+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

Содержание

Важные аспекты в управлении персоналом магазина

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

Что является самым важным в работе людей, в чьем подчинении находится персонал магазина? Оперативно давать объявления о найме, когда освобождается вакансия? Следить за тем, чтобы все сотрудники вовремя приходили на работу? Постоянно думать о выполнении плана продаж? Разумно выделить две области задач руководителя (и в данном случае не важно, идет ли речь о главе небольшого магазина или о начальнике филиала большого супермаркета). Обе области заслуживают особого внимания тех, кто занят управлением персоналом магазина. И в данном случае идет речь не только о денежном поощрении.

О кадровых технологиях

Организация труда работников магазина предполагает несколько важных аспектов.

Стратегический аспект управления штатом магазина. Его сутью является связь стоящих перед магазином стратегических задач с оперативными задачами, которые ставятся перед персоналом компании.

Для выполнения стратегической задачи чаще всего перед каждым сотрудником ставится индивидуальный план продаж. Но одного лишь его недостаточно.

Можно выделить 2 показателя у стратегии: качественный и количественный.

Качественный аспект раскрывается в объяснении сотрудникам магазина, чем им нужно заниматься, кроме как заработком денег. Сюда включаются принципы, на которые опирается магазин, а также причины, по которым именно эти принципы применяются в работе магазина. В реализацию качественного показателя включают и подбор персонала, который разделяет принципы магазина.

Количественный аспект включает план продаж, а также количество сотрудников, необходимое для реализации этого плана.

Степень квалифицированности персонала. Это те умения и знания, которыми должен владеть персонал, чтобы достигать поставленных перед ним задач. То есть, например, продавец должен быть не просто общительным человеком. Он должен уметь продать заданное количество товара в поставленные ему сроки.

А еще он обязательно должен уметь соблюдать принятые в магазине стандарты обслуживания и общения с другими сотрудниками. К числу документов, которые определяют его квалификацию, относятся должностные инструкции, профиль должности и единые стандарты, которые определяют обязанности работников.

Технологии, с помощью которых принимается в штат и обучается рабочий персонал.

Сюда входит регламентированная процедура, по которой принимаются на работу и в случае необходимости обучаются и достигают нужной квалификации сотрудники магазина. Значительных особенностей в этой процедуре нет.

задача — подготовить и обучить персонал таким образом, чтобы в процессе ежедневной работы выполнялись качественные и количественные требования, предъявляемые к магазину.

Мотивация. Это то, что заставляет сотрудников магазина трудиться и получать вознаграждение за положительные результаты их труда. Сюда входит как внутренняя, так и внешняя мотивация. Ко второй относятся, в частности, материальные компенсации за хорошую работу. Например, за торговлю, результаты которой в определенном периоде превысили план.

Контроль работы

Суть контроля состоит в сравнении качества работы сотрудников магазина с неким эталоном, который почти у всех руководителей есть в голове.

Что нужно сделать руководителю, чтобы не проводить весь день в торговом зале, постоянно следя за продавцами и обслуживающим персоналом? К числу возможных методик можно отнести: оценки за эффективность работы сотрудников каждый день.

Для планирования дальнейшей стратегии компании можно давать промежуточную оценку достижений сотрудников.

Вторая форма управления персоналом — это активное руководство им. Это очень кропотливая и сложная работа. Причем ее характеристика связана с индивидуальной работой с каждым сотрудником магазина. Это касается решения немалого количества текущих вопросов. Они на первый взгляд кажутся не особо значительными, но в комплексе играют немалую роль.

Например, почему один работник магазина постоянно опаздывает на работу, другой — так и норовит через каждые 5 минут улизнуть в курилку, а третий — не может держать себя в руках и время от времени опускается до скандала с коллегами? С какой целью подобное делается?

Почему персонал магазина искренне уважал бывшего директора, а приказания нынешнего открыто игнорирует? У руководителя магазина в ходе работы возникает очень много подобных вопросов. И не всегда понятно, где получить на них ответы и как справиться с обозначенными проблемами.

