+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Содержание

О теории ограничений и управлении запасами

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Целью любой коммерческой организации является получение прибыли сегодня и в будущем. Однако, практически в любой компании в каждый момент времени имеется узкое место (или ограничение), которое не позволяет организации достичь желаемой прибыли.

Все усилия и средства, направленные на любые другие участки компании, не оказывают существенного влияния на финансовый результат. Но если найти это узкое место и правильно управлять им, можно без больших вложений и быстро добиться улучшений.

История Теории ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) была разработана физиком Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы. Бизнес-роман «Цель», в котором Голдратт в доступной форме изложил основные идеи своей теории, до сих пор является бестселлером во многих странах мира.

TOC можно применить не только в любом бизнесе, но и в личной жизни, для управления изменениями, выбора правильных вариантов решений и разрешения конфликтов. Теория ограничений, не смотря на название, не является теорией.

Она предлагает готовые практические инструменты (самые известные из которых, конечно же, «Барабан-буфер-канат» и «Критическая цепь») и типовые решения для различных бизнесов.

Теория ограничений в дистрибуции

Как добиться максимально возможных продаж при существующем потоке покупателей? Правильно: обеспечить максимальную доступность товара – в нужном объеме, в нужное время и в нужном месте. Клиенты, которые не находят нужный товар у вас, идут к другому продавцу. Вы не только теряете продажи, вы теряете репутацию и рискуете потерять клиента навсегда.

Обычная защита от этих потерь – создание большого страхового запаса в каждой торговой точке. Поскольку для покупателя важны все детали: размер, цвет, фасон, количество, страховой запас вырастает до гигантских размеров.

Основные проблемы с управлением запасами

    Перечислим основные проблемы с управлением запасами в цепи поставок:

  1. Нехватка оборотных средств
  2. Ходового товара не хватает
  3. Неходовой товар залеживается
  4. Поставщики ненадежны
  5. Спрос непредсказуем
    Назовем вещи своими именами:

  1. Замороженные денежные средства «зарыты» в устаревшем товаре.

  2. Нехватка собственных средств на новые закупки не позволяет быстро реагировать на изменение рыночного спроса. Привлечь заемные средства зачастую невозможно или экономически невыгодно.
  3. Точность прогнозов в отношении объемов потребления не превышает 50%, что равносильно подбрасыванию монетки.

  4. В начале сезона не хватает сезонных товаров, а в конце образуются излишки.
  5. Нереализованный товар подвержен устареванию и даже порче. Чтобы его распродать, приходится делать скидки.
  6. Оборачиваемость товаров низка.

  7. Традиционные инструменты и теории управления запасами (АВС-, XYZ-анализ, MRP и ERP – компьютерные системы) только усложняют работу, их внедрение стоит огромных средств, но ситуация зачастую не только не улучшается, а становится еще хуже.

Несмотря на большой клубок проблем, Теория ограничений систем Голдратта (Theory of Constraints, TOC) утверждает, что качество обслуживания клиентов (и объем продаж) можно улучшить без увеличения запасов, отказавшись от сложных систем прогнозирования.

Как ТОС управляет запасами

ТОС главную задачу управления запасами видит в обеспечении максимальных продаж при минимальном уровне запасов.

    В основе подхода ТОС лежат:

  • Обеспечение 100% наличия
  • Пополнение на основе реального потребления, а не прогнозов
  • Обеспечение частого и быстрого пополнения
  • Хранение запасов на центральном или региональном складах, в зависимости от масштабов сети.

Для реализации поставленной задачи теория ограничений (ТОС) использует ряд конкретных инструментов:

  • Целевые Уровни для управления запасами.
  • Алгоритмы корректировки целевых уровней, в зависимости от изменчивости спроса.
  • Систему показателей для оценки эффективности всей цепочки поставщиков и каждого звена поставок в отдельности.

Важность Центрального Склада

Потребление в одной точке (розничном магазине) может сильно отличаться во времени. Например, за 10 дней может не быть продано совсем ничего, затем, в течение одного дня, покупатели захотят купить десять единиц товара.

Но если сложить потребление 10 магазинов, питаемых из одного регионального дистрибьюторского центра, такие дикие колебания в значительной степени компенсируют друг друга. Для агрегированных точек изменчивость спроса меньше. Чем больше агрегация, тем меньше изменчивость спроса.

Меньшая изменчивость означает, что безопасный запас может быть пропорционально меньше.

Теория ограничений предписывает хранить запасы «дальше от потребителя»: не в торговых точках с малопредсказуемым спросом, а в местах, где предсказуемость спроса выше.

Опора на реальное потребление и Целевой Уровень запасов (ЦУ)

Размер необходимых запасов (Целевой Уровень) каждой товарной позиции в каждом звене рассчитываются на основе реального движения товаров через данное звено и времени, необходимого для его пополнения. Целевые уровни для каждой позиции автоматически корректируются, чтобы не допустить дефицита в случае увеличения спроса, или слишком больших запасов, если спрос падает.

