+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Содержание

Интернет-журнал Best Service. Выпуск 30 Отрицательная мотивация: что заставит персонал работать усерднее?

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

А вы знаете, что 88% российских компаний (по данным Национального союза кадровиков) постоянно или эпизодически штрафуют своих сотрудников? При этом 17% практикуют немедленное увольнение за провинность. Действенен ли жесткий метод отрицательной мотивации персонала и позволит ли он вам зарабатывать больше? Об этом мы расскажем в нашей сегодняшней статье.

В этом выпуске:

Обычно под отрицательной мотивацией понимается система штрафов за невыполнение плана, опоздания на работу, частые перекуры и задержки после обеденного перерыва.

Определить, кого и за что штрафовать, можно по результатам проверки mystery shopping – она покажет, кто отсутствовал на рабочем месте, кто грубил покупателям, а кто плохо ориентируется в продукции компании. Безусловно, штрафы, или как это принято называть в нашей стране, депремирование – наиболее распространенный способ воздействия на сотрудников.

Однако это далеко не все методы отрицательного воздействия на персонал – изобретательный работодатель может придумать сотни способов повлиять на работника посредством ущемления, морального давления и других ухищрений.

Лишение перекуров. Несмотря на видимую простоту, такие ограничения могут иметь действительно чудотворный эффект. И это связано не только с природой вредной привычки, но и с социальным аспектом – небольшой перерыв воспринимается как вознаграждение за проделанную работу и возможность пообщаться с коллегами и расслабиться.

И лишить сотрудника такой привилегии – отличный вариант наказать за проступки . Так, например, американская сеть ресторанов быстрого питания Checker’s ввела такое правило: за каждое опоздание к началу рабочего дня работник лишается права прерываться в течение рабочей смены. Количество опозданий в компании снизилось на 46%.

Лишение дополнительных дней отпуска. Многие компании, как иностранные, так и российские, привлекают сотрудников дополнительными днями оплачиваемого отпуска – обычно их бывает от одного до семи.

Практика компаний Arcandor (Германия) и Rallye (Франция), которые работают в розничной торговле, показывает, что ограничение мотивационных программ в виде дополнительного отдыха за невыполнение планов продаж, нарушение норм общения с клиентами и опоздания дает ощутимый результат.

После ее введения процент выполнения планов достиг 82% против 55% (в Германии) и 87% против 49%(во Франции) . В финансовом эквиваленте прибыль компаний от продаж возросла соответственно.

Публичное порицание. Такой метод широко применяется в японских компаниях разного уровня в периоды антикризисного управления. В первую очередь, это связано с корпоративной этикой в стране восходящего солнца, однако вовсе не означает, что этот способ не может быть применен в России.

Например, если в компании развит соревновательный дух, когда каждый сотрудник стремится выделиться и показать себя лучше других, меры порицания могут быть весьма эффективны – не только в плане осознания проступка провинившимся, но и как профилактика нарушений другими сотрудниками.

В общем, существует масса возможностей для работодателя добиться своего, не прибегая к финансовым рычагам: лишение рабочего автомобиля, запрет на использование услуг конкурентов, сокращение расходов на мобильную связь, понижение в должности и так далее. Но фаворитом среди работодателей все е остаются именно штрафы и депремирование. Насколько действенны такие схемы – разберемся далее.

Каждому свое: как и на кого можно воздействовать

Конечно, далеко не каждого сотрудника можно напугать штрафом. Обычно отрицательная мотивация обосновывается четырьмя факторами: социальным статусом, интеллектуальным уровнем, возрастом и семейным положением.

Семейное положение. Люди, необремененные семьей и обязательствами намного проще меняют работу. Потому чрезмерная штрафная нагрузка может привести к банальному увольнению по собственному желанию. Люди с семьей, напротив, больше держатся за свое место и скорее исправят ошибки и улучшат продажи, чем будут искать другую работу.

Возраст. Людям до 40 лет более интересно реализовать себя, потому они могут легко отказаться от работы, которая по тем или иным причинам их не устраивает. Сотрудники старше 45 лет менее востребованы на рынке труда, потому стараются сделать больше, чтобы не быть уволенными. На них оптимально можно воздействовать отрицательными методами мотивации.

Например, в швейцарской компании Ericsson не практикуется система штрафов для сотрудников моложе 35 лет, так как эта категория наиболее востребована на рынке труда. Наказывают только за проступки, которые привели к финансовым потерям для компании. Работники старше 35 лет могут быть лишены корпоративных расходов на связь, парковочного места или годовой премии.

Благодаря этому текучка кадров в компании минимальна.

Социальный статус. Чем выше должность, тем сложнее отрицательными методами мотивировать сотрудника. Так, на руководящих должностях такой мотивацией послужит отзыв рабочего автомобиля, потеря привилегий и бонусов, снижение оплаты мобильной связи и т.д.

Рядовой менеджмент, торговый персонал, секретариат и смежные должности лучше реагируют на обычные штрафные санкции. Например, крупнейшая сеть пиццерий в США Papa John’s широко практикует штрафы за опоздания, а также медленную доставку заказов.