О крайностях в работе с персоналом

Нередко руководитель впадает в следующие крайности:

  1. Сосредоточение на оперативном управлении, игнорирование стратегических вопросов. При таком подходе персоналу магазина понятно, что от них требуется, но непонятно, для чего выполнять эти требования. Грубо говоря, руководитель требует просто продавать, а в конце месяца скажет, хорошо ли это получилось.
  2. Подбор рабочего персонала «от фонаря». Это когда в магазине работают только родственники, друзья, знакомые, дети знакомых, знакомые знакомых директора. В этом случае организация больше похожа на коммунальную квартиру. Там все на показ любят друг друга, но работать и достигать результатов в такой организации не представляется возможным.
  3. Требования выполнять невероятные планы и демонстрировать работу особого качества, но при этом не предоставлять профессионального обучения и необходимых для выполнения задачи условий.
  4. Система оплаты каждый месяц, или примерно с такой частотностью, меняется и слабо связана с показателями, определяющими количество и качество работы. Например, в сентябре зарплату получают одни категории работников, а в октябре — другие.
  5. Излишнее увлечение контролем за работой сотрудников.

Все перечисленные крайности не стоит допускать ни в коем случае. Очень важно, работая с одним аспектом, не игнорировать другие, имеющие важность.

Полных совпадений с перечисленными ошибками может не возникнуть, но в той или иной форме в управлении российскими компаниями они встречается очень часто.

В случае их наличия компания вряд ли будет приносить значительный доход в течении долгого времени.

Часто для управления магазином директора выбирают по остаточному принципу. И этот человек по своей квалификации и личностным качествам вовсе не предназначен для управления персоналом.

И в этом случае организация превращается либо в какое-то средневековое государство под управлением деспота, либо в клубок сложных интриг. Оставаться работником магазина с таким руководителем или нет, каждый решает сам.

Если было принято решение остаться, не стоит удивляться, что работать придется, как получится, и постоянно испытывать стресс.

Важность ресурса

В России многие руководители компаний (не только магазинов) до сих пор не воспринимают персонал как очень важный и серьезный ресурс, от которого зависит общее благополучие предприятия. В 90-х годах, когда магазинов было не так много, а хороших — еще меньше, работодатель выбирал работника.

Сейчас хорошие работники сами выбирают работодателя и предъявляют ему свои требования. Руководитель может сколько угодно планировать, как развивать предприятие. Но он не должен забывать, что реализовывать-то его планы будут живые люди, которым далеко не все по силам.

Их нужно обучать, а также создавать условия для их более или менее комфортной работы.

Это заключается не только в ежемесячной оплате их труда, возможности купить обед со скидкой и оформлении по Трудовому договору. Начинать создавать условия для работников следует с себя и других руководителей своей организации. Квалифицированное и разумное руководство обусловливает продуктивную работу рядовых сотрудников.

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/personal-magazina.html

Мотивация персонала в розничном магазине

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивацияНематериальная мотивация (соцпакет)Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный окладОбычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продажТакую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип ХарактеристикаМотивация
Администратор (SJ)Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP)Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Численность персонала магазина: грамотный расчет

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

Уровень продаж зависит от качества продукции и квалификации сотрудников. Определить оптимальную численность персонала для магазина трудно, но возможно. Разработано несколько приемов, позволяющие сделать правильные расчеты.

Также существует список факторов, которые напрямую влияют на итоговую численность занятых людей. Стоит помнить, что в магазине работают не только продавцы и кассиры.

Коммерческий успех зависит и от других членов команды.

Факторы, определяющие количество работников в магазине

Бизнес зарегистрирован, разрешения получены, поставщики найдены – это значит, что самое время заняться комплектацией персонала магазина. Работники условно разделяют на три основные группы:

  1. Рабочий персонал.
  2. Вспомогательный.
  3. Администрация магазина.