Временем пополнения в ТОС считается «период с момента продажи единицы товара до ее пополнения». Значительный эффект достигается даже для сети из двух магазинов. Для больших сетей региональные дистрибьюторские центры позволяют сократить время пополнения розничных точек до минимально возможного и целесообразного.

Увеличение частоты поставок

При использовании подхода TOC частота пополнения из Центрального Склада в региональные дистрибьюторские центры и далее в точки продажи для каждого товара должна увеличиваться.

Заполнение транспорта обеспечивается большим ассортиментом РАЗНЫХ товаров, а не большим количеством одного товара.

При этом мы перемещаем те товары, которые реально продаются, а не пылятся в узлах цепи, и в объемах, необходимых для пополнения проданной продукции.

Результаты внедрения решений ТОС

Конечно, в идеальном варианте этот подход потребует изменений в работе с партнерами. Каждому из них нужно представить подробные разъяснения, каждый должен будет внедрить это решение. Но договориться со всеми заинтересованными сторонами нелегко. Поэтому начните с себя. Даже если вы внедрите подход ТОС только в одном звене – своей компании, вы получите потрясающий результат.

Наши клиенты добиваются сокращения отсутствия товара на складе с типичных 25-30% до менее чем 1%. Рост продаж составляет 30-40%. Уменьшаются излишки запасов. Появляются численные показатели эффективности работы каждого звена в цепи поставок, что сильно упрощает управление предприятием.

Резюме подхода ТОС

Вместо прогнозирования спроса и проталкивания на рынок заранее запланированных предложений ТОС подчиняет работу реальному потреблению.

    Это позволяет быстро достичь таких результатов как:

  • Повышение наличия нужных клиенту товаров в системе и как следствие роста выручки компании.
  • Снижение запасов в сети и эффективное управление закупками.
  • Рост оборачиваемости, снижение устаревания товаров, высвобождения денежных средств из оборота.
  • Увеличение стабильности поставок.
  • Зарекомендовать свою компанию в качестве надежного поставщика, получив тем самым конкурентное преимущество и добиться роста количества клиентов.

Что делать дальше

После нахождения корневой проблемы и разработки решения по ее устранению, важно не останавливаться на достигнутом. В каждый момент времени в каждой компании есть ограничение, которое мешает достигнуть большего.

Сеанс тёплой ламповой «магии» с разоблачением

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Несмотря на несколько поутихший интерес многих аудиофилов и меломанов к ламповым усилителям, споры о преимуществах/недостатках этих архаичных долгожителей не утихают по сей день. Условно спорящих о ТЛЗ можно разделить на два лагеря.

Первый — приверженцы прогресса, полагающие, что ламповой технике место на свалке истории или в лучшем случае в каком-нибудь техническом музее.

Второй – ярые сторонники теплой ламповости, которые видят , слышат в ламповых УМЗЧ (непременно однотактных, без ООС, A class) возможность получить «духовное откровение» и «по-настоящему» красивый (TRUE, воздушный и т.п.) звук.

Ожесточенные баталии между ловерами и хейтерами ламп приводят к приступам дискуссионной гиперсаливации, выходу из строя клавиатур, и бурному словоизвержению на соответствующих форумах.

Кроме этих враждующих сторон, темой ламповых УМЗЧ интересуются люди, не дискутирующие о нём – это: радиолюбители, создающие эти усилители и «не true» аудиофильствующие товарищи, которых устраивают особенности имеющейся техники вне парадигмы поиска бескомпромиссного звучания.

Сомневаюсь, что мой пост поставит в спорах о ТЛЗ жирную точку, но я попробую пролить луч света на «таинственный», «метафизический» «феномен» «живого» ТЛЗ.

Я не являюсь ни ярым хейтером, ни горячим приверженцем бескомпромиссной теплой ламповости, но как слушатель часто ощущаю существенную разницу между трактами с транзисторным/интегральным и ламповым усилением.

Вопрос происхождения этой разницы для меня действительно интересен.

Полуметафизические и маркетинговые объяснения меня устраивают мало, посему я решил структурировано изложить всё, что мне удалось найти, о так называемом ТЛЗ в одном небольшом посте.

История ламповой «магии»

С момента зарождения и массового распространения транзисторной техники появилось понятие «мертвый», «холодный» транзисторный звук, детально о причинах возникновения которого можно прочитать здесь.

Транзисторные усилители ушли далеко вперед с момента своего появления, и, благодаря совершенствованию схемотехники, феномен «транзисторного звука» перестал существовать.

При этом многими заинтересованными людьми отмечалось, что при прочих равных (КНИ, АЧХ, источник, тракт и т.п.) одно и то же произведение, при воспроизведении на ламповых и транзисторных УМЗЧ звучит по-разному.