Если время доставки превышает 20 минут, то курьер сам оплачивает компании стоимость заказа, а с клиентов при этом деньги не берут. С одной стороны, это заставляет сотрудников работать лучше, чтобы не терять свои деньги, а с другой – повышает лояльность клиентов.

Руководящий состав и менеджмент обычно не штрафуют – их лишают квартальных бонусов, если подчиненные превышают порог жалоб от покупателей.

Интеллектуальный уровень. Сотрудник с высшим образованием менее подвержен отрицательной мотивации, так как обычно стремится в большей мере реализоваться, получить интересную и комфортную работу. Менее квалифицированные работники легче поддаются давлению – их можно заставить работать лучше с помощью штрафов, угрозы увольнения и других подобных мер.

Так, например, в компании Nike существует жесткая система штрафов по отношению к рядовым сотрудникам производства за опоздания.

Вместе с тем, интеллектуальных сотрудников – дизайнеров и разработчиков обуви – не штрафуют за несоблюдение сроков сдачи проекта, но лишают корпоративной скидки на продукцию компании (на фоне запрета на использование обуви конкурентов).

С другой стороны, финансовая отрицательная мотивация хорошо работает только в тех компаниях, где работа сотрудника напрямую связана с объемами продаж или производства, привлечения клиентов, объемов предоставления услуг. Для творческих профессий такой подход не в фаворе.

Так, например, в середине нулевых интернет-портал «Кирилл и Мефодий» ввел систему штрафов для творческих сотрудников – за отсутствие не рабочем месте, опоздания, затянувшиеся обеды. Такие штрафы могли составлять до 70% оклада, так как журналисты и авторы априори не могут постоянно сидеть в кабинете и сообщать обо всех своих передвижениях начальству.

Все это привело к большой текучке кадров на ресурсе, а также снижению качества текстов и вскоре… вы вот давно слышали о таком портале, как «Кирилл и Мефодий»?

Дисциплина и тирания – не перегните палку

Сегодня отрицательная мотивация широко применяется и в зарубежных, и в российских компаниях. Однако культура использования метода разительно отличается. Для российского бизнеса характерен более жесткий подход.

Санкции и штрафы нередко используются в качестве способа экономии фонда заработной платы, а не улучшения производительности труда.

Так, например, бывшие сотрудники банка «Русский стандарт» рассказывают, что система штрафов довольно продуманная – чаще всего наказывали за опоздания или ошибки, которые привели к серьезным потерям.

Но даже если месяц проходил без происшествий, руководство искало причину наложить за что-то штраф – хотя бы пять процентов премиального фонда заработной платы. Насколько эффективен этот подход в плане улучшения финансовых показателей, сказать сложно, однако текучка кадров была велика.

И этот пример не единичен – нередко излишнее стремление к дисциплине просто-напросто создает неблагоприятную рабочую атмосферу, а постоянный страх потерять работу или не получить зарплату «ломает» сотрудников – остаются только те, кто привык выполнять указания, а самые ценные креативные кадры, которые могли бы работать на благо компании, уходят.

Западный опыт отрицательной мотивации строится на том, что для того чтобы у человека что-то забрать, нужно ему что-то дать. Яркий пример – опыт компании KPMG. Иногда сотрудники вне зависимости от их статуса просто остаются без годовой премии.

Как правило, 80-85 процентов менеджеров справляются с планом по привлечению клиентов. Остальные 15-20 процентов сотрудников делят между собой повышенные премии (за особые заслуги и нулевые (за невыполнение плана).

Фактически, каждый сотрудник компании может рассчитывать на премию (и нередко строит планы на отдых или покупки с учетом этих денег), но за плохую работу может лишиться этой внушительной суммы.

А сотрудники российской компании «Айсберри» ежемесячно получают целевые бонусы за выполнение объемов продаж по тем или иным продуктам. Перспектива не получить эти деньги значительно мотивирует работать лучше. Примечательно, что работодатель не затрагивает основную сумму заработной платы сотрудника – под вопросом стоит только Target Bonus.

Благодаря четкой системе отрицательной мотивации действительно можно добиться улучшений качества работы. Но при этом важно не перегнуть палку. При ослаблении тотального контроля можно получить обратный эффект – снижение производительности труда ниже изначального уровня.

Более того, жесткая мотивация обычно работает для решения лишь текущих проблем – например, вовремя закончить проект, выполнить недельный или месячный план по продажам, снизить количество опозданий.

Для работы на перспективу следует разработать сбалансированную систему штрафов и привилегий.

Обсудить в блоге

Понравился выпуск?

Поделитесь знаниями в соцсетях:

Обсудите статью в блоге:

Наш блог

Пожалуйста, сообщите обо всех замечаниях и пожеланиях по поводу этого выпуска
– напишите нам: media@best4service.ru.

