+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

Как директор, собственник, финансовый директор и бухгалтер смотрят на внедрение ISO 9001?

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

Хуже всего то, что достаточно часто идея внедрить систему менеджмента качества по стандарту Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) ISO 9001 или по любому другому подобному стандарту приводит к конфликтам в организации.

Нам известен даже случай, когда построение системы менеджмента качества (СМК, – ред.) – «вегетерианское» казалось бы дело – привело к драке матросов и портовых рабочих. Саботировать изменения может персонал, который видит в громаде документации только новую помеху себе и не ощущает преимуществ.

Собственники и управленцы тоже не всегда лояльны к проекту, даже согласившись на него по каким-то причинам – их интересует в основном прибыль, а на сегодняшний день нет общепризнанных подходов в расчете окупаемости проекта внедрения ISO 9001. Впрочем, кое-какие формулы все же имеются. Но об этом в другой нашей статье.

А вот как на ISO 9001 смотрят различные заинтересованные лица внутри компании и каким образом можно их убедить в том, что создание СМК – стоящее дело? Попробуем разобраться.

Генеральный директор

Знакомится с существованием ISO 9001, получая требование о наличии сертификата соответствия системы менеджмента качества от партнеров и пробегая информацию о конкурентах, которые уже получили сертификат и «форсят» им в рекламе и маркетинге.

Иногда может пролистать «рапорт» от заместителя по коммерции, который сообщит, что некоторые клиенты интересовались наличием у компании сертификата по стандарту ISO 9001.

Придя к мысли о том, что нужно внедрить СМК, будет взвешивать немногочисленные известные ему преимущества работы со стандартом и сравнивать их с огромным количеством минусов, которые он, как руководитель, может легко спрогнозировать: необходимость выделения ресурсов без уверенности, что они окупятся, необходимость отвлечения сотрудников от основной работы для обучения и работы с документацией СМК, неясность самого стандарта ISO 9001, который сформулирован достаточно витиевато и принципиально не предлагает конкретных методов работы.

Ознакомившись с ISO 9001 в первом приближении, руководитель не встретит там ясных рекомендаций по применению прописанных требований в его отрасли и в его специфике деятельности. Это может навести «гендира» на мысль, что стандарт для его случая просто не подходит.

Если говорить об окупаемости проекта, то назвать генеральному директору какие-то точные даты того, когда затраты «отобьются» вряд ли получится. Все зависит от правильности толкования и применения стандарта.

Зато можно заложить в документ СМК «Цели в области качества» достижение выраженных числом показателей прибыли.

Поскольку иерархия документации строится в виде пирамиды – от общего к частному, а документ «Цели в области качества» относится к числу наиболее общих, стратегических, то все другие документы будут детализировать и расписывать: что нужно сделать на разных уровнях работы, чтобы цель получения прибыли была достигнута.

Гендиректора может подкупить возможность систематизировать работу и получать информацию, которой он раньше не владел, тем более, что речь идет о ключевом для него, финансовом вопросе. Не стоит стесняться записывать прибыль в Цели компании в области качества.

Многие консультанты по СМК настаивают, что для успешной реализации проекта внедрения ISO 9001, нужно ориентироваться на реальные, а не декларируемые цели организации. Кстати о консультантах, генеральный директор, если ему не удается ухватить суть стандарта может прибегнуть к помощи консалтинговых фирм или специалистов-одиночек.

К словам о том, что ISO 9001 стоит представить руководителям как ценный в умелых руках инструмент управления и получения информации о работе стоит добавить, что при внедрении СМК, для каждого процесса вырабатываются непротиворечивые критерии, по которым можно судить об их эффективности, а это значит, что анализировать возникающие проблемы, в том числе финансового характера, можно на более глубоком уровне.

СОБСТВЕННИК

Взгляд на СМК собственника во многом похож на взгляд генерального директора. В компании наблюдаются несогласованность. Менеджеры приняли больше заказов, чем производственное подразделение в состоянии обслужить за определенный промежуток времени.

Тогда конвейер начинает работать в авральном режиме, но некоторые обязательства все равно нарушаются и приходится извиняться. Такие периоды чередуются с периодами когда склады забиты, а заказов нет.

Отдел ОТК не справляется с поставленной задачей уменьшения брака до определенного уровня, и к клиенту в большом количестве попадает некондиционный товар. Предпринималось уже несколько попыток реорганизации, но эти бессистемные меры не дали хоть сколько-нибудь заметных результатов.

Только руководители среднего звена стали хуже понимать: кто и за что отвечает. Все это может расположить собственника к идее внедрения СМК.

Против ISO 9001 говорит тот факт, что во многих отраслях российской экономики царит далеко не идеальная конкурентная борьба.

Например, если бизнес базируется на личных связях кого-либо из начальства или на прорехах в законодательстве, то, очевидно, что система менеджмента качества не может быть признана собственником предметом первой необходимости.

В самом деле, как можно кого-то соблазнить тем фактом, что сокращение 6% издержек эквивалентно с точки зрения прибыли увеличению продаж на 1%, если он привык получать свой куш буквально «за здорово живешь».

Финансовый директор и бухгалтер

Часто в организациях СМК существует параллельно реальной работе, и финансисты просто никак не соприкасаются с ISO 9001, лишь вынуждены создавать десятки бумаг перед аудитами органа по сертификации, чтобы симулировать наличие системы и продлить сертификат.

Ничего удивительного, что многие финансовые директора и бухгалтеры воспринимают менеджмент качества как лишнюю трату времени.

В том, какова с этим ситуация в организации, которая вас заинтересовала, можно разобраться просто обратив внимание на то, насколько более низким статусом обладает в этой компании директор по качеству по сравнению с финансовым директором.

Но давайте мыслить позитивно, по-американски. Давайте подумаем не о том, чем нам вредит ISO 9001, а о том, чем он нам может пригодиться, если мы финансисты. Зачастую производственные подразделения воспринимают себя, как локомотивы организации и создавая продукцию, относятся пренебрежительно к «бумажкам» для бухгалтерии.

Вполне обычна ситуация, при которой нужные документы до нее доходят с большим опозданием.

Настоящее внедрение СМК сделает прозрачным процесс обмена документацией между производственными и финансовыми подразделениями – а значит на финансистов будет сыпаться значительно меньше незаслуженных шишек, ведь документооборот продемонстрирует, кто на самом деле виноват.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://1cert.ru/stati/kak-direktor-sobstvennik-finansovyy-direktor-i-bukhgalter-smotryat-na-vnedrenie-iso-9001

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

Менеджерам часто не хватает красноречия, чтобы убедить руководство компании в необходимости так называемой системы менеджмента качества (СМК).

Самыми активными противниками нововведений обычно бывают собственники компании, высшее руководство и вспомогательные подразделения. Попытаемся объяснить, что получат разные сотрудники организации в результате разработки и создания в компании СМК.

Перечислим аргументы, которые можно применять для убеждения различных категорий заинтересованных лиц.

1. СМК — для собственника

Прежде чем начать убеждать кого-либо, необходимо ответить себе на вопрос: «Что является главным для убеждаемого?»

Для собственников (инвесторов, совладельцев бизнеса), как правило, определяющий фактор — прибыльность бизнеса. В зависимости от целей собственников прибыльность может рассматриваться в краткосрочном или долгосрочном периоде.

В соответствии с этим следует выстраивать систему менеджмента качества. В стандарте МС ИСО 9001:2000, п. 5.3.

«Политика в области качества» сказано: «Высшее руководство должно обеспечить уверенность в том, что Политика в области качества соответствует целям организации».

То есть все действия организации в части разработки и внедрения системы менеджмента качества должны соответствовать целям организации, установленным ее создателями (собственниками, акционерами или инвесторами), а в число показателей результативности процессов (в том числе и процесса управления всей организацией) должны быть включены экономические показатели, которые установили собственники бизнеса для организации в качестве целей.