Эта разница, а также несколько подмоченная репутация транзисторных аппаратов и явились причинами представления о превосходстве ламп, формирования понятия ТЛЗ, а также многочисленных спекуляций на ламповой теме.

Рост массового выпуска недорогих интегральных усилителей и AV- ресиверов, при снижении их себестоимости (а соответственно и качества элементной базы), укрепил мнение некоторых аудиофилов о негодности транзисторных систем. Это явление стало известно как ренессанс ламповой техники в конце 90-х — начале нулевых.

Производители не стояли на месте, качество транзисторных и цифровых решений росло, при этом цены на теплые лампы кусались с остервенением американских бульдогов. Последнее обстоятельство сделало лампы интересными лишь узкому кругу фанатично настроенных искателей безупречного звука, очень богатых людей и радиолюбителей-энтузиастов.

Ламповая «магия» в психоакустике и схемотехнике

Психоакустика ТЛЗ

Когда мы говорим о ТЛЗ, мы имеем в виду тембральные особенности воспроизводимого звука, т.е. так называемую «окраску». По сути «окраска» — это ничто иное, как гармонические искажения + характерные особенности графика АЧХ. Полностью избавиться от искажений нельзя, но можно свести их присутствие в спектре к минимальным значениям, при которых человек не будет их воспринимать.

В случае с ламповыми усилителями – это преимущественно четные гармоники. Известно, что четные гармоники человек воспринимает как более благозвучные (приятные на слух) искажения. При этом в транзисторных усилителях КНИ, как правило, значительно ниже, что говорит о более высокой верности воспроизведения.

Именно благодаря большому количеству четных гармоник в спектре, ламповое усиление активно применяется для гитарной аппаратуры. Там искажения позволяют создать необходимое звучание (т.е. фактически усилитель является частью инструмента).

При этом наличие их в звуковоспроизводящей аппаратуре многими считается недостатком, так как аппаратура должна максимально точно воспроизводить записанное, а не искажать (приукрашивать, изменять).

Другие, напротив, считают этот эффект преимуществом, ввиду благозвучности таких искажений.

Также необходимо отметить, что человеческий слух по-разному воспринимает гармоники разного порядка.

Scott Frankland, Ирина Алдошина, Александр Войшвилло и прочие замечательные люди, проводившие исследования на эту тему, пишут, что чем выше гармоника, тем она заметнее влияет на восприятие и тем субъективно хуже человеком оценивается звук.

Например, 1% второй гармоники не смогут услышать даже эксперты-профессионалы, а в диапазоне 1,8-3,5% вторую гармонику способны обнаружить большинство людей. При этом десятую замечают уже при наличии 0,1%.

Психоакустические исследования выявили, что:

«Заметность на слух какой-либо гармоники прямо пропорциональна квадрату ее номера»

Характерная особенность: в спектре сигнала ламповых усилителей гармонических составляющих не более пяти, что существенно меньше, чем в спектре транзисторных устройств (где в него нередко «просачиваются» 9-я, 11-я и др. высокие гармоники).

Также было установлено, что присутствие одних гармоник способно маскировать другие. Например, наличие второй гармоники скрывает от восприятия третью.

Эти исследования привели к выводу о том, что наиболее благозвучным для человеческого слуха является сочетание постепенно спадающих по уровню гармоник (вторая большая, третья меньше второй, четвертая меньше третьей и т.п.).

Именно так дело обстоит с гармониками при использовании ламповых УМЗЧ.

Краткие сведения о схемотехнике ТЛЗ

«Магически» правильными, с точки зрения схемотехники, считаются однотактники без ООС. Линейные характеристики ламп, лучше, чем характеристики полупроводников. Отсутствие же ООС позволяет предотвратить появление значительного количества интермодуляционных искажений.

С той же целью в ламповых усилителях, созданных в рамках этой философии (иначе не назовёшь), отказываются от установки импульсных блоков питания (по утверждению ряда авторов, использование импульсников приводит к увеличению IMD и появлению фона).

В большинстве случаев ещё одним средством изменения (благозвучного искажения) являются мощные выходные трансформаторы, которые, не редко, снижают линейность АЧХ, акцентируя средние частоты.

Но это в теории, а на практике… «благодаря» этим решениям многие HI End ламповики поступают в продажу с уровнем IMD более 7-10 %, а КНИ (коэффициент гармоник) может достигать 3-5%, что не соответствует даже классическому Hi-Fi стандарту. О типичных минусах однотактных схем и отсутствия ООС написано достаточно: КПД, теплогенерация (в прямом смысле), энергопотребление, высокая масса, низкая мощность – это «сакральные» жертвы «божественному звуку».

Получается, что лампа звук как бы «облагораживает», но делает это за счет спектрального состава и особенностей гармонических искажений, а также спорных схемотехнических решений, изменяющих АЧХ и тембральные особенности.