Источник: http://best4service.ru/magazine/otricatelnaya_motivaciya/

Штрафы на работе – законно ли это и как оштрафовать работника по ТК РФ

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

На практике нередко встречаются случаи, в которых на предприятиях соблюдается система штрафов за определенные нарушения трудового распорядка.

При этом во многих организациях подобный способ регламентации деятельности подчиненных считается наиболее эффективным.

Ответ на вопрос о том, как оштрафовать работника, не рассматривается в трудовом законодательстве, так как им предусматриваются несколько иные методы воздействия на поведение сотрудников.

Заключая трудовое соглашение с руководителем компании, гражданин удостоверяет своей подписью добровольное согласие на условия труда в конкретной организации. Также сразу после заключения соглашения новоиспеченного сотрудника обязаны ознакомить со всеми местными нормативными документами, в которых фиксируются нюансы условий работы. Так, лицо должно ознакомиться с:

  • ПВТР (правилами внутреннего трудового распорядка). В данном нормативе обозначен график работы и правила поведения, которые необходимо соблюдать в ходе рабочего процесса;
  • должностной инструкцией, в которой конкретизируются обязанности работника;
  • нормативами, регламентирующими технику безопасности рабочего места, а также личной безопасности субъекта.

Все виды взысканий должны регулироваться одним из нормативных документов. Так, сотрудник может избежать ответственности, соблюдая следующие правила:

  • своевременно начинать и оканчивать трудовой день;
  • появляться в организации в трезвом виде, без следов злоупотребления различными опьяняющими веществами;
  • при необходимости обязательно использовать средства индивидуальной защиты (СИЗ);
  • в точности соблюдать инструкции по безопасности труда;
  • исполнять обязанности, отраженные в должностной инструкции, в установленный период;
  • оповещать руководителя подразделения и предприятия о выявленных проблемах (например, неполадки в работе оборудования).

Отступление от данных правил и нарушение трудового порядка влечет за собой последствия в виде дисциплинарной ответственности. Исходя из ст. 192 ТК РФ, существует установленный перечень наказаний, которые работодатель вправе применять к своим подчиненным в случае нарушения ими рабочего процесса.

Также трудовым законодательством подразумевается, что руководитель организации имеет право самостоятельно определять, опираясь на свое профессиональное суждение, какую именно меру, соразмерную нарушению, применить в отдельных случаях.

В частности, законными вариантами наказать сотрудника являются:

  1. Устное замечание. Считается самой лояльной мерой наказания, так как она не оформляется документом, и имеет рекомендательный характер. Последствий от замечания нет. Может использоваться, когда действия сотрудника, хоть и были неправомерными, но не повлекли никаких последствий и потерь.
  2. Письменный выговор, а также выговор с занесением в личное дело. Данная мера ответственности более серьезная, чем замечание, выражается в письменной форме и накладывает на нарушителя некоторые ограничения. Подразумевается, что на протяжении года с даты составления выговора, сотрудник не должен повторять подобного нарушения, так как повторение подобного опыта может повлечь за собой увольнение.
  3. Увольнение. Является наиболее строгой мерой наказания. Может использоваться при наличии выговора, а также при первичном нарушении, если таковое было крайне грубым.

Порядок привлечения сотрудника к дисциплинарной ответственности

Чтобы сотрудник был привлечен к ответственности, руководитель организации должен осуществить такие действия:

  • Выявить факт правонарушения и определить вину конкретного подчиненного.
  • Получить письменную объяснительную записку от сотрудника. В данном документе должны быть описаны причины инцидента, а также причины соответствующего поведения субъекта.

Если объяснительная не была предоставлена управленцу на протяжении двух дней с даты требования, составляется соответствующий акт.

  • На протяжении месяца с даты определения нарушения, руководитель выбирает меру наказания.
  • На протяжении шести месяцев после определения меры наказания, руководитель применяет ее на практике.

Одно правонарушение влечет за собой только один вид ответственности. То есть, за один и тот же проступок сотрудника нельзя уволить, заведомо составив выговор.

Как было сказано ранее, трудовое законодательство предусматривает ограниченный, но исчерпывающий перечень возможных наказаний за дисциплинарный проступок. При этом штраф в данный перечень не входит.

Это означает, что оштрафовать работника за неисполнение должностных обязанностей не имеет права ни один работодатель.

В случае если подобный факт имеет место быть, сотрудник вправе обратиться в государственные инстанции с прошением защитить свои права.

Однако важно помнить, что существует такая категория, как  . При нанесении трудоустроенным лицом материального ущерба компании или имуществу руководителя фирмы, подчиненный будет обязан компенсировать урон. Данная категория регламентируется ТК РФ, и разделяется на   и ограниченную ответственность, исходя из положений трудового соглашения.

Таким образом, штрафы, налагаемые на работников за опоздания, прогулы или несоблюдение сроков исполнения должностных обязанностей, незаконны.

Законные удержания из заработной платы работника

не подразумевают дополнительные вычеты в виде штрафов. Они также представлены не только в виде налогов, но и сумм, предусмотренных исполнительными листами или прочими судебными постановлениями (например, алиментные отчисления), а также личными заявлениями сотрудника (например, отчисления на оплату коммунальных платежей или кредитов).