Тем, кто открывает магазин с нуля, тяжело определить численность будущих рабочих. От этого будет зависеть не только размер затрат на заработную плату, но и успех открывшегося дела. Для оценки и расчета численности необходимо учитывать следующие факторы:

  1. Проходимость. Разбивка проводится по часам с показателями, отражающие реальные цифры посетителей на каждый день недели, праздничные и предпраздничные дни.
  2. Размеры магазина. Должен рассматриваться в совокупности других факторов. Определять количество рабочих, основываясь только на площади торгового помещения, ошибка, которая приводит либо к неэффективному использованию кадров, либо к большой нагрузке.
  3. Планируемая выручка, рассчитанная на каждого члена команды, применяется совместно с данными о соотношении совершаемых покупок к сведениям о трафике.
  4. Формат продаж. Самообслуживание либо отделы, в которых продавцы консультируют покупателей. В первом случае, необходимо больше персонала для выкладки (можно нанимать сотрудников без квалификации на неполный рабочий день), во втором – индивидуальных продавцов.
  5. Количество кассовых аппаратов. В небольших магазинах функции кассира выполняются продавцом, в больших – обученными работниками.
  6. Внутреннее проектирование площадки. В помещения, где имеются примерочные, требуется дополнительный работник, который отвечает за сохранность товара. Также, если имеются плохо обозримые места, увеличивают численность администраторов и охранников.
  7. Требования законодательства. При наборе продавцов и другого вспомогательного персонала, владелец магазина должен обеспечить их загруженностью на полный рабочий день. Стоит избегать найма всего персонала на неполный день, так это может расцениваться как сокрытие доходов и уменьшение налогов к выплате.

На эти показатели стоит ориентироваться для определения численности персонала. Они способствуют пониманию общей ситуации, помогают спрогнозировать расходы, рентабельность и окупаемость магазина. Правильный расчет во многом определяет качественный подход людей к выполнению своих функций.

Данные об организации труда у конкурентов

Самый легкий, но ненадежный способ определения количества работников в магазине. Для этого необходимо иметь только точные и проверенные данные о количественном составе персонала. Этот вариант удачно подходит для сравнения. Например, чтобы выяснить эффективно ли работает коллектив вашего магазина или, наоборот, справятся ли сотрудники с большими задачами.

Хронометраж

Рассчитывается скорость работы каждого отдельного сотрудника. В отношении продавцов рассчитываются средний показатель выкладки товара или скорость обслуживания клиентов в отделах. Если в магазине оборудован цех по производству полуфабрикатов или выпечке, то вычисляется время, затраченное на приготовление продукции. Этот способ имеет существенные недостатки:

  1. Скрупулезный подход. Расчеты должны быть сделаны по каждому работнику.
  2. Количество замеров на каждого человека проводится не менее 30 раз.
  3. Необъективность. Как правило, рабочий заметно снижает скорость работы, если за ним наблюдают.
  4. Негибкость метода. Даже однотипные действия требуют отдельных расчетов.

Также, чтобы определить численность рабочих в часы пик, необходимо будет получить развернутые данные о количестве покупателей в определенный период на все дни недели. Отдельно рассчитываются праздничные дни и каникулы. Для реализации этого метода можно использовать экономиста по труду, нормировщика или обучить подходящего человека.

Факторное планирование является дополнительным средством к хронометражному методу. При этом выявляются факторы, которые непосредственно влияют на работу и ее скорость. Такое планирование позволяет получить полную картину и рассчитать точное количество рабочих магазина.

Планирование

Планирование численности используется для расчетов в продуктовых магазинах и гипермаркетах. В этой сфере розничной торговли распространен гибкий график работы персонала.

Эта система подразумевает расчет не количества сотрудников, а совокупность рабочего времени.

За основу принимается количество покупателей в один час и сколько один продавец в состоянии обслужить за это время. Полученную сумму делят на производственные часы и получают необходимую численность продавцов.

Покупка магазина

Покупка готового бизнеса имеет отрицательные и положительные стороны. При удачном стечении обстоятельств покупатель получает хорошо отлаженный механизм с оптимальным количеством персонала, полностью справляющийся со своими функциями. Но чаще всего существующую систему приходиться дорабатывать.