Т.е. фактически получается, что для пользователя «теплой лампы», помимо прочих свойств звука, важна не верность воспроизведения, а наличие благозвучных искажений. Это и является камнем преткновения в спорах о таких УМЗЧ.

В сухом остатке, получается, что легендарный ТЛЗ – это:

  • Насыщенность звука четными гармониками;
  • Ограниченность порядка гармоник пятой;
  • Постепенный спад уровня в спектральном сочетании гармоник (чем больше порядок гармоники, тем ниже уровень)
  • Наличие характерных особенностей АЧХ обусловленных применением выходного трансформатора;

Вот и вся магия. И да, это действительно красивый звук, если это слово применимо к звуковоспроизводящей аппаратуре… Красивый, «теплый», но в большинстве своём, менее точный.

Итог

Суть ТЛЗ во вполне конкретных, типичных особенностях изменения (обработки, искажения) сигнала. Критика транзисторных усилителей должна остаться в далёких семидесятых, так как качественные образцы этой техники ничуть не уступают лампам, а порой значительно превосходят (при одинаковой стоимости), благо камни в работе уже больше 40 лет.

Ламповые УМЗЧ архаичны, с точки зрения схемотехники и философии HI-FI, но представляют высокую субъективную ценность для людей с определёнными вкусовыми предпочтениями.

Лампам не пора на свалку, так как, не смотря на возможность полного цифрового эимулирования эффектов ТЛЗ (доказано гитарной аппаратурой), производители ориентируются на производство TRUE ЛУМЗЧ, угадывая ожидания традиционалистов от аудио.

Кроме того лампы — предмет интересных экспериментов и опытов радиолюбителей, создающих звуковую аппаратуру.

Какой усилитель выбрать каждый решает сам, а последнее слово всегда остается за субъективным восприятием.

05.06.2017

Источник: https://www.pult.ru/articles/stereousiliteli/seans-tyeploy-lampovoy-magii-s-razoblacheniem/

Теория ограничений и управление закупками

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Как сделать так, чтобы у нас не было дефицита наиболее востребованных товаров? Как сделать так, чтобы нужный товар был всегда в наличии, но не забивать им склад до отказа? Как сэкономить на хранении, сберечь оборотные средства и не допустить дефицита? Все это насущные вопросы, возникающие в любом отделе закупа.

Все отвечают на них по-разному, но, как правило, в итоге все равно получается и забитый склад, и дефицит товаров, и заморозка средств в остатках. Но можно ли всего это избежать? Да, можно. Но сперва нужно разобраться, как устроено ваше управление закупками.

Прогноз

Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз. Посмотрим, что и как продавалось в прошлом месяце, квартале, году и на основе этого спрогнозируем продажи в будущем – это классический подход. Но верен ли он?

Чтобы ответить на этот вопрос, проанализируйте дела в своей компании. Для этого ответьте на несколько простых вопросов:

  • У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?
  • Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?
  • Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?
  • Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?

Ответили да хотя бы на пару вопросов? Поздравляем! Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают, а значит, систему нужно менять. Как и на что? Сейчас расскажем.

Реальное потребление

Теория ограничений гласит, что прогноз при управлении закупкамине работает. Нужно ориентироваться только лишь на реальное потребление и ни на что больше.

Это позволит вам держать минимум товарных запасов и всегда иметь в наличии ходовой товар.

Соответственно, это обеспечит вам рост прибыли, а также сокращение издержек, как минимум на хранение излишней продукции.

Управление закупками на основе реального потребления предусматривает более частую поставку товаров, чем при классическом подходе, но более маленькими партиями. При этом при заказе нужно руководствоваться не тем, что говорит прогноз о продажах такого-то товара завтра, а продажами этого товарасегодня.

Представим магазин. Товар ему поставляют раз в неделю, при этом существует минимальный объем заказа – коробка. На прошлой неделе покупатели смели с витрин товар Х за три дня. Значит, в следующей поставке магазин получит как минимум на одну коробку товара Х больше.

Однако покупателям товар Х был нужен именно на прошлой неделе. Теперь же они хотят товар Y. В итоге коробки с товаром Х отправляются на склад, а на следующей неделе такая же история происходит с товаром Y.
А вот как работает такой же магазин, использующий Теорию ограничений.

Во-первых, он получает товары чаще, например, раз в 3 дня. Это позволяет ему куда быстрее реагировать на изменения спроса. Во-вторых, он получает товары маленькими партиями.

То есть если магазину нужно 5 экземпляров товара Х, то он и получит 5 экземпляров, а не упаковку. В-третьих, и это самое главное, магазин не использует прогнозы.

Он смотрит на то, сколько и какого товара было продано со времени прошлой поставки, и заказывает такой же объем.

Буфер

Но надо понимать, что всегда есть риск неожиданного всплеска продаж того или иного товара. Чтобы не допустить дефицита во время таких всплесков, магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер.