Исходя из ст. 137 ТК РФ, из заработной платы подчиненного по инициативе нанимателя могут быть вычтены следующие суммы:

  1. Размер неотработанного аванса.
  2. Неиспользованные подотчетные суммы (например, командировочные).
  3. Излишне перечисленные суммы по факту ошибки бухгалтера.
  4. Компенсационные выплаты за дни неистраченного отпуска, если он был получен в счет неотработанного времени.

Также работодатель вправе удержать из заработной платы работника суммы, связанные с причиненным ущербом, если подобное положение фиксируется в коллективном соглашении. Исходя из ст. 238 ТК РФ, под указанным ущербом понимается сокращение количества имущества нанимателя или возникновение необходимости осуществить расходы на починку вследствие поломки по вине подчиненного.

Также актуальным является вопрос о том, как оштрафовать работника за курение в неположенном месте. Так, работодатель не имеет права осуществлять вычеты из заработной платы в счет штрафа за подобное курение. В правах управленца привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности и, если подобное не прекратится, уволить подчиненного на основании ст. 81 ТК РФ.

Лишение премии подчиненного в качестве штрафной санкции

В большинстве случаев большую часть фактической заработной платы составляют премии. Подобные материальные поощрения фиксируются в коллективном соглашении. Зачастую они предусмотрены за исполнение коллективом определенных планов.

Однако наличие премий дает возможность официально вычесть штраф из зарплаты сотрудника. Так, трудовое законодательство не запрещает выплату премии, но и не фиксирует подобную операцию, как обязательную.

Поэтому многие работодатели практикуют урезание объема премиальных выплат в счет различных штрафов, например, за регулярные опоздания или за выполнение работы низкого качества.

Фактически, снижение подобной выплаты является законодательно приемлемым способом удержать санкцию с сотрудника.

Как показывает практика, некоторые организации применяют «систему вычетов из премии». Подразумевается, что премия не будет выплачена в отчетном месяце сотруднику или будет выплачена в меньшем объеме, если он нарушит одно из закрепленных в положении правил. Например, опоздает на работу более трех раз.

Если у компании за отчетный месяц не зафиксирована прибыль, сотрудникам может быть не выплачена премия на этом основании, так как все поощрительные средства отчисляются из чистой прибыли предприятия.

Вопрос о том, как оштрафовать сотрудника, не решается путем оформления соответствующего документа. Официально штраф не начисляется. Однако фактически сумма, получаемая на руки сотрудником, меньше обычного.

Ответственность работодателя за штрафы на работе

Штрафы на работе по трудовому кодексу являются незаконными. Начисление и оформление штрафа сотруднику может повлечь последствия в виде финансовых потерь организации и привлечения работодателя к административной ответственности на основании статей КоАП.

Однако в некоторых случаях доказать наличие штрафа непросто. Во многих компаниях используется гибкая система премирования и вычетов, что позволяет управленцам на законных основаниях регулировать объем выплат подчиненным.

Впрочем, если субъект уверен, что работодатель поступил нечестно по отношению к нему, он вправе подать на имя управленца заявление с прошением устранить нарушение.

Если сотрудника регулярно лишают премии, он также вправе направиться в суд и требовать возмещения не только материального, но и морального ущерба.

Однако потребуются все возможные документальные доказательства (справки из бухгалтерии, коллективный договор с соответствующим положением о премии).

Возможности сотрудника защитить свои права

Многие сотрудники задаются вопросом, законны ли штрафы на работе. К инстанциям, способным обеспечить защиту прав трудоустроенного населения, относятся:

  1. Вышестоящий административный орган. Большинство крупных предприятий имеют сложную структуру субординации, что обуславливает наличие высшего и низшего аппарата управления. В первую очередь необходимо пытаться решить проблему внутри компании. Зачастую управленцы предпочитают решать проблемы, не вынося подобные вопросы за пределы фирмы.
  2. Инспекция труда. Данная организация занимается защитой прав всех трудоустроенных граждан. Трудовое законодательство регулирует все процессы трудовой жизни населения, так, при наличии на предприятии коллективных соглашений, фиксирующих право работодателя о регулярной невыплате премий, инспекция признает подобный договор незаконным.
  3. Прокуратура. Задержка заработанных средств на период более двух месяцев является преступлением. За подобное нарушение управленец будет обязан возместить средства с компенсационными выплатами за дни просрочки, а также может быть привлечен к ответственности.

Таким образом, существует однозначный ответ на вопрос, законны ли денежные штрафы на работе, – нет, штрафные санкции по отношению к подчиненным не являются правомерными. Подобные удержания из заработной платы также не регламентированы трудовым законодательством.

Руководителям предприятий настоятельно рекомендуется ознакомиться с возможным перечнем применимых к сотруднику взысканий, так как за штрафом подчиненного может последовать не только штрафная санкция для предприятия, но и привлечение к административной ответственности самого руководителя.