Собственникам, также как и директору, нужно иметь прозрачную и определенную систему управления организацией.

Стандарт МС ИСО 9001:2000 определяет необходимость достижения результативности процессов организации, а стандарт МС ИСО 9004:2000 — эффективности процессов организации.

В данном случае можно определить эффективность организации, как соотношение полученного результата к величине ресурсов, затраченных на получение этого результата.

Другими словами, стандарты ИСО серии 9000 требуют от руководства организации повышения экономической эффективности ее деятельности, что совпадает с потребностями собственников и инвесторов.

Получение организацией сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000 символически означает вступление организации в некое подобие «клуба для избранных». Сертификат становится «пропуском» в мир лучшего международного бизнеса и средством получения доступа к участию в самых выгодных тендерах.

Исследования того, что дает сертификация систем качества, проводившиеся сотрудниками четырех бизнес-школ США и Испании показали очевидные преимущества сертифицированных компаний по сравнению с несертифицированными.

2. СМК — для директора

Аргументация для убеждения генерального директора очень похожа на аргументы для собственников: оба они, в первую очередь, обращают внимание нафинансовые показатели деятельности организации в целом. Поэтому в разделе, посвященном вопросам убеждения генерального директора, финансово-экономические аргументы не повторяются, и акцент сделан на повышение управляемости организацией.

В основе системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000, лежит процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами. Внедрение процессного подхода к управлению дает организации дополнительные возможности:

  • Во-первых, оптимизировать и максимально автоматизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
  • Во-вторых, получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по трем направлениям: показатели результата деятельности процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов — по объему, качеству, номенклатуре и срокам); показатели эффективности деятельности процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов); показатели удовлетворенности клиентов результатами работы организации.

Например, деятельность подразделения, разрабатывающего нормативные документы, можно оценить следующим образом:

  1. показатели продукта (результативности процесса) — выполнение графика разработки документов, количество отклонений от графика; количество циклов согласования и корректировок документов; процент документов, утвержденных с первого раза (без замечаний); количество доработок, внесенных в документ в течение первых 3-х месяцев его эксплуатации;
  2. показатели процесса (эффективности процесса) — удельные трудозатраты на разработку одной страницы документа (временные и финансовые); степень выполнения требований к документам;
  3. показатели удовлетворенности потребителей — количество замечаний, высказанных потребителями документов за начальный период (месяц, полгода или год — устанавливается для каждого типа документов); анкетная оценка удовлетворенности потребителей качеством разработанных документов.
  • В-третьих, постоянно повышать эффективность системы управления и максимально учитывать потребности заинтересованных сторон.

Система процессного управления основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности.

Система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

  • соучредители (инвесторы);
  • потребители на рынке;
  • персонал организации;
  • поставщики;
  • общество.

Баланс соблюдения интересов каждой из этих групп определяет генеральный директор.

  • В-четвертых, возможность сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта МС ИСО 9001:2000, так как в основе процессного подхода к менеджменту организации лежат международные стандарты МС ИСО серии 9000:2000.
  • В-пятых, внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.

Система менеджмента качества устанавливает порядок управления:

  • Нормативной документацией внешнего происхождения (Законы РФ, Постановления Правительства РФ, ГОСТы, ОСТы и др.).
  • Нормативной документацией внутреннего происхождения (Инструкции и нормативы регламентирующие деятельность, Методики учета и другие руководящие документы).
  • Организационно-распорядительной документацией (Положения о подразделениях, Должностные инструкции, Инструкции о порядке выполнения работ).

3. СМК — для финансового директора (главного бухгалтера)

Своевременное представление в бухгалтерию документов первичной отчетности — один из «выходов» основных и вспомогательных процессов. Мало найдется организаций, где бухгалтера не испытывали бы такой проблемы.

 Менеджеры(руководители основных процессов) очень часто считают, что их главная задача «добыть маржу», а оформлять необходимые сопроводительные документы скучно и необязательно. В решении этой проблемы главному бухгалтеру может помочь построение в организации полноценного процессного подхода, включающего и деятельность бухгалтерии.

С одной стороны, это кажется излишне сложным для финансово-бухгалтерских служб, но эти кажущиеся неудобства с лихвой окупаются:

  • возросшей возможностью влияния на злостных «нарушителей» финансовой и бухгалтерской дисциплины;
  • прозрачностью не только системы управления, но и системы учета затрат, в том числе пооперационного;
  • более простыми правилами формирования расходных статей бюджета (часто в небольших организациях вместо отдела бюджетного планирования этим занимаются экономисты в бухгалтерии.

Финансовый директор тоже не останется в стороне от оценки экономической эффективности процессов и всей системы менеджмента в целом. В этом ему поможет применение в организации элементов стандарта МС ИСО 9004:2000.

Как уже упоминалось выше, этот стандарт рекомендует включить в число ресурсов, учитываемых при создании систем менеджмента, финансовые ресурсы и проводить оценку не только результативности, но и эффективности процессов и СМК. В стандарте же МС ИСО 9001:2000 часто встречаются выражения «при необходимости», «если это целесообразно».

Оценка «необходимости» и «целесообразности» со стороны высшего руководства может носить только экономический характер.

Особенно это касается оценки трудозатрат на сбор и обработку информации, которые должны сопоставляться с ее ценностью и управленческих решений, принимаемых на основе этой информации; оценки трудозатрат на создание и поддержание в актуальном состоянии документов, регламентирующих деятельность. В этой области финансовый директор является одним из основных заинтересованных лиц.

Таким образом у владельцев процессов появляется и культивируется финансовое мышление, что способствует их превращению из управленцев-администраторов в квалифицированных менеджеров.

Источник: http://ipnalog.ru/art/61463-sistema-menedzhmenta-kachestva-dlya-sobstvennika-direktora-i-buhgaltera

5.5. Ответственность, полномочия и коммуникации

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

Дать однозначное определение понятия «ответственность» невозможно. В рамках концепции менеджмента качества правильно будет исходить из принципов этики («8 этических принципов бизнеса»).

В этом контексте модная сейчас Википедия даёт такое определение : «Ответственность: это определённость, надёжность, честность; это осознание и готовность признать себя причиной своих поступков; это готовность действовать рационально для блага людей. Ответственность – это не вина, это уверенность.

Ответственность, скорее, включает в себя личную подотчетность, и способность действовать в рамках этических норм на благо себя и окружающих».

Рискну пересказать это применимо к менеджменту качества. Ответственность – это совокупность действий, которые сотрудник считает для себя необходимым исполнять установленным образом. Для реализации совокупности ответственности («ответственностей» – как-то не звучит) сотруднику необходима совокупность ресурсов, которая объединена в понятие «полномочия».

Ответственность и полномочия – понятия разные, но существуют только вместе.

Когда на сотрудника возлагают дополнительную ответственность, в тот же момент ему должны быть предоставлены и соответствующие дополнительные полномочия.

В рамках нашей темы понятия ответственность и функциональные обязанности – это синонимы. В таком случае полномочия – это не только ресурсы, но и возможность этими ресурсами, в том числе и административные ресурсы, воспользоваться.

5.5.1 Ответственности и полномочия

Сначала давайте познакомимся с требованиями международного и российского стандартов:

ISO 9001:2008: « Top management shall ensure that responsibilities and authorities are defined and communicated within the organization », в переводе на русский язык: «Высшее руководство должно обеспечить, чтобы ответственности и полномочия были определены и доведены до персонала организации».

ГОСТ Р ИСО 9001-2008: «Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий»

Одним из самых распространённых заблуждений является решение начинать внедрение СМК с разработки документов «Должностная инструкция». Забегая вперёд, поясню, что разработку должностных инструкций, если решено их создавать, лучше делать в самом конце разработки и внедрения СМК.

Существенная оговорка : для должностей, связанных с работой во вредных и опасных условиях, должностная инструкция является документом обязательным, но это требование исходит не из Трудового Кодекса, а из других документов.

Ответственности и полномочия могут быть доведены до работника различными способами, например:

  • Трудовой договор;
  • Организационная структура предприятия;
  • Процедура, регламент;
  • Таблица ответственности;
  • Положение об отделе;
  • Должностная инструкция, если принято решение о наличии такого документа;
  • Разовые документированные распоряжения;
  • В устной форме, включая доведение изменений;
  • Разовые устные распоряжения;
  • …Другие документы СМК.

Самыми главными, на мой взгляд, являются следующие формы: Трудовой договор, процедуры и регламенты производства, положение об отделе. Надо помнить, что должностная инструкция – это порождение вертикально ориентированных систем управления.

Мы же должны исповедовать процессный подход. Поэтому в должностных инструкциях должен найти отражение тот факт, что один человек, занимающий одну должность, может одновременно поддерживать несколько процессов, т.е.

исполнять несколько функций в рамках разных процессов.

Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Но если уж мы говорим о должностной инструкции, то структуру этого документа можно определять самим.

  1. Общие положения, включая правила замещения этой должности.
  2. Функции – это и есть ответственности – перечень процессов и подпроцессов, в которые он вовлечён, и что он должен делать в рамках каждого вида деятельности.
  3. Права – это и есть полномочия, т.е. что работник имеет право сделать для того, чтобы его функционирование было результативным.
  4. Взаимодействия с другими функциями – работниками, отделами в рамках одного процесса и в рамках других процессов, в которые вовлечена данная должность. Возможно описание в форме таблицы с перечислением видов деятельности.
  5. Требования к компетентности работника (см. п. 6.2.2. a ) и, где установлено, требования к квалификации (см. п. 7.5.2. b ).

ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ . При описании функции любой должности в условиях неформально действующей СМК рекомендую учитывать принцип постоянного улучшения (цикл PDCA – планируй – делай – проверяй – улучшай) и по каждому функционалу устанавливать требования к четырём фазам деятельности:

  • Что работник должен планировать и в каком виде;
  • Что работник должен делать, и по каким правилам;
  • Что работник должен контролировать, подвергать мониторингу и обобщению – по каким методикам, в каком виде кому предоставлять результаты;
  • Что работник должен анализировать, искать причины и улучшать.

Рекомендую создать серию документов «Положение о подразделении, отделе». Если такой документ есть, то можно вообще обойтись без должностных инструкций (кроме вредных и опасных условий труда). Структура документа «Положение об отделе» может быть такой:

  1. Общие положения;
  2. Организационная структура отдела. Это может быть один человек, а может быть разветвлённая структура;
  3. Функции отдела (= ответственность) – в каких процессах отдел участвует и какие цли имеет по каждому процессу. Например:
    • в рамках процесса производства целью является выполнение плана по объёму и качеству продукции в срок и с определённой себестоимостью, при этом не допускать травматизма;
    • в рамках процесса управления документацией пользоваться только управляемыми актуальными документами и правильно идентифицировать записи;
    • в рамках процесса управления компетентностью устанавливать, обеспечивать компетентность работников, а также проверять результативность этих мер, осуществлять собеседования и адаптацию вновь поступающих, составлять план обучения, инициировать повышение требований к компетентности, там, где это установлено, осуществлять квалификационные испытания работников;
    • в рамках деятельности по улучшению составлять планы достижения целей в области качества и других целей, сотрудничать с внутренними аудиторами, инициировать и выполнять корректирующие действия, искать возможности для планирования предупреждающих действий;
  4. Описание ресурсов отдела (= полномочия), в том числе, административных и информационных;
  5. Описание взаимодействий с другими отделами в рамках различных видов деятельности;
  6. Состав и график планирования, контроля, мониторинга, анализа и отчётности;
  7. Требования к компетентности работников отдела (см. п. 6.2.2. a ) и, где установлено, требования к квалификации (см. п. 7.5.2. b ), включая описание порядка взаимозаменяемости работников внутри отдела.
  8. Описание нормативной базы, т.е. перечня документов или трупп документов, обязательных для использования.