Грубо говоря, буфер – это весь запас товара Х, которым компания располагает после очередной поставки. По мере реализации товара, буфер уменьшается. Менеджер, ответственный за наличие товара Х, отслеживает это уменьшение, и корректирует политику закупа этого товара.

Чтобы буфер работал эффективно, им нужно грамотно управлять. Для этого буфер можно разделить на три зоны: зеленую, желтую и красную. Пока буфер находится в зеленой зоне – все хорошо. Если цвет буфера сменился на желтый, значит, пора заказывать товар. Красный буфер обозначает, что пора бить тревогу и нужно срочно заказывать новую партию товара.

Грубо говоря, управление закупками на основе Теории ограничений выглядит так:

  • Заказываем товар часто и маленькими партиями;
  • Заказываем сегодня только то, что продалось вчера;
  • Заказываем столько товара, сколько мы продали;
  • Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса.

***
Как видно, подход Теории ограничений к управлению закупками очень прост и логичен. Основная сложность при его внедрении заключается в том, чтобы грамотно выстроить логистику. Другими словами – тяжелее всего наладить частые поставки маленьких партий товара. Многие поставщики могут просто не пойти на такое.

Впрочем, и здесь нет ничего невозможного. Убедить в выгодности работы по такой схеме можно кого угодно. Достаточно лишь показать ему все преимущества, которые дает подход к управлению закупками на основе Теории ограничений.

Сергей Семенов
Фото с сайтов mosoopt.ru, faqs.org, liveinternet.ru, moscow.olx.ru 

Источник: https://www.equipnet.ru/management/articles/articles_846.html

Теория ограничений. Управление поставками и запасами

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Теория ограничений. Управление запасами

Теория ограничений — система менеджмента, позволяющая принимать решения в различных областях управления бизнесом на уровне математической точности. Голдратт задумывал эту систему как инструмент для кардинального увеличения эффективности бизнеса. В разы. Сегодня о системе управления запасами по теории ограничений.

Система — сущность, не требующая вмешательства человека для функционирования. А если для решения того, что закупать, когда закупать и сколько закупать вы постоянно проводите совещания, то системы просто нет. Есть экспертное мнение, а человеку свойственно ошибаться. И перестраховываться.

Если компания — это машина, то складские запасы — это груз. Чем его больше, тем тяжелее компании. Чем дольше товар лежит на вашем складе, тем длиннее его путь от поставщика до клиента, тем больше расстояние от вас до ваших клиентов.

Складские запасы — это риск. А если завтра кризис и ваши товары перестанут быть актуальными? А если завтра новая модель того, что лежит на вашем складе? А если…

В конце концов, я даже берусь утверждать, что, чем меньше запасов у вас на складе, тем больше вы зарабатываете. Во-первых за счет оборачиваемости, во-вторых за счет повышения уровня удовлетворения спроса (об этом показателе отдельно поговорим).

Чем меньше у вас запасов, тем больше у вас свободных денежных средств, которые можно пустить на расширение ассортимента.

Предположим у вас есть 100$. За эти деньги вы покупаете что-то у поставщика. А клиенту продаете за 110$. Зарабатываете 10$. В зависимости от того, сколько раз в год вы сможете провернуть эту сделку, вы заработаете больше или меньше денег.

Если товар, прежде чем попасть к клиенту, лежит полгода на вашем складе, то вы заработаете за год 20$ (дважды провернете сделку). А если товар на складе лежит две недели (+ две недели на поставку)? Сколько вы заработаете? Вооооот.

Оборачиваемость!

Оборачиваемость увеличивается со снижением уровня складских запасов.

Оборачиваемость = Объем продаж/Запасы.

И потом, чем меньше запасов на складе, тем больше у вас «живых» денег. Не верите? Давайте разберемся. Ваш объем продаж 10 млн. На складе товара на 100 млн. Для компании, не управляющей складскими запасами это нормальное соотношение. Для современного, эффективного бизнеса соотношение совершенно немыслимое, чудовищное.

А теперь предположим, вы совершили некие действия по оптимизации складских запасов. Ваш объем продаж по-прежнему 10 млн, а складские запасы 10 млн. Куда делись 90 млн? Правильно — они на вашем счету в банке.

Чем больше складские запасы, тем больше расходы на его хранение, тем больше нужен склад, тем больше платежи за аренду. И так далее.

Ну что, убедил я вас, что складские запасы надо снижать? Если да, то продолжим.

Для начала о причинах возникновения повышенных запасов.

Есть три ключевых вопроса, на которые надо уметь отвечать системно. То есть безапелляционно. Математически.

ЧТО купить (произвести, подвезти), СКОЛЬКО купить (произвести, подвезти), КОГДА купить (произвести, подвезти).