Вспомогательный персонал и администрация

Для организации работы магазина необходимо будет нанять вспомогательный рабочий персонал:

  • Грузчики работают посменно –3 человека.
  • Уборщики – 2 персоны.
  • Водители – в зависимости от количества транспорта плюс один.
  • Охранники в размере двух человек.
  • Инженер, электрик в составе одной персоны.
  • Столяр – 1 человек.
  • Другие необходимые категории рабочих.

Численность служебного персонала определяется по таким же принципам, как и количество основного.

Очевидно, что в случае маленьких площадей и оборотов, функции дополнительных работников могут выполняться основным составом с соответствующей доплатой.

Некоторые виды работ могут передаваться на аутсорсинг другим компаниям, что позволит сэкономить деньги на оплату труда и выплаты в фонды.

В администрацию входят:

  1. Директор
  2. Заместитель директора по коммерческим вопросам, который выполняет функции по закупкам.
  3. Специалист по работе с кадрами.
  4. Два заведующих магазином.
  5. Бухгалтер.

Считается, что численность офисных работников и администрации рассчитывают по следующему соотношению: 2 сотрудника в офисе на 10 человек, занятых в реализации. В торговых точках площадью менее 50 кв. м.

со средней проходимостью часть функций может выполняться собственником самостоятельно (закупка, набор сотрудников и т. д.), так и передаваться частным компаниям или предпринимателям (кадровые агентства или бухгалтерские службы).

Одним из основных факторов, который определяет численность офисных сотрудников, – это рентабельность. Чем выше доход, тем больше требуется офисных работников.

Организация труда и обеспечение людей работой такие же приоритетные задачи, как и поиск покупателей и поставщиков. Грамотно произведенный расчет численности сотрудников позволяет достигнуть поставленные цели в короткие сроки. В любом случае только на практике можно определить правильность произведенных вычислений.

Источник: http://oplata.me/torgovlya/chislennost-personala-magazina.html

Как составить график работы сотрудников? :: BusinessMan.ru

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

На каждом отдельном предприятии утвержден собственный рабочий график. Для любой компании он определяется в индивидуальном порядке, в соответствии с характерными особенностями ее производственного процесса. Тем не менее существуют общепринятые требования к составлению расписания, которые мы рассмотрим далее, а также разберем, как правильно составить график работы.

Принципы составления рабочего распорядка

Основное правило, действующее при составлении графика – соблюдение правовых норм. Чтобы график соответствовал этим нормам, важно в процессе формирования расписания учитывать продолжительность трудового дня на предприятии.

К примеру, если организация работает в одну смену, то продолжительность трудового дня должна быть максимально приближена к 8 часам, а также учитываться время на часовой обеденный перерыв.

Кроме того, необходимо обращать внимание на род деятельности конкретного предприятия, особенности обслуживания посетителей и их суммарное количество.

Трудовой график будет соответствовать требованиям правовых норм, регулирующим этот род деятельности только после анализа вышеуказанных аспектов. Изучая вопрос, как составить график работы, следует знать, что сделать это можно несколькими способами.

Виды рабочих распорядков

В трудовом законодательстве РФ существует несколько рабочих распорядков, регламентируемых установленными нормами внутреннего устройства или коллективным соглашением. График работ подразделяется на следующие типы:

  1. Работа в одну смену.
  2. Ненормированное расписание.
  3. Гибкое расписание.
  4. Сменный график.
  5. Вахтовый метод.
  6. Неполный рабочий день.

Что такое сменный график

Посменная работа – это такой распорядок, когда в разные дни график сотрудника может изменяться. Такая система необходима в организациях, работающих круглосуточно. К ним относятся:

  1. Скорая помощь.
  2. Полиция.
  3. Пожарная часть.
  4. МЧС.
  5. Супермаркеты.
  6. Круглосуточные кинотеатры.
  7. Заправочные станции.
  8. Кафе и прочие.

Кроме этого, составляют график работы 2/2 (сменный) часто для банковских учреждений. Здесь это нужно не для круглосуточной работы отделения, а для обслуживания клиентов по телефону (служба поддержки).

Восьмичасовой рабочий день в этом случае накладывает на работников и управляющий состав некоторые неудобства, которые легко решаются путем введения сменного рабочего расписания.