Владелец процесса

Пилот процесса ( The Pilot of process )

Ответственный за процесс

Менеджер процесса

Это понятия – синонимы – результат делегирования полномочий по управлению бизнес-процессом. В Стандарте эта ответственность осталась «за кадром». И в штатном расписании такой должности не существует.

Если бы кому-нибудь посчастливилось строить «с нуля» организацию, используя в идеально чистом виде процессный подход, то для каждого процесса был бы создан отдел, который обеспечивал бы идеальное функционирование процесса. Тогда, наверное, руководитель каждого процесса и был бы ответственным за «настройку», т.е. управление процессом, т.е. «владельцем процесса». Вот что входит в состав ответственности за управление процессом:

  • Определить виды деятельности, имеющие значимость для клиента, и объединить их по целевым подгруппам (продажи, подготовка производства, закупки, производство и т.п.)
  • Для каждого процесса, подпроцесса (вида деятельности) определить:
  • Входные и выходные данные
  • Обязанности: ответственного (владельца ) , участников
  • ресурсы ( человеческие, материальные )
  • методы претворения в жизнь (процедуры, анализ)
  • цели (измеримые) – что должно быть достигнуто в результате улучшений процесса (например, снизить брак до 5%, освоить новую технологию)
  • Система измерений (показатели) – характеризуют текущее состояние процесса (например, в прошлом месяце уровень брака составил 6%, своевременность отгрузки продукции – 70%)
  • Определить границы и взаимодействия между процессами
  • Проанализировать риски и управлять ими

В реальной жизни в результате стихийного развития предприятия многие процессы протекают через несколько отделов. Иначе говоря, процесс поддерживается ресурсами нескольких отделов.

В этом случае владельцем процесса становится руководитель того отдела, на базе которого протекает большая часть отдела, либо владельца назначают административно, либо какой-то человек, обладая процессным чутьём и природной ответственностью, сам берёт управление процессом в свои руки, становится «идеологом» процесса». Бывает ситуация «один процесс – один владелец». Бывает, что один человек является владельцем сразу нескольких процессов – в этом нет ничего страшного. Это повод задуматься, а нельзя ли изменить процессную модель предприятия и объединить некоторые процессы. Однако, такое совмещение не должно создавать конфликта интересов. Например, владелец процесса «Производство» и владелец процесса «Технический контроль» не могут быть совмещены в одном лице.

5.5.2 Представитель руководства

Представитель руководства по качеству (ПРК) – это не должность, а общественная миссия. Такой должности в штатном расписании не должно быть. И не надо возлагать на ПРК несвойственные ему функции, например, визировать документы перед их утверждением.

Это – прерогатива должностных лиц – директор по качеству, заместитель директора по качеству, руководитель службы качества и т.п. ПРК – это «совесть» предприятия, это представитель интересов клиента на предприятии.

На военных предприятиях существуют «Военпреды» – это и есть «Представители военного заказчика».

Функции ПРК обычно исполняет член высшего руководства или «высшего менеджмента» предприятия. В Стандарте это не установлено, но считается хорошей практикой, если решение о назначении ПРК документировано – в форме приказа по предприятию или просто указано в Руководстве по качеству. Кстати, то же касается понятия «высшее руководство».

В трудовом законодательстве такого понятия не существует. Но мы понимаем, о ком идёт речь. Это люди, которые вне зависимости от названия их должности, оказывают влияние на политику предприятия по всех сферах и обладают достаточным ресурсом для этого.

Иногда, особенно, на небольших предприятиях, функцию ПРК исполняет сам руководитель предприятия – это не желательно, но допустимо.

Раньше я ещё добавлял, что ПРК должен хорошо знать предприятие, пользоваться уважением в коллективе. Да, в идеале это так. Но реалии нынешнего бизнеса с быстрой сменой руководства показали, что для ПРК это не обязательно. Есть примеры положительных быстрых перемен, когда предприятия попадают в руки грамотных управленцев.

И тогда можно порадоваться за будущее этих предприятий. Но иногда, к сожалению, бывает наоборот, когда предприятие попадает в руки людей, не вовлечённых в процесс менеджмента, или разуверившихся на примере формально существующих систем менеджмента.

Тогда роль ПРК обнуляется, а работникам службы качества можно только посоветовать быстрее поменять работу.

У ПРК обычно имеется три функции, они установлены Стандартом, я вольно пересказываю его сухие строчки:

  1. Следить за тем, чтобы все виды деятельности, важные для достижения удовлетворения клиента, были взяты под управление, т.е. включены в СМК.
  2. Правдиво докладывать высшему руководству о том, действительно ли всё хорошо на предприятии, результативна ли СМК, и что нужно улучшить.
  3. Обеспечивать, чтобы все работники предприятия знали требования заказчиков, а также знали, почему это важно.

5.5.3 Внутренние коммуникации

На предприятии должна быть налажена система информирования для того, чтобы все работники получали информацию двух видов:

  1. То, что им положено знать по роду своей деятельности
  2. Информацию о том, как идут дела на предприятии целиком, и какие результаты у подразделения, и какие проблемы сейчас существуют и как решаются.

Самое большое испытание для любого человека – это неизвестность. Наш работники должны быть уверены, что даже если и есть проблемы, то о них знает руководство, и как эти проблемы решаются.

Традиционными средствами внутренней коммуникации являются

  1. Оперативные совещания различного уровня. Полезно разделять совещания на две группы: производственные – где обсуждаются текущие вопросы выполнения плана, , и совещания по качеству, где обсуждаются причины невыполнния плана, причины брака, плохое взаимодействие между подразделениями и т.п.
  2. Внутренний (корпоративный) сайт предприятия.
  3. «Доски качества» в центральном офисе фирмы, в цехах и в зонах, доступных клиенту.
  4. Внутризаводские газеты
  5. Система передачи текущей информации на бумажных и электронных носителях.
  6. Средства для распространения данных о выполнении плана либо о проблемах – общедоступные либо с управляемым доступом.

Источник: http://www.iso9001.su/reliability/reliability

Должностные инструкции СМК ИСО

Система менеджмента качества для собственника, директора и бухгалтера

В системе Business Studio на основе сформированной бизнес-модели реализована возможность автоматического формирования регламентирующей документации, в том числе регламентов бизнес-процессов и процедур, положений о подразделениях, а также должностных инструкций.

Автоматическая разработка должностных инструкций позволяет значительно сократить время, затрачиваемое на подготовку этих документов. При этом должностные инструкции формируются по единону шаблону, то есть имеют унифицированную структуру, что делает их более удобными для восприятия работниками.

Чтобы обеспечить доступ сотрудников к разработанным должностным инструкциям, в системе Business Studio предусмотрены следующие возможности:

  • Формирование пакета документов в формате Microsoft Word для печати, передачи и ознакомления под роспись сотрудниками предприятия;
  • HTML-навигатор. Это HTML-версия пакета регламентирующих документов, предназначенная для размещения на внутреннем портале организации. HTML-навигатор позволяет проводить быстрый поиск и анализ информации благодаря поддержке гиперссылок между документами.

Таким образом, в системе бизнес-моделирования Business Studio реализованы удобные возможности разработки должностных инструкций и ознакомления с ними перонала организации.

Шаблон должностной инструкции

Информация о документе:

  1. Настоящий документ устанавливает требования к структуре и содержанию должностной инструкции работника предприятия (компании);
  2. Должностные инструкции, разрабатываемые на основе данного шаблона, должны соответствовать нормативно-правовым актам РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления, а также организационно-распорядительным документам предприятия (компании), включая документы в области обеспечения качества (документы системы менеджмента качества предприятия);
  3. Шаблон представляет разделы, подлежащие обязательному включению в должностную инструкцию работника. При необходимости, в должностную инструкцию могут быть внесены дополнительные положения.

1.1. Общие положения

1.1.1. Информация об области применения должностной инструкции, с указанием должности работника (согласно штатному расписанию), обязанности, права и ответственность которого она регулирует.

Пример
Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Администратора

1.1.2. Порядок назначения на должность и освобождения от должности работника

Пример
Бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.1.3. Непосредственное подчинение работника

1.1.4. Требования к уровню образованию, опыту и навыкам работника

1.1.5. Требуемые области компетенции работника (необходимый объем знаний), включая требования системы менеджмента качества предприятия

Пример
Бухгалтер должен знать:

  • Законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности;
  • Формы и методы бухгалтерского учета на предприятии;
  • План и корреспонденцию счетов;
  • Организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета;
  • Порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
  • Методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

1.1.6. Сведения о замещении работника в период его временного отсутствия

1.2. Функциональные обязанности

1.2.1. Общие принципы утверждения, дополнения и изменения функциональных обязанностей работника

1.2.2. Перечисляются действия, выполняемые работником в процессе осуществления своих трудовых обязанностей (с указанием процедур, участником которых является сотрудник), включая процедуры в области обеспечения качества

Пример
Администратор:

  • Осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;
  • Обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей;
  • Консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг;
  • Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;
  • Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия;
  • Осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании.

1.3. Права

1.3.1. Перечисление действий работника, которые он может осуществлять в целях эффективного и качественного выполнения своих функциональных обязанностей

Пример
Начальник бюро имеет право:

  • Принимать участие в обсуждении вопросов, входящих в его функциональные обязанности;
  • Вносить предложения и замечания по вопросам улучшения деятельности на порученном участке работы.

1.4. Ответственность

1.4.1. Действия (бездействия), за которые работник несет дисциплинарную ответственность

1.5. Условия работы

1.5.1. Общая характеристика условий работы сотрудника

Пример
Режим работы Технолога определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии

1.5.2. Особые условия работы, связанные со спецификой занимаемой должности (служебные командировки, ночные и сверхурочные часы и т. п.).

2.1. Описание действий сотрудника

№  Действия Требования к срокам
1Описание действий сотрудника (в соответствии с описанием процедуры управления)Требования к срокам (в соответствии с описанием процедуры управления)
2

2.2. Управление отклонениями

№  Ответственность за регулирование
1Описываются действия сотрудника в случае, если он отвечает за регулирование отклонений в рамках процедуры
2

2.3. Участие в документообороте

№  Документ Действия Требования к срокам
1Наименование документаОписание действий сотрудникаТребования к срокам
2

Таблица заполняется в том случае, если сотрудник во время выполнения своих функциональных обязанностей использует документы, не вошедшие в описание регламентов процедур.

Основные разделы должностной инструкции, формируемой системой Business Studio

Титульный лист

Лист согласования

Лист ознакомления

  1. Общие положения:
    1. Требования к квалификации;
    2. Руководство;
    3. Функциональное руководство;
    4. Документация.
  2. 2. Должностные обязанности:
    1. Владелец бизнес-процессов;
    2. Выполняемые функции;
    3. Прочие обязанности.
  3. Показатели деятельности: Деятельность должностного лица как Владельца процесса оценивается по следующим показателям:

    Должностное лицо контролирует значения следующих показателей:

  4. Права;
  5. Ответственность;
  6. Взаимоотношения с другими сотрудниками:
    1. Входящие документы и объекты:
      № ВходОбъектыПоступает от
      ПодразделениеИсполнительПроцесс/Внешняя среда
    2. Исходящие документы и объекты:
      № ВыходОбъектыПередается в
      ПодразделениеИсполнительПроцесс/Внешняя среда
    3. Роли, участвующие во взаимодействии с сотрудником:
      № РольСубъектПодразделениеПредмет деятельности

Источник: http://www.BusinessStudio.ru/articles/article/dolzhnostnye_instruktsii_smk_iso/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.