Если вы не знаете ответ хотя бы на один из этих вопросов, повышение складских запасов гарантировано. Если не знаете ответа на два вопроса, то складские запасы буду угрожающих размеров. Если на три, то у вас вообще нет шансов выжить в конкурентной борьбе.

Вопрос КОГДА ведет не только к повышению складских запасов, но еще и к срывам сроков поставок. Вы все заказы поставляете в срок?

Вы скажете мне, что работаете «под заказ», и у вас нет таких проблем. Что ж, посмотрим. Клиент заказал у вас три наименования. Заказ от 01.08.2012г. Поставить этот заказ вы обязались 30.10.2012г.

  • Товар 1. Кол 10 штук.
  • Товар 2. Кол 20 штук.
  • Товар 3. Кол 1 шт.
  • Товар 1 и Товар 2 ваши поставщики привезут вам за 3 рабочих дня. А вот на Товар3 необходимо 45 рабочих дней поставки.Клиент сделал предоплату. Что дальше делает менеджер по продажам? Отправляет заявку в отдел закупок. И правильно делает. Что делает отдел закупок? Начинает закупку всех трех наименований. И НЕПРАВИЛЬНО делает.В данном случае немедленно приступать к закупке надо только по Товару 3. Товар1 и Товар2 закупать не нужно до определенной поры. Поберегите оборотные средства, ведь клиент вам оплатил не 100%, а только 50%. Это значит, что вы потратите свои средства впустую, заморозите их на почти два месяца. Кроме того вы получите…да-да, те самые повышенные складские запасы почти на три месяца. Товар1 и Товар2 будут просто валяться на вашем складе три месяца, повышая ваши запасы. Снижается ваша гибкость. Ведь клиент уже не может изменить наименования спецификации, вы их уже купили. А вдруг ему понадобилось их сменить? А если бы вы закупали эти два наименования вовремя, то без проблем изменили бы спецификацию в сентябре, в случае необходимости.А теперь представьте, что у вас таких закупок сотни, тысячи. Как понять, когда и что закупать? А Теория Ограничений отвечает на этот вопрос с точностью до дня. Программа просто красит цветом товарные позиции в зависимости от того, пора закупать или нет.Есть пять главных цветов. Все они опираются на дату отгрузки (30.10.2012г.) и сроки поставки товара поставщиком. Если товар вообще покупать пока не нужно, то он белый. Если можно начинать процесс покупки, то он зеленый. Затем, если время идет, а вы не шевелитесь, товар становится желтым. А затем красным.И работает менеджер по закупкам очень просто. Он заходит в свое рабочее место и видит просто список всех товарных позиций, окрашенных в разные цвета. Сверху черные, затем красные, затем желтые, зеленые и белые.В данном примере Товар 3 сразу будет желтым. А Товар1 и Товар2 будут вообще белыми, что означает, что их вообще трогать пока не стоит.Разумеется, при нормальной работе ни черных, ни красных позиций быть не должно. Но когда вы только запускаете Теорию Ограничений, вы удивитесь, сколько у вас черных и красных позиций.Теперь про закупки «на склад». Работать «под заказ» — это прекрасно, но далеко не всегда возможно. Даже наоборот — в большинстве случаев это невозможно.При работе «под заказ» вам нужно ответить только на вопрос «когда», потому что «что» и «сколько» сказано в спецификации клиентского заказа. В случае же работы со склада вы должны уметь отвечать на все три вопроса одновременно. Это посложнее будет.

    Как предлагает это делать Теория Ограничений

    Задача выглядит так: на складе должно быть столько товара, чтобы не допустить остановки процесса из-за его отсутствия и чтобы товара не было слишком много. Для этого существует так называемый буфер запаса. Запасы должны колебаться вокруг этой величины. Изначально вы должны экспертно задать этот уровень. Существует система оценки, позволяющая это сделать.Итак, вы выставили буфер запаса. Если вы ошиблись, то система все равно его затем скорректирует.А дальше система работает чрезвычайно просто. Как только случилось так, что физический остаток снизился ниже буфера запаса, система тут же создаст заявку на пополнение буфера. Но разумеется все не так топорно. Совершенно не обязательно, что ее тут же надо закупать. В этом и есть ключевое отличие Теории Ограничений от классических схем управления закупками. Теория Ограничений поможет расставить приоритеты. То есть понять, ЧТО нужно делать сейчас. Что сейчас важнее. Что сейчас самое важное с точки зрения закупок (да и в производстве тоже).А вот если при таком буфере запасы сократятся до 100шт, то приоритет заявки будет уже желтым. При условии, что нет никаких текущих закупок.

    Размер буфера

    Вы выставили его вручную. Но ведь вы могли и ошибиться, правда?В конце концов вы могли и не ошибиться, но изменилась ситуация. Постоянно меняется спрос, сезонность. Поэтому буфер — это всегда величина плавающая.Для этого существует система мониторинга состояния буфера. Если вы его занизили или завысили, то система просигнализирует об этом.Сам буфер запаса тоже имеет статус. Статусов у него пять. Белый, черный, красный, желтый и зеленый.Система хранит историю изменения статуса буфера запаса. И вы, пользуясь определенным интерфейсом, сможете анализировать его и регулировать.