Как составить график работы по сменам, вы узнаете ниже.

В законодательной базе прописано, что в сутки должно непременно отрабатывать две смены, продолжительность работы каждой из которых не должна быть длиннее 12 часов. Тем не менее на практике довольно часто встречаются случаи, когда работает только одна смена на протяжении 24 часов.

Особенности посменного трудового расписания

В зависимости от рода деятельности организации, особенностей производственного процесса, социально-экономических моментов и согласования работы по коллективному соглашению, выделяется несколько вариантов смен:

1. Итак, рассмотрим первый вариант — как составить график работы по 12 часов? Такое расписание предполагает работу в две смены. Как правило, это дневная — с 8 утра до 8 вечера и ночная — с 8 вечера до 8 утра, смены по 12 часов.

2. Три смены с расписанием для 4 бригад. На фабриках, осуществляющих непрерывный цикл производства и большим штатом работников выгоднее всего составлять график работы сотрудников в три смены по 4 бригады, три из которых трудятся, а одна отдыхает. Чаще всего в таком графике разделение рабочего времени происходит по следующему принципу:

  • 4 ночных выхода по 8 часов (с 11 вечера до 7 утра), далее 2 выходных дня.
  • 4 дневных выхода (с 7 утра до 15.00), далее отдых.
  • 4 вечерних выхода (с 15.00 до 23.00), после выходной.

3. Три смены на 5 бригад. В этом случае составить график работы сотрудников можно следующим образом:

  • Два восьмичасовых рабочих дня с утра (8.00– 16.00), потом два выходных.
  • Две восьмичасовые вечерние смены (с 16.00 до 24.00), сутки на отдых.
  • Две ночные смены (с 0.00 до 08.00), три дня выходных.

4. А график работы 3/3 как составить? Здесь важно помнить, что длительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть меньше 42 часов (статья 110 ТК РФ), а время рабочей смены не превышать отметки 12 часов.

5. Не знаете, как составить график работы на 4 человека? В этом случае можно воспользоваться распределением времени как во втором пункте, когда трое работают, а один человек отдыхает. Или использовать первый вариант – график работы 2/2: двое работают, двое отдыхают.

Ночная смена – это трудовая деятельность, осуществляемая сотрудником с 10 вечера до 6 утра. Продолжительность этой смены должна быть короче на один час, без необходимости доработки. Пункт регламентирован 96 статьей Трудового кодекса.

Кто не может трудиться в ночную смену

Есть некоторые категории работников, которых нельзя привлекать к работе в ночную смену:

  1. Беременные женщины.
  2. Лица, возраст которых менее 18 лет.
  3. Лица, которые не могут быть привлечены для работы в ночное время, в соответствии с отраслевой документацией и внутренними нормами.

Кроме этого, определены категории работников, которые могут быть задействованы в работе ночью только с их письменного согласия. К ним относятся:

  1. Женщины, у которых на руках дети до трех лет.
  2. Инвалиды.
  3. Лица, опекающие детей-инвалидов.
  4. Работники, осуществляющие уход за больными родственниками (этот факт должен быть подтвержден медицинской справкой).
  5. Матери-одиночки и опекуны, возраст ребенка которых менее 5 лет.

Наниматель вправе самостоятельно выбирать, как составлять график работы в соответствии со своими потребностями. При этом важно отметить, что оптимальным вариантом является график с работой в четыре смены.

Работа в две смены не очень благоприятно сказывается на работоспособности сотрудников, а деятельность в три смены не позволяет максимально задействовать все ресурсы, поскольку человек не может войти в трудовой режим из-за постоянной перемены рабочего времени.

Законодательная база

Отношения между нанимателем и работником регулируются Трудовым кодексом, в том числе и составление сменных графиков работы, этот вопрос освещает статья 103.

Поскольку чаще всего рабочий режим по сменам обязует нанимателя формировать малочисленные группы внутри структурных подразделений, то оформляется коллективное соглашение, где прописываются интересы каждого сотрудника.

При заключении этого соглашения, наниматель обязан побеседовать с представителем органа, выступающего в интересах сотрудников, как правило, им является профсоюз. Наниматель обязан самостоятельно ознакомить работников с утвержденным вариантом договора за месяц до начала его действия.

Опираясь на Трудовой кодекс, можно отметить несколько моментов, которые должны быть непременно учтены при составлении коллективного соглашения:

  1. Один трудящийся не может работать подряд две смены.
  2. Каждый работник должен отдыхать не меньше 42 часов подряд в неделю.
  3. Суммарно количество трудовых часов не должно превышать отметки 40 в неделю.
  4. Перерывы в течение трудового дня.

Формирование графика

Не знаете, как составить график работы? Чтобы четко организовать рабочий процесс необходимо сделать официальное расписание по сменам. Оно должно содержать в себе следующую информацию:

  1. Сведения о составе смен.
  2. Время начала и окончания смены.
  3. График трудовой деятельности.
  4. Время на перерыв.

Определенного образца для формирования графика не установлено, поэтому он формируется уполномоченным лицом организации в свободной форме.

Что важно учитывать при составлении трудового графика

Однозначного ответа на этот вопрос нет, поскольку у каждой компании собственная специфика, соответственно сформировать определенный шаблон невозможно.

При составлении рабочего расписания управляющий должен принимать во внимание все специфики работы, сильные и слабые стороны работников, и уже отталкиваясь от этой информации, формировать подходящий состав смен и устанавливать для них оптимальное время работы.

Самый незатейливый способ составление трудового расписания – пронумеровать смены. После этого объединить несколько фамилий сотрудников под один номер и установить для них рабочее время. Получается понятно и просто.

Особенности составления графика

При формировании рабочего расписания важно помнить следующие особенности:

  1. Перед праздничными днями продолжительность смены требуется сокращать на час.
  2. При равной оплате дневной и ночной смены, время последней должно быть сокращено на час.
  3. В расписание не включаются сверхурочные часы.
  4. Если на смену выпадает календарный выходной день, он все равно является рабочим. Предпраздничные и праздничные дни, выпадающие на календарные выходные, не переносятся.
  5. Праздничные дни оплачиваются по двойному тарифу.
  6. За работу в рабочий праздничный день сотрудник может попросить лишний день отдыха, тогда плата за смену производится по стандартной форме.

Введение рабочего расписания в действие

Как уже говорилось выше, для того чтобы ввести в работу новый трудовой график, необходимо составить коллективное соглашение. Расписание работ по сменам непременно должно быть регламентировано нормами внутреннего распорядка.

С графиком смен каждый сотрудник должен быть ознакомлен еще при приеме на работу, этот факт фиксируется в трудовом соглашении.

Чаще всего трудности появляются в процессе перехода на рабочее расписание по сменам. Об изменении графика работников требуется уведомлять в письменной форме не менее чем за 2 месяца.

Если работа посменно негативно влияет на выполнении прочих обязанностей, то в трудовой договор должны быть внесены официальные изменения.

Если сделать это невозможно, то по истечении двухмесячного срока работы по предыдущему расписанию, при нехватке места либо отказе работника, он может быть уволен.

В действие новый рабочий график чаще всего вводится локальным нормативным актом. Директором издается приказ или инструкция с указанием всей необходимой информации о работе смен. Каждый сотрудник обязан, ознакомится с документом, и дать свое письменное согласие.

Как исключить переработку

Предприятия, переходящие на новый рабочий режим, чаще всего меняют и порядок учета трудового времени, переходя со стандартной недельной нормы на суммированный учет. При этой схеме высчитать переработку можно следующим образом:

  1. Нанимателем определяется большой отчетный отрезок времени — месяц, квартал, а чаще всего именно в год (соответственно и составить график работы на год тоже необходимо заранее).
  2. Подсчитывается, какое количество смен может быть при доступном трудовом расписании.
  3. Сопоставляется количество смен с бригадами.
  4. Делаются актуальные выводы о переработке.