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/shtrafy-na-rabote-kak-oshtrafovat-rabotnika.html

Система штрафов для сотрудников. Как наложить штраф на сотрудника

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях.

Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия.

При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

  • опоздания;
  • уход с работы раньше конца рабочего дня;
  • несоответствие дресс-коду;
  • вредные привычки;
  • жалобы со стороны клиентов;
  • проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
  • неподдержание порядка на рабочем месте;
  • «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.

В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

Разрешенные в организациях наказания

Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

  • устное замечание;
  • объявление выговора;
  • увольнение.

Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

Не штраф – депремирование

Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

  • В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
  • Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.

Эффективна ли отрицательная мотивация?

Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

  • уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
  • при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
  • люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
  • в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
  • уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.

Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

Штрафы на работе по российской статистике

Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

  • около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
  • почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
  • самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
  • больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
  • около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.

В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

«Добровольное» штрафование

В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности.

Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах.

Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

Источник: https://assistentus.ru/sotrudniki/sistema-shtrafov/

Штрафовать или не штрафовать? Что работает вместо штрафов и как правильно увольнять сотрудников

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Инна Андреишина
известный профессионал с огромным опытом работы в сфере ресторанного бизнеса, руководитель компании Good Idea Prof Horeca Consulting. В 2014 году, несмотря на финансовый кризис и политическую ситуацию в Украине, команда Инны Андреишиной запустила сразу несколько успешных ресторанов и кафе в Киеве и украинских регионах.

Это извечная тема для полемики и построения взаимоотношений руководителей и подчиненных в разных сферах бизнеса. В ресторанном бизнесе это очень болезненный вопрос, и я еще не встречала ресторанов, где не штрафуют сотрудников.

Психология наказания

Есть два вектора мотивации. Сотрудника можно мотивировать либо на то, чтобы он избегал неудач, либо на достижение успеха. Штрафы помогают избегать неудач. И это самый главный посыл этой фразы. Избегать неудач, а не добиваться успеха! Сторонники штрафов считают, что если в компании нет наказаний в принципе, то менеджеры лишены очень важного регулятора поведения сотрудников.

Штрафная система создает идеальную иллюзию управления. Руководителю проще оштрафовать, чем провести мотивирующую беседу, разобраться в ситуации, реально оценить результаты труда, разработать систему мотивации и — главное — выполнить ее. То есть функция контроля и развития сотрудников заменяется функцией наказания. Происходит определенная подмена понятий в системе мотивации.

Деньги — это обычно плохой мотиватор, но всегда отличный демотиватор. Например: получив 70 грн премии, сотрудник как-то, конечно, отреагирует на такую сумму, но достаточно вяло и без особого рвения улучшить результаты работы. А заберите у него те же 70 грн в виде штрафа, и вы получите озлобленного, неэффективного сотрудника или вообще его потеряете.

Система штрафов изначально делит сотрудников и руководителей на две противоборствующие стороны, то есть две стороны конфликта. И таким образом уничтожается в корне основной принцип эффективной системы мотивации — личные цели сотрудника совместить с целями компании. Сотрудник уже не видит в своем руководителе коллегу, который ведет к общему результату.

Вместо этого появляется другая ассоциация: руководитель — это враг. Уже только разрабатывая систему штрафов, руководитель показывает свое недоверие к сотруднику. Даже если это явно не высказывается, это не может не ощущаться.

Иногда во время знакомства с системой мотивации и штрафов в разных ресторанах мне приходит на ум мысль: «Сотрудник еще не заработал у вас денег, а уже везде вам должен на несколько зарплат вперед».

Такое отношение руководителя на старте сразу же направляет мысли сотрудника не на то, как результативно работать, а на то, как избежать штрафа или компенсировать его за счет определенных действий и служебного положения.

Многие руководители совершенно уверены, что страх наказания — двигатель прогресса. Обычно страх стимулирует не к тому, чтобы работать лучше, а лишь к тому, чтобы работать не хуже других или просто работать, чтобы тебя не трогали. Со временем чувство страха перерастает в безразличие и апатию.

В итоге ресторан со штрафной системой стимулирования не будет развиваться. Ведь все будут ориентироваться на тот прошлый результат, за который штрафа не последовало. Заставить сотрудника хорошо работать, постоянно держа его в страхе, невозможно в принципе.

У хороших, эффективных сотрудников это вызовет, как минимум, дискомфорт и может навести на мысли об увольнении, а другие сотрудники могут ответить на это намеренной порчей имущества, воровством и т. д.

Всегда есть предел страха, после которого уже не страшно, и система или руководитель свергается.

Слишком жесткая политика штрафов увеличивает текучесть кадров, которая и без этого очень высока в ресторанном бизнесе.

Может иметь место только покрытие прямого доказанного финансового убытка.

Например:

— повар не соблюдал нормы хранения мяса, и мясо испортилось, ресторан получил прямой убыток, повар вместе с шеф-поваром (потому что не проконтролировал) покрыли стоимость испорченного мяса;

— повар испортил блюдо, так как не соблюдал технологию приготовления, ресторан получил прямой убыток, повар и шеф-повар покрыли себестоимость испорченного блюда; — официант из-за невнимательности перепутал заказ и принес гостю то, что он не заказывал, гость отказался есть это блюдо. В результате прямой убыток ресторана, который официант и администратор покрывают из своих доходов по себестоимости.

Штрафы и причины для увольнения (примеры разных ресторанов)

Далее я хочу привести примеры причин для штрафов и увольнений в разных реальных ресторанах. Возможно, кто-то узнает себя и вовремя исправит ситуацию.

Пример 1

Выдержка из одной статьи: «Работник должен всегда четко осознавать, за что его имеют право оштрафовать. В каждом заведении стоит расписать систему штрафов для каждой должности, от низких позиций и до руководящего звена.

Если же сотрудник совершил что-то, за что его стоит оштрафовать, но это не занесено в систему штрафов заведения, то на этот раз его нужно просто предупредить и установить штраф за подобные нарушения в будущем.

Помните, что основное назначение штрафа не лишить провинившегося средств для существования, а подстегнуть зазевавшегося сотрудника».

Источник: https://www.chefs.by/news/professionals/shtrafovat-ili-ne-shtrafovat/

Штрафной удар

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Ольга Боголюбова, «Бизнес-журнал»

Наказание должно соответствовать «преступлению». Иначе репрессии, принятые на вооружение руководством компании в качестве средства, стимулирующего персонал, могут принести больше вреда, чем пользы. Впрочем, порой без штрафов действительно не обойтись.

В крупной компании решили сэкономить деньги и в один прекрасный день всех сотрудников, явившихся на работу с опозданием более чем на 30 минут, лишили 25% зарплаты. Но этот внезапный и, казалось бы, мощный «штрафной удар» был ошибкой. И вот почему.

Во-первых, до сей поры в компании не было принято обращаться с персоналом таким образом. Люди занимались творческим трудом, и об их работе имело смысл судить по результатам, а не по дисциплине.

Да и никаких правил внутреннего распорядка, которые бы четко указывали на то, что считать «преступлением», и какое за него грозит «наказание», там не существовало.

Во-вторых, эта единовременная штрафная атака держала коллектив «в узде» не больше месяца, а затем многие сотрудники вновь начали искушать судьбу и опаздывать.

В-третьих, объявив во всеуслышание имена провинившихся, начальник публично унизил их.

Этот «показательный процесс» возмутил даже тех работников, которые во время проверки были признаны дисциплинированными, а коллектив почувствовал себя беззащитным перед произволом шефа.

А затем, оправившись от шока, «униженные и оскорбленные» исступленно принялись искать правду. И в компании начались раздоры. Некоторые пытались выяснить, почему не наказали тех, кто опоздал на двадцать минут.

Кто-то из обиженных «заложил» своих коллег, тоже пришедших с опозданием, но каким-то чудом скрывшихся от «правосудия».

А кое-кто вдруг обозлился на дисциплинарно образцовых коллег: они-то, мол, получат свои кровно заработанные денежки целиком, полностью — без вычетов.

В общем, неожиданные штрафные санкции со стороны руководства раскололи коллектив пополам.

И вместо того, чтобы в неформальной обстановке совместно искать эффективное решение производственных проблем, сотрудники все свободное (и часть рабочего) времени посвящали теперь пересудам.

Следствием всех этих событий стало снижение результатов работы: деморализованный персонал уже не спешил совершать профессиональные подвиги, то есть воспитательная мера возымела эффект, прямо противоположный ожидаемому: вместо роста производительности труда начался спад.

Закон суров

Многие работодатели в отношениях с подчиненными штрафов как таковых избегают. Наказания в этих компаниях заключаются в снижении бонусов и других поощрений за работу, а не в вычетах из зарплаты.

Успешно выполнил задачу — награждаешься бонусом по максимуму. Менее успешно — получаешь какую-то его часть. Не справился — остаешься без премиальных.

Все справедливо, и нет поводов для обиды, особенно если правила игры оговорены заранее.

Самое простое, что можно сделать для эффективного управления персоналом, — составить «свод законов», четкую систему соответствий «провинность — последствия», и обнародовать ее. А каждого нового кандидата в сотрудники ознакомить с правилами еще на стадии собеседования. Пусть заранее знает, что его ждет.

В какой форме преподать этот кодекс персоналу, каждый работодатель выбирает сам. Некоторые фирмы вывешивают информацию на стендах, кто-то раздает коллективу печатные копии «свода законов», а кто-то рассылает по электронной почте. Кстати, устная инструкция в этом смысле куда менее эффективна.

«Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?»

Разбираться с нарушителем прилюдно не стоит. Лучше поговорить с ним тет-а-тет. Другим сотрудникам вовсе не обязательно знать, за что оштрафован их товарищ. Неведение в данном случае — даже плюс. Тогда, возможно, каждый будет вынужден задуматься: «А какие недостатки есть в моей работе?» Это обычно помогает мобилизоваться. Чего, как правило, и пытается добиться руководство компании.

А можно поступить и более хитро. Вот случай из практики директора по операционной работе компании «HR Partners» Игоря Чепкасова. «На предприятие приехал аудитор.

Всем объявили, что по результатам проверки отчетности малоэффективных работников в худшем случае уволят, в лучшем — оштрафуют. Аудитор изучил документацию, и уволили… лучшего сотрудника, что произвело эффект разорвавшейся бомбы.

Коллектив тут же бросился исправлять недостатки собственной работы. В итоге качество и результативность труда на предприятии резко пошли вверх». Между тем, продолжает Игорь Чепкасов, репрессии в отношении лучшего работника компании были лишь розыгрышем — в целях воспитания персонала.

И уволен этот сотрудник был только формально. На деле же его как действительно самого эффективного работника перевели на более высокий пост в региональное представительство предприятия.

Казнить нельзя помиловать

Какие грехи работнику можно отпустить, а какие — нет? Очевидно, что небольшие опоздания на работу, чересчур смелый наряд или подпольное курение на рабочем месте — все-таки не поводы вычитать четверть зарплаты. Поэтому интуитивно многие работодатели придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно «преступлению». Материальное — материальному, нематериальное — нематериальному.

Если работник случайно сломал дорогостоящее оборудование, то в этой ситуации вполне уместно денежное взыскание.

Сотрудник должен компенсировать убытки, и компания может либо единовременно, либо каждый месяц вычитать определенную сумму из его зарплаты. Но здесь придется забыть о выговорах, а тем более – прилюдных разносах.

Полезно помнить и о «презумпции невиновности». Например, нельзя исключать того, что работник утратил бдительность из-за плохого самочувствия.

Некоторые работодатели делают выговоры своим подчиненным, если те опоздали на работу или долго отсутствовали на рабочем месте. Это сурово, но не всегда справедливо.

В конце концов, не такой уж это смертный грех — опоздание. Куда важнее выяснить его причины. Один из вариантов — объяснительная записка. А дальше уже можно решать, убедительны оправдания или нет.

Если да, то можно и простить. Хотя бы на первый раз.

Некоторые фирмы выбирают такой метод: пришел на работу в 9.30 вместо 9.00 — работай до 18.30 вместо 18.00, задержись после окончания рабочего дня и доделай задание. Степень жесткости системы можно менять.

Руководители компаний, оплачивающих труд своих работников особенно щедро, считают себя вправе и спрашивать с них вдвойне. Известно, что у Генри Форда целый отдел следил за тем, чтобы в течение рабочего дня никто не курил. Правда, и платил магнат своим подчиненным значительно больше, чем другие работодатели.

А так как в то время в США была безработица, то желающих «уйти от Форда» оказалось немного. Но на российском рынке труда сейчас ситуация такова, что недовольные политикой руководства, как правило, легко находят себе место в другой компании. А в числе обиженных могут оказаться и весьма качественные работники.

Известен довольно печальный пример. В одной фирме зарплату начисляли на карточки, но снимать деньги в служебное время было запрещено. Между тем, кое-кто все же искушал судьбу. Как-то раз в разгар рабочего дня у местного банкомата выстроилась очередь за зарплатой. Глава фирмы тут же вышел к смутьянам и решительно объявил им об увольнении.

Все бы ничего, да в числе нарушителей были и несколько ценнейших кадров. Потерявшая их таким нелепым образом компания вскоре горько пожалела о скоропалительном приказе, но найти достойную замену было трудно. Пришлось извиняться перед уволенными «мэтрами».

Те, кого фирме удалось вернуть, потребовали большей зарплаты, да к тому же руководство оказалось в крайне неприятном положении, дав задний ход своим же решениям.

Фактор страха

Если руководитель все-таки уверен, что без штрафов не обойтись, следует учитывать важный психологический нюанс.

Страх перед наказанием, возникающий у сотрудников, отнюдь не всегда дает импульс к качественной работе, главным образом заставляя трудиться «не хуже других». Компания с такой системой стимулирования едва ли будет бурно развиваться.

И даже если в ее работе вдруг произойдет резкий качественный скачок, долго удержаться на высоте за счет одних только репрессивных мер будет сложно.

А когда есть уверенность в том, что поводья все-таки пора натянуть, нужно помнить еще одну деталь: наказывать без причины нельзя. В коллективе не должно быть ни любимчиков, ни «персон нон-грата». И то, и другое уменьшает трудовой энтузиазм остального персонала.

Грехи наши тяжкие

Как быть, если работник нарушил сроки отчетности, не выполнил задание, провалил проект? Это уже просчеты посерьезнее, чем банальное опоздание. Случается, что из-за этого фирма лишается части прибылей или теряет клиентов. В голливудских фильмах развязкой подобных сюжетов нередко оказывается увольнение сотрудника, да и многие российские компании действуют по сценариям «фабрики грез».

Вот как в свое время описывал свою политику в отношении подчиненных Михаил Ходорковский: «Пробежал круг, пришел последним — всё, до свиданья… Принес прибыль, минимальную по сравнению с другими? Уступи, пожалуйста, свое место тому, кто на твоем же месте принесет большую.

Сотрудники знают: K3оТ здесь не защитит, потому что, в конце концов, у любого администратора всегда достанет сил за неделю-полторы вынести сотруднику два выговора, и потом уж никакой суд его не защитит». Олигарх, которому тогда еще не грозила никакая опала, считал необходимым «все время запускать сотрудникам ежа под рубаху».

Для общего тонуса и, соответственно, роста прибылей бизнеса.

Однако такой подход, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, особенно когда речь идет о творческих профессиях. Вместе с тем, и излишняя снисходительность может повредить делу.

Всепрощением увлекаться не стоит, если ошибки у сотрудника — пусть даже самого верного фирме и прежде весьма эффективного — вошли в практику.

Снижайте провинившемуся бонусы или даже вовсе лишайте их — в данном случае это будет вполне уместно.

Штрафы всякие нужны, штрафы разные важны?

Но все это либеральные способы решения проблемы, а их некоторые работодатели не признают вовсе. И предпочитают все-таки штрафы. Психологи считают, что в идеале штраф должен взиматься с сотрудника незамедлительно.

Не выполнил задание — заплати, не отходя от кассы. Так у работника с большей вероятностью сформируется условный рефлекс, увязывающий «преступление» и наказание. Глядишь, и иммунитет против разного рода просчетов возникнет.

Однако дело в том, что далеко не всегда у работника есть с собой «штрафная» сумма. Поэтому приходится вычитать из зарплаты.

Вместе с тем, напоминает психолог, руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «Объединенные трубные заводы» Оксана Свергун, сообщение о том, что сотрудник не справился с работой или нарушил правила внутреннего распорядка, должно поступить к провинившемуся в течение нескольких часов.

«При этом размеры штрафа лучше называть не точно, а в пределах определенного правилами диапазона, — продолжает Свергун. — Например, если вы решили оштрафовать сотрудника за не сделанный вовремя отчет, то следует сказать, что это нарушение обойдется ему в пределах от пятидесяти до ста долларов, а в следующий раз сумма может увеличиться».

Размер имеет значение?

Какова должна быть сила «штрафного удара», на какую сумму штрафовать? В разных случаях по-разному, в зависимости от тяжести совершенных грехов.

И Оксана Свергун снова напоминает: «Известно, что штрафы не должны превышать 30% от реального дохода сотрудника.

Что касается минимального эффективного штрафа, то большинство руководителей эмпирически пришли к тому, что сейчас это 20–30 долларов».

За рубежом есть и другая практика. Например, одна японская энергетическая компания в случае невыполнения задания выплачивает сотруднику только ту сумму, которая начисляется ему за верность компании и стаж работы.

Зарплаты он не получает — считается, что не заслужил. Существует еще одна альтернатива: оставить злосчастного работника без выходных или даже отпуска.

Правда, эта жесткая мера едва ли положительно повлияет на работу и его собственную, и компании (да и КЗоТу противоречит).

В любом случае, наложив взыскание на подчиненного, следует заставить его поработать над ошибками.

Решили объявить благодарность, но ограничились выговором

В этой шутке — лишь доля шутки. Перед работодателем довольно часто встает вопрос: как среагировать, если отчет, сданный сотрудником с опозданием, по качеству превзошел все ожидания и принес компании куда больше пользы, чем могло быть? Поощрить подчиненного в этом случае или ограничиться «возмездием» за опоздание?

Если проделанная работа, действительно, бесценна, открывает новые перспективы, предлагает иной подход — в общем, явно заслуживает поощрения, следует премировать сотрудника. «Особенность человека состоит в том, что он воспринимает каждую из оценок не только в денежном, но и в качественном выражении, — отмечает Оксана Свергун.

— А значит, с одной стороны, он будет знать, что поручения следует выполнять вовремя. Но, с другой, лучше сдать хороший отчет, пусть даже с небольшим опозданием, чем сделать простую отписку вовремя». Для молодых сотрудников это крайне важные уроки. Они стимулируют к тому, чтобы развивать в себе и исполнительность, и творческие способности.

Работодатель должен попытаться сделать так, чтобы негативная оценка за несоблюдение сроков подействовала раньше, чем премия за качество. Так что поощрение в этом случае полезнее чуть… подзадержать.

Кстати, если положительный эффект от проделанной работы во много раз превышает потери от задержки, значит, соотношение сумм премии и штрафа должно быть соответствующим.

* * *

Штрафы и другого рода рабочие взыскания — ресурс репрессивный. Злоупотреблять им — значит придавать ему функцию цели, а не средства, и создавать в коллективе атмосферу страха. Страдают и персонал, и бизнес в целом. Поэтому есть смысл подумать о выборе иного курса — со знаком «плюс». Впрочем, тут каждый руководитель решает сам.

https://www.youtube.com/watch?v=ulXoUUk8SdM

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/pro-shtraf.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.