    Совершенствование этой системы

    Совершенствовать необходимо любую систему. Нельзя стоять на месте. Увеличение частоты поставок и выбор надежного поставщика — это решение, которое позволит существенно снизить планку буфера запаса, а значит и запасы в целом. О чем я и писал несколько лет назад в статье «В поисках оборотных средств»

Источник: http://avaerp.com/press/toc_stockmanage/

Статья о 5 шагах теории ограничений для управления компанией

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Директор Stock-M Consulting

Теория ограничений (Theory of Constraints — TOC) — методология, которая позволяет за короткие сроки и без вложений ускорять потоки: производственные, потоки в цепи поставок, в управлении проектами, потоки обслуживания клиентов в здравоохранении, оказании финансовых услуг и других видах деятельности.

«Теория» в данном случае — не антипод Практики. ТОС — это проверенная на практике методология. А под «Ограничением» понимается один из немногих факторов, который определяет предел результатов деятельности системы. Автор теории ограничений — доктор физических наук Элияху Голдратт.

5 шагов Голдратта для управления потоком

Теория ограничений предлагает 5 шагов для роста прибыли и процесса непрерывных улучшений бизнеса.

Шаг № 1 — Найти ограничение системы

Типов ограничений три:

  • Ограничение рынка — компания получает недостаточно заказов чтобы поддерживать требуемый рост. Компания готова производить/продавать больше, но рынок не покупает товары в таком количестве.
  • Ограничение мощности — ресурс, который не в состоянии предоставить требуемый объем мощности в необходимое время. Это может быть конкретный вид оборудования, персонал конкретной квалификации, денежные средства компании, складские площади… Но не все одновременно. Один из элементов ограничивает компанию сильнее остальных.
  • Ограничение времени — слишком долгое время реагирования компании на потребности рынка. Это ставит под угрозу способность выполнить взятые на  себя обязательства перед клиентами и расширить бизнес. Такой тип ограничений характерен для проектной среды. Типичная ситуация проектов — нехватка времени для выполнения проекта по спецификации и в рамках бюджета.

Шаг  № 2 — Понять, как максимально использовать ограничение

Первая реакция на понимание ограничения компании — увеличить недостающее:

  • нанять персонал, купить оборудование при ограничении мощности
  • выйти на новые географические рынки при ограничении рынка

Но нет, не торопитесь тратить деньги. Второй шаг заключается в том, чтобы максимально использовать то, что имеется. Ограничение большинства компаний — рынок. Максимально использовать это ограничение означает добиться того, чтобы каждый клиент уходил с покупкой.

Но что клиенты обычно видят в магазине? Продукцию, за которой приехали? Или ту, которую по планам/прогнозам компании надо было произвести/привезти в этом месяце? Месячные планы производства, крупные партии для экономии на переналадках, ожидание заполнения полного транспорта для закупок сырья/товаров на склад — всё это не позволяет компании синхронизировать предложение с колебаниями спроса.

И клиенты уходят в разочаровании, потому что нужного товара не оказалось. Уходят конечно же туда, где он есть — к конкурентам. Когда товара нет в магазине или на складе — это не проблема клиента. Это Ваши упущенные продажи.

Случай из практики: Поставщик отгружает продукцию 3 дня в неделю, доставляет за свой счёт, но принимает заказ только на полные вагоны. Потребность компании в товарах поставщика — 8 вагонов в месяц. Предположение, что заказы поставщику формируются 1−2 раза в неделю оказалось неверно. В реальности заказ формируется 1 раз в месяц на все 8 вагонов, которые далее, в лучшем случае, неделю принимает и разгружает склад. А это серьёзная нагрузка на складских работников, на площади склада + оплата простоя вагонов. Компания терпит значительные упущенные продажи, т.к. у товаров разная скорость реализации, и ряд ходовой продукции заканчивается значительно быстрее, чем за месяц.

Почему закупки делают с такой периодичностью? — Так уходит меньше времени у сотрудников отдела закупа на формирование заказа. Но ограничение компании — не сотрудники…

Если ограничение компании внутри — мощность, конкретные виды оборудования, то как мы их используем? Работает ли это оборудование бесперебойно или ожидает полуфабрикатов, инструментов для переналадки…

Случай из практики: Руководитель небольшого производственного предприятия точно знал, из-за какого оборудования не успевает производить продукцию по заказам клиентов. Он уже закупил и ждал поставки двух аналогичных станков из Китая. Но после знакомства с теорией ограничений понял — он сам часто срывает квалифицированных сотрудников с критичного станка для работы на других участках.

