+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается.

Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.

Фото с сайта www.les-sad.by

– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Алена Шипош

Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Фото с сайта new-posuda.ru

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера.

Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает.

Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Фото с сайта wordpress.com

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

  • Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
  • Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании

Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee.org

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.

Функции владельца:

1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.

2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).

3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.

4. Формирование финансовой политики.

5. Защита жизненноважных активов.

6. Стратегическая безопасность бизнеса.

Фото с сайта cftva.com.br

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

Функции директора:

1. Реализацией стратегических задач владельца.

2. Координировать деятельность подразделений.

3. Инспектировать деятельности компании.

4. Назначать заместителей.

5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.

6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.  функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду.

Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни.

И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Фото с сайта pikabu.ru

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.

В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома».

А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:

  • По какому признаку отбирать поставщиков и товары
  • Насколько широким должен быть ассортимент
  • Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Фото с сайта avtosport154.ru

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.

Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом.

Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

Леонид Балкашинов

Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»

– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда.

В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений.

Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей.

Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании.

Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк

Соучредитель и директор компании «Триада принт»

– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением.

Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования.

Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции).

Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева

Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club

– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности.

Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д.

Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями.

Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед».

Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта»

– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.

е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени.

Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу  строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.

Источник: https://probusiness.io/management/1906-sobstvennik-top-menedzher-kak-razdelit-funkcii-vladelcy-biznesa-delyatsya-opytom.html

7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики.

Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно.

Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше.

У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит.

При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям.

Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами.

И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.

На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2.

И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

  1.  Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
  2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело.

Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления.

И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора.

А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают.

Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать.

Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает.

Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению.

К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то.

Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

Источник: https://bbooster.online/stati/7-klyuchevyh-funktsij-sobstvennika.html

Модель владельца бизнеса: почему важно отделить собственника от операционного директора

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

01.01.1970

Модель владельца бизнеса – это современный и практичный метод управления, основанный на разделении функционала между собственником и наемным управляющим. Владелец бизнеса (от слова владеть) и операционный директор – это две разные работы.

Задача первого – решение стратегических вопросов, таких как реагирование на изменение отрасли, поиск путей для достижения целей, поддержка контактов с крупными клиентами, совершенствование продукта и так далее.

Задача второго – операционный контроль: планирование, отчетность, координация, внедрение и поддержание бизнес-процессов.

Когда эти две работы сконцентрированы в одном лице, стратегия часто начинает приноситься в жертву операционке.

Собственник вынужден продумывать стратегию на год вперед с учетом ежедневно меняющейся ситуации на рынке, одновременно с этим осуществляя ежедневный операционный контроль, подписывая бумаги, разбирая служебные записки и тому подобное.

Это изматывает, отнимает время, которое могло бы быть потрачено на налаживание бизнес-контактов или работу над запуском нового продукта.  

Поэтому во многих российских и зарубежных компаниях отдали предпочтение более практичному методу управления – разделению функционала между собственником и наемным управляющим.

Первый разрабатывает стратегию и платит деньги второму, второй обеспечивает бесперебойную работу компании и зарабатывает деньги первому.

Это современная модель бизнеса, к которой, в идеале, необходимо стремиться уже сейчас.

Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление

Есть много причин для самоустранения собственника от операционного управления. Самая распространенная – когда владельцу бизнеса нужно освободить себя для сторонних проектов.

Также распространено моральное «выгорание» – 5-10 лет в операционном контроле утомляют.

В таких случаях собственник покупает себе передышку для восстановления физических и умственных сил, или просто уходит на покой, пожинать плоды своих нелегких трудов.

Какие функции владелец может делегировать наемному управляющему, а какие стоит оставить себе? Директору следует отдать операционное управление:

  • обеспечение бесперебойной работы бизнеса, в том числе и за счет внедрения и поддержания бизнес-процессов;
  • выстраивание взаимоотношений в коллективе, работа с обратной связью со стороны персонала;
  • контроль производства продукта компании, обеспечение его качества при минимальных затратах ресурсов;
  • отчетность и выполнение планов: продаж, закрытия вакансий и прочее;
  • обеспечение роста финансовых показателей бизнеса.

При выстраивании взаимоотношений с наемным управляющим лучше придерживаться принципа «чего нет на бумаге, того не существует». Функции, результат, полномочия – все это должно быть зафиксировано на бумаге и заверено подписью собственника. Наемный управляющий должен совершенно ясно понимать, за что отвечает.

Себе собственник должен оставить стратегические задачи – все то, что обеспечивает бизнесу узнаваемость и финансовую устойчивость.

  • Идеология. Формирование образа компании и ее главного продукта: что производим; наш рынок; наш клиент; в какой форме преподносим; как продвигаем.
  • Планирование. Разработка стратегии и плана развития компании. Постановка целей и ориентиров.
  • Финансы. Изменение в финансовой модели бизнеса не проходит бесследно. Может потребоваться перенесение активов, тренинги для сотрудников, доработка регламентов и так далее.
  • Наработка связей.  Чтобы бизнес развивался, собственник должен налаживать и поддерживать связи за его контуром. С властными структурами, с проверяющими органами, с партнерами.
  • Привлечение ТОП-менеджмента. Владелец должен следить за этим лично, либо делегировать эти полномочия директору по персоналу.

Разделение функционала между собственником и наемным управляющим – единственный путь для роста и развития бизнеса. В идеале надо сразу ставить себя в позицию владельца бизнеса, а не директора.

Перепозиционируем: как перестать сидеть на двух стульях

Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет демотивировать наемного менеджера, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.

Если собственник по-прежнему будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности.

Человек будет чувствовать себя некомфортно – ему платят деньги, и делают за него всю работу. В результате такой директор будет либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет.

В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.

Как пересесть на свой стул?

  • Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
  • Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
  • Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
  • Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).

Решаем проблемы: три задачи при разделении функций

Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес1 сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.

  1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
  2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
  3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
  4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.

Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.

Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.

Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.

Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.

  • Неприятие корпоративных ценностей.

Сегодня любая серьезная компания тратит много времени и денег на создание внутреннего идеологического стержня – корпоративных ценностей. Наемный управленец может быть чистым практиком, считающим, что конкретное действие – продажа – для менеджера по продажам важнее того, синий или черный шарф повязан на его шее.

Третья задача заключается в передаче полномочий. Собственник не должен постоянно вмешиваться в операционное управление. Контролировать и подвергать цензуре каждый приказ директора в операционном управлении не стоит. Собственник себе за это не платит. Как и было сказано выше, работа собственника заключается в другом.

1 Ицхак Кальдерон Адизес – израильский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств как: Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_35.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.