоцирует активность намеренными ошибками.
  4. Позиция «сверху» — взрослый выступает в роли учителя, объясняет непонятное, демонстрирует способы и ход решения задачи.
  5. Позиция «мы» — взрослый и ребенок объединяются команду для решения задачи.

Одним детям достаточно небольшой подсказки, с другими необходимо делать все вместе, вплоть до мелочей. Чем меньше помощи оказывает взрослый, тем шире зона ближайшего развития ребенка. Если же ребенок не справляется и никакая, даже самая серьезная помощь не обеспечивает выполнения задачи, значит, материал пока находится вне зоны ближайшего развития, и его освоение лучше отложить.

Рекомендации

Несколько полезных советов позволят родителям максимально эффективно использовать понятие «зона ближайшего развития».

  • Определите текущую ширину зоны ближайшего развития ребенка. Для этого примените разные позиции общения в схожих ситуациях, сделайте вывод, какая из них работает лучше. Полезно также понаблюдать за ребенком, когда он учится чему-то спонтанно.
  • Старайтесь постепенно увеличивать зону ближайшего развития до тех пор, пока знания и умения не перейдут в зону актуального развития. Допустим, школьник не умеет решать задачи в три действия. Начните с того, что постройте с ним команду. Если в команде вы с задачей справились, следующую задачу объясняйте с позиции учителя. Потом ограничьтесь подсказками и наводящими вопросами. Продолжайте расширять зону, пока ребенок не сможет решить задачу такого типа сам.
  • Есть почти безотказный прием, который помогает даже в самых трудных случаях. Ребенка нужно поместить в пространство между двумя взрослыми, один из которых находится в позиции «мы» (команда), а второй – в позиции учителя («сверху»). Таким образом, первый будет помогать ребенку «изнутри», преодолевая трудности вместе с ним, а второй создаст условия для изменения границ зоны ближайшего развития. Этот прием требует больших затрат времени и сил со стороны родителей, но он чрезвычайно эффективен.
  • Помните, что никакие приемы и методики не сработают, если взрослый сам не заинтересован в общении с ребенком. Общение, основанное на подлинном сотрудничестве, а не снисхождении к ребенку – вот ключ к успешному обучению. Только в таком общении, такой совместной деятельности ребенок развивается быстро и правильно.
  • В роли педагога, помогающего освоить новое пространство, может выступать любой человек, даже сверстник. Главное, чтобы он знал немного больше, чем сам ребенок и с желанием сотрудничал с ним. Вообще, чем шире круг общения ребенка с более знающими людьми, тем лучше для его развития.
  • Нельзя игнорировать текущие потребности развития ребенка, но и форсировать их тоже не стоит. Обе крайности могут привести к деформациям личности и даже психическим расстройствам. Все хорошо в свое время. Обучение наиболее эффективно тогда, когда оно происходит в пределах периода, определяемого зоной ближайшего развития (Выготский называл это «оптимальным сроком обучения», а Монтессори «сензитивным периодом развития»).
  • Некоторые родители опасаются, что в ситуации постоянной помощи взрослых ребенок станет несамостоятельным, не способным в одиночку преодолевать трудности. Это не верно, равно как неверен подход к детям как к «маленьким взрослым», которые «сами знают, что им нужно», «способны сами выбрать лучшее для себя». Дети нуждаются в помощи взрослых, в общении с ними, в совместной деятельности. Без этого они будут отставать в развитии. Для воспитания самостоятельности просто не делайте за детей того, что входит в их зону актуального развития.
  • Темп развития каждого ребенка индивидуален. Не стоит зацикливаться на времени, которое уходит на восприятие и переработку новых знаний. Лучше измерять не скорость, а глубину восприятия.

Некоторым людям, особенно тем, кто много учится, знакомо «чувство сопротивления материала».

Новые знания, незнакомые раньше понятия, определения, термины на первый взгляд кажутся непонятными, нелогичными, не желают оставаться в памяти.

Но, по мере погружения в материал, приложения усилий для овладения им в какой-то момент все встает на свои места. Оглядываясь назад, человек удивляется, почему раньше что-то было непонятно – «сопротивление материала» преодолено!

То же самое испытывает ребенок, когда учится, только справиться с «сопротивлением материала» ему гораздо труднее, чем взрослому (а иногда и вовсе невозможно). Ему не хватает «умения учиться», его психика, его личность еще не сформированы полностью. Кто, как не родители призваны помочь своему ребенку преодолеть это сопротивление!

Источник: http://baby-ved.ru/vospitanie-shkolnika/zona-blizhaishego-razvitija/

Техника перебора

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой Альфа?» «Думаю сам съездить к ним», — отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея.

«А какие еще мысли есть?» — спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» — говорит сотрудник. «Неплохо, — отвечает руководитель. — Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны).

Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, — отвечает польщенный сотрудник, — можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, — говорит руководитель. — Я знал, что ты предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В приведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной темы), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи.

Обычные среднестатистические менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь. Пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дадут понять сотруднику, что он действует хорошо.

Стоит же ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и достоинство.

Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, — говорят они, — что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя.

Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». Когда же подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи.

Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного.

Разъяснять или узнавать

Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что у фирмы Бета есть проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить».

В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, — спросит он у подчиненного, — что-то мне не нравится ситуация с фирмами Бета, Гамма и Дельта. По-моему, у них есть какие-то проблемы.

Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?». «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж».

«Отличное решение, — использует принцип положительной обратной связи менеджер. — Ты действуешь абсолютно правильно».

Обратим внимание: менеджер задавал только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы — еще один навык, характерный для выдающегося менеджера.

Но как же быть, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме Бета, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?».

А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме?

В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.

«Обычные же менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а накапывая несколько капель из пипетки, когда без этого никак нельзя обойтись.

Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет».

Или не расскажет, а скорее даже рассудит. Наше дело маленькое, хата с краю.

У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется.

Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один.

В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.