Пример

Итак, рассмотрим образец, как составить график работы, чтобы исключить переработки? При разборе самого популярного рабочего расписания «один через три» сотрудник за год отработает примерно 1974 часа. При делении этого показателя на 24 (часа в сутки) получается 82 смены в год.

То есть 4 сотрудника, в соответствии с законодательством, могут отработать только 329 трудовых дня. Даже с учетом переработок, численность которых не может превышать 120 часов в год, сотрудники смогут отработать только 342 трудовых дня.

Для того чтобы исключить переработки нужно будет привлечь 5 или 6 работников на производство.

Так выглядит суммарный учет рабочего времени. Выполнив несложные математические подсчеты, наниматель легко может понять укладываются ли его смены в трудовое расписание или нет.

Кроме того, можно для этой цели использовать специальные программы, позволяющие выстраивать рабочие процессы. А также в них вы узнаете, как составить график работы на 3 человека, например, поскольку сделать это вручную достаточно сложно.

С их помощью можно гораздо быстрее разобраться с составлением графика.

Заключение

Итак, в заключение можно сказать, что сотрудники, осуществляющие трудовую деятельность по сменному графику, обладают всеми правами, предусмотренными Трудовым кодексом. Среди них необходимо выделить следующее:

  1. Длительность непрерывного рабочего времени не может быть выше установленного законодательством.
  2. Количество часов на отдых работника за неделю регламентируется статьей 110 ТК РФ.
  3. Одному рабочему запрещается трудиться две смены подряд.
  4. Смена считается ночной, когда больше 50% ее времени приходится на отрезок времени с 10 вечера до 6 утра.
  5. В случае несогласования трудового расписания с профсоюзом либо нарушения принятого распорядка, его правомерность может быть оспорена в судебном порядке.
  6. При необходимости работать в праздничный день, сотрудник имеет право получить еще один день отдыха либо оплату труда по двойному тарифу.

Источник: https://BusinessMan.ru/kak-sostavit-grafik-rabotyi-sotrudnikov.html

График работы персонала в автомагазине запчастей: подбор оптимального варианта

Удобный для всех график работы персонала супермаркета

С 2015 года в трудовое законодательство внесен ряд изменений. Во-первых, очередная пенсионная реформа делает пенсионные выплаты напрямую зависимыми от стажа. Это значит, заманить сотрудника «зарплатой в конверте» будет значительно труднее. Во-вторых, штрафы за работу неоформленных сотрудников повышаются до 50 — 100 тысяч рублей.

Нарушение законодательства невыгодно

В зависимости от региона, местоположения и уровня магазина автозапчастей зарегистрированный сотрудник с учетом зарплаты и всех вычетов будет «стоить» фирме 25 — 75 тысяч рублей в месяц. Отдельные предприниматели полагают, что заставляя троих работать за четверых, можно хорошо сэкономить. В действительности потенциальная прибыль и результативность такой организации не столь велика:

 — мотивировать премиями за дополнительную работу все равно придется;

 — если даже один сотрудник заболеет или уволится, а найти замену вовремя не удастся — работа магазина запчастей встанет, и за прилавок придется идти самому владельцу;

 — высокая текучка и побочные проблемы: трата времени на обучение новичков, недостатки их работы, включая недостачи, несвоевременное заявки на пополнение склада, потерю клиентов из-за некачественного обслуживания и прочее.

В итоге, «сэкономив» на одном сотруднике и ухудшив режим труда остальных, предприниматель рискует не только ничего не выиграть, но и приобрести немало проблем.

Зато грамотно продумав количество сотрудников и режим их труда без выхода за рамки законодательства, можно выработать серьезную корпоративную культуру и высокую эффективность работы постоянных сотрудников.

Режим работы персонала для крупных магазинов автозапчастей

В этот разряд попадают сетевые ритейлеры и розничные магазины, площадью свыше 150 м3. Крупные магазины запчастей обычно работают без выходных и с длинным рабочим днем (12 часов), чтобы с максимальной полнотой использовать время аренды помещения.

Наилучшим вариантом для крупных магазинов будет разработка двухсменного графика по схеме 2-2 или 3-3. График со скользящими выходными не требует укладывать недельное время работы каждого сотрудника в 40 часов.

Можно рассчитать общую продолжительность работы, исходя из срока от месяца до года.

Для примера рассчитаем график рабочего времени на месяц (30 дней). При 12-часовой рабочей смене (с 9 до 21.00) каждый сотрудник отработает за месяц 12 Х 15 = 180 часов. Трудовое законодательство допускает за этот период 30 (календарных дней) — 8 (выходных) = 22 рабочих дня. 22 Х 8 (часов в день) = 176 (часов в месяц).

Уложиться в требования законодательства можно двумя способами:

1. Провести 4 часа как сверхурочные (законодательство предусматривает не более 120 часов сверхурочных в год);

2. Сократить рабочий день для периодов с меньшей эффективностью. Для сменного графика со скользящими выходными это допустимо. Например, в воскресную смену установить время работы одних сотрудников с 9 до 19.

00, других — с 11 до 21.00. Это позволит без снижения эффективности и уменьшения общего времени работы магазина выиграть необходимые 4 часа рабочего времени на сотрудника в месяц.

Экономическая выгода этого варианта очевидна.

Режим работы для средних магазинов автозапчастей

В этот разряд попадет большинство магазинов общей площадью до 150 м3 и большим количеством товара в наличии. Оптимальным графиком для таких торговых точек будет аналогичный с крупными магазинами.

Но сложность возникает, когда магазин только начинает работать, посетителей не так много, и на счету у владельца каждая сэкономленная тысяча рублей.

На этот период можно уложиться в график и с уменьшенным количеством сотрудников.

Тонкость в том, что даже на небольшой точке должны одновременно работать, по крайней мере, два человека: если один уходит на склад, второй контролирует торговый зал.

Для обеспечения работы магазина без выходных потребуются, по крайней мере, три продавца запчастей по графику 2-1. При 12-часовой рабочей смене на каждого придется по 240 часов, подогнать которые под рамки законодательства невозможно.

Проблему можно решить уменьшением общего времени работы автомагазина за счет малоэффективных часов: как правило, ранних и поздних часов будней и сокращением работы в выходные дни. Оптимальным решением будет установить рабочее время по следующей схеме:

 — Понедельник-пятница: 10 часов (10.00 — 20.00 или 9.00 — 19.00);

 — Суббота: 8 часов (10.00 — 18.00 или 9.00 — 17.00)

 — Воскресенье: 6 часов (11.00 — 17.00, 10.00 — 16.00 или 9.00 — 15.00).

Месячный график для трех работников по схеме 2-1 с таким расчетом времени работы магазина будет выглядеть следующим образом:

Получившиеся в результате 6-8 «лишних» часов на работника в неделю можно скорректировать за счет малоэффективных утренних часов в будни: например, установить график, по которому один работник открывает торговую точку по распорядку, у второго рабочий день начинается на час позже. Удобнее, когда точку открывает работник, приходящий на второй рабочий день: это упрощает процесс передачи ключей.

С текущим графиком получаем:

· у работника 1 — 8 «вторых» смен в будни;

· у работника 2 — 6;

· у работника 3 — 7.

Итого: работник 1 — 176 часов, работник 2 — 178 часов, работник 3 — 175 часов. При расчете за год цифры сравняются и уложатся в требования законодательства.

При всем этом имеем торговую точку, работающую 7 дней в неделю, захватывающую наиболее продуктивные для продаж временные периоды.

От форс-мажорных ситуаций такая схема защищена возможностью кратковременно заменить любое выпавшее звено самим владельцем торговой точки.

Грамотная оптимизация рабочего времени продавцов автозапчастей позволяет соблюдать государственные нормативы, практически не теряя при этом эффективности организации. Тайм-менеджмент — не выдумка экономистов-теоретиков, а работоспособный инструмент бизнеса, позволяющий устранить издержки и повысить общую отдачу предприятия.

Источник: https://zaptrader.ru/articles/pravovye-voprosy/grafik-raboty-personala-v-avtomagazine-zapchastey-podbor-optimalnogo-varianta

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.