Обеспечили бесперебойную работу станка: жёстко закрепили квалифицированных работников и стали следить за наличием полуфабрикатов перед станком и выход с производственного потока увеличился в 3(!) раза. Станки из Китая оказались не нужны.

А если во время финансового кризиса и недоступности банковских кредитов компания испытывает серьезный недостаток денежных средств, верно ли искать более низкие цены закупок у поставщиков? Далеко не всегда — партии закупок поменьше, пусть и с большей наценкой позволяют сохранить гибкость к изменениям спроса и не заморозить денежные средства.

Шаг № 3 — Подчинить все элементы системы ограничению

Этот шаг требует изменения устоявшихся бизнес-процессов и мышления сотрудников.

«У нас всегда так было», «Мы так всегда делали» — вот, что постоянно будет слышать лидер перемен.

Но каждый сотрудник должен понимать, где находится ограничение компании, от какого фактора зависят результаты, а следовательно стабильность и благополучие каждого из сотрудников.

Привычные способы достижения целевых показателей, возможно, придётся забыть. Локальные целевые показатели также потребуется изменить и подчинить глобальным.

Случай из практики: В одной из компаний в условиях острой нехватки денежных средств отказались от закупки импортного качественного сырья по предоплате и выбрали российское сырье низкого качества с отсрочкой платежа.

Офисные сотрудники спускались в производственные цеха и помогали рабочим в переборке сырья. Они понимали, как необходима их помощь для производства качественной продукции в срок и с минимальными затратами до получения денег от клиентов.

Шаг № 4 — Расширить ограничение системы

Первые три шага увеличивают скорость потока — производительность повышается, оборачиваемость в цепях поставки растёт. Для лучших результатов можно переходить к расширению ограничения. Но сначала сопоставьте инвестиции в расширение ограничения с ожидаемым результатом.

Случай из практики: В одной из компаний нам продемонстрировали новую производственную линию, которая, по словам экономиста, окупилась за 4 месяца. Окупаемость была рассчитана как соотношение стоимости линии к её полной производительности. Но компания производила продукцию и раньше, на старой линии, которую пришлось демонтировать перед установкой новой. Да, производительность новой линии на 20% больше, но старая линия работала и не требовала инвестиций. К тому же на рынке не оказалось спроса на этот 20-процентный прирост выпуска.

Срок окупаемости в 4 месяца оказался сильно переоценен.

Шаг № 5 — Если ограничение устранено, вернуться на Шаг 1

Элияху Голдратт сравнивал поток с цепью: дерните цепь с двух сторон, и она порвётся в самом слабом звене. Задача руководителей — найти это звено и укрепить. После укрепления одного участка, самым слабым может оказаться другой участок. Значит уже на нем нужно фокусировать внимание менеджмента и подчинять все элементы системы этому элементу.

https://www.youtube.com/watch?v=10ODkpDk4p8

Этим Теория ограничений и отличается от других методологий: не пытаемся устранить потери во всех звеньях, не распыляем усилия, пытаясь укрепить все звенья различными, часто не связанными проектами по улучшениям. Нужно фокусировать внимание и ресурсы на ограничении.

Управление ограничением и управление запасами

Наш сайт посвящен управлению запасами и ассортиментом. Как ограничения потока и 5 фокусирующих шагов связаны с запасами?

Цепь поставки — это поток непрерывно движущихся товаров: закупка сырья и материаловпроизводственный потокперемещение на центральный складраспределение по региональной сетипродажа оптовому клиентупродажа конечному потребителю

Важно, чтобы товар доходил до конченого потребителя плавно, не создавая излишков в цепи, и чтобы функциональные преграды не блокировали ему путь.
Решения теории ограничений позволяют ускорить этот поток. О конкретных решениях теории ограничений для управления запасами в цепи поставки Вы можете прочесть в следующих статьях:

— Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования

— Как схемы поставки и оптимизация транспорта влияет на горизонт прогнозирования и размер запасов

— Как управлять регулярным потоком и готовиться к акциям

Если Вам интересна эта тема, то рекомендую прочесть:

  • Элияху Голдратт «Цель»
  • Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везенье»
  • Уве Техт «Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте»
  • Одед Коуэн, Елена Федурко «Основы теории ограничений»

Наталья Анисимова директор Stock-M Consulting,

сертифицированный тренер ТОС

Читать другие статьи на сайте:

Смотреть видео выступлений тех руководителей и собственников, которые внедрили решения теории ограничений в своем бизнесе

Есть вопросы? Напишите нам.

Приходите послушать и познакомиться с нашими консультантами и клиентами:

  • 23 ноября в Москве на конференции Международной ассоциации практиков теории ограничений
  • 24 ноября на Мастер-классе StockM «Практические аспекты управления запасами и ассортиментом по ТОС»

Информация и регистрация

22.06.2016

Источник: http://stockm.ru/articles/teoriya-ogranicheniy-dlya-cepi-postavok

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.