+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа

Содержание

Как создать сплоченную команду в бизнесе?

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду.

Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, – все равно Команда «вытянет» бизнес.

«Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».

Спустя время я пришел к таким же выводам. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс. В этой статье, хочу поделиться опытом создания и мотивирования команды.

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда – это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда – это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это – соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда – это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно – один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек.

Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения.

Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен 🙂

2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.

3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично.

Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом.

Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).

4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме.

Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово.

Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел.

Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять.

Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр.

Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей.

У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам.

На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию.

Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно – чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор.

Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие.

И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком :). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды.

Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности.

На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой.

Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли.

Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!

© Сергей Бородин 2013


Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии “Код Феникса. Технологии изменения жизни”. ПОСМОТРЕТЬ…

Источник: http://samsebegu.ru/kak-sozdat-splochennuyu-komandu-v-biznese/

Как собрать команду на этапе запуска бизнеса

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа

Марина Колесник, основатель и генеральный директор Oktogo.ru:

— Создавайте костяк команды из людей, безумно увлеченных идеей, которые готовы про все забыть и поставить на карту все. Отбирайте в команду быстро обучаемых людей, которые готовы делать много разных вещей и не бояться этого. И не зовите людей «заслуженных».

Потому что «заслуженные», по собственному опыту, в стартапы вписываются очень тяжело, они могут сами их начинать или инвестировать в них деньги, но тяжело и много работать не готовы: им мешают звездные заслуги, а также отсутствие бюджета и системного рабочего распорядка дня.

 

Создавайте возможности для развития

Марина Трещева, генеральный директор Fast Lane Ventures:

— Необходимо создать среду, в которой ты можешь учить людей, в которой они проходят многие этапы развития. Если эта среда создана, то лидер приведет за собой команду.

Не бойтесь текучки

Сергей Белоусов, основатель и генеральный директор Parallels, сооснователь Runa Capital:

— В любом бизнесе основной актив — это люди. Поэтому обязательно нужна какая-то текучка. Текучка — это хорошо! Нужно только, чтобы команда обновлялась здоровым образом. Многие воспринимают текучку как отрицательный фактор, однако ее отсутствие — это тоже плохо. Если текучка по-настоящему хороших людей за год составляет менее 5% — вот это хорошо.

Многие предприниматели убеждены, что основную команду надо оставлять такой, какой она была. Немногие начинающие предприниматели понимают, что, когда бизнес растет, именно основная команда нуждается в изменении.

Посмотрите хотя бы на классические примеры: Пол Аллен и Билл Гейтс или Стив Джобс и Стивен Возняк.

Для того чтобы бизнесу расти, нужно нанимать новых членов команды, особенно управляющей команды, которая и поведет бизнес вперед.

Начинайте бизнес с партнерами

Алексей Басов, основатель и генеральный директор компании Бегун:

— Ни один успешный бизнес не состоял из одного харизматичного человека, создавшего что-то в одиночку. В реальности всегда рядом с лидером есть команда, закрывающая те участки работы, которые ему неинтересны либо в которых он не достаточно компетентен и отлично это понимает.

Большинство команд состоит из трех людей. Во-первых, это человек, который умеет общаться с инвесторами, привлекать деньги, продавать компанию, он может упаковать бизнес как продукт для инвестора.

Во-вторых, в команде должен быть маркетинговый человек, который думает о продукте для потребителя, умеет его продвигать, преподносить, позиционировать. Наконец, технический человек, который изобретает ноу-хау.

Без инновационных, прорывных технологий, новый, успешный бизнес, который входил бы в тройку лидеров в своей отрасли — не построить.

Я очень серьезно подхожу к выбору партнеров — тех, с кем мне предстоит пройти долгий путь. Сегодня все мои бизнес-партнеры стали мне друзьями и пенсию мы будет встречать все вместе, оставив за спиной десятки успешных проектов. И так должен думать любой активный предприниматель на рынке.

В самом начале партнерам стоит договориться о том, что они не разбегутся в разные стороны на протяжении длительного периода времени, что бы ни случилось, потому что впереди обязательно будет очень много трудностей.

Набирайте тех, кто сильнее вас

Давид Ян, основатель ABBYY, iiko:

— Я считаю, что не бывает бизнеса в стиле one-man show. Это обязательно команда, и самое ценное, что может здесь быть, — это люди.

Поэтому в ABBYY нам удалось сохранить ту самую команду, которая начинала строить бизнес еще в 1990-м году. Моя супруга Алена начинала компанию ABBYY вместе со мной.

Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Костя Анисимович, Арам Бахчарян — я могу перечислять очень долго. Эти люди работают в компании 17-19 лет, и это самое большое наше достижение.

Но нет такой таблетки, которая бы спасала все. Это трудная работа. Знаете, это как в семье, когда надо идти на компромисс, чувствовать, понимать и хотеть сделать что-то большее.

Команда, где каждый думает о своем личном интересе, долго не прослужит. Если у них есть нечто большее — сверхзадача, которую они видят, то они обязательно простят, найдут компромисс, договорятся.

И так и в семье, и в бизнесе.

Если в чем и есть моя основная заслуга, так это в том, что мне удалось сделать так, что люди продолжают друг с другом работать.

Знаете, как у Гая Кавасаки: он говорил, что плохой руководитель — это руководитель класса А, который берет себе в подчинение человека класса В, человек класса В — человека класса С, и так далее до буквы Z.

Правильный руководитель берет себе в коллеги человека класса А+, руководитель А+ берет человека А++, и команда становится сильнее. Я всегда любил работать с людьми сильнее меня.

Ищите людей под задачи

Андрей Филев, CEO Wrike.com:

— Нанимайте именно того, кто вам нужен!

Forbes.ru

Источник: https://inventure.com.ua/news/world/kak-sobrat-komandu-na-starte-shest-sovetov-ot-opytnyh-predprinimatelei-o-tom-kak-nabirat-komandu-dlya-startapa

Как собрать команду и работать с ней

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа
В прошлом году издательство «Альпина Паблишер» при поддержке ФРИИ выпустило практическое руководство «Стартап-Гайд: Как начать и… не закрыть свой интернет-бизнес», подготовленное экспертами Фонда.

Специально для этой книги основатель компании PRUFFI Алёна Владимирская рассказала о том, как собрать идеальную команду и успешно работать с ней.


Если мы говорим о ранних стадиях бизнеса — о предпосеве или посеве, то многочисленные разговоры о ценности команды довольно сильно переоценены.

Это инвесторский взгляд на ситуацию — действительно, если вы один, то будьте уверены, в вас почти наверняка никто не вложится. Считается, что фаундер без команды это слишком большой риск. Так это или нет — отдельный вопрос, но интереснее поговорить о правилах работы с командой в реальных, а не просто «инвестиционно привлекательных» компаниях.

Команда это важно, но вы — один

С самого начала привыкайте к мысли, что ваш путь в бизнесе, по крайней мере первые годы, — это абсолютное одиночество. Независимо от того, много или мало людей в вашей команде. Идея проекта, план, бизнес-модель, стратегия — все это только ваша ответственность, и больше ничья.

Люди приходят — и уходят

Звучит цинично, но это правда. Проект, идея, бизнес — все получится совсем не таким, каким вы его планировали изначально. Так же и люди, которые вокруг вас, будут отваливаться один за другим: кто-то уйдет сам, кого-то придется уволить. Причин может быть много. Идея изменилась и перестала им быть интересной.

На новом этапе вам понадобились совсем другие сотрудники с иными компетенциями: сначала вы искали маркетолога, но трафик пошел сам, а вам неожиданно понадобился «сеошник». Ну и так далее.

Избавляться от людей всегда очень неприятно и даже больно, но вы делаете стартап — возможностей по определению немного, а ресурсы ограниченны, поэтому это придется делать.

Кроме того, начиная свой бизнес, вы и сами не понимаете, насколько это будет сложно, а уж люди вокруг вас, у которых совсем другая мотивация, — и подавно. Безденежье, стресс, отсутствие личной жизни, работа по 20 часов в сутки. Обвинять их за то, что не остались, будет сложно.

Останутся избранные

Предприниматель — странное существо, который идет особым путем — путем постоянного отказа непонятно ради чего. Те люди, которые проходят его вместе с ним, — без всякого преувеличения особенные. Постоянные лишения, Долина смерти. Но понять, кто останется, а кто нет, конечно, невозможно.

В конечном итоге это будет один-два человека — именно поэтому я писала, что ценность команды преувеличена. Но это не означает, что все красивые истории, которые рассказывают фаундеры великих компаний, о том, как они все вместе двадцать лет назад начали этот бизнес, — не ложь. Просто человек склонен помнить хорошее, вот и все.

А кейсы партнерства единомышленников вроде Воложа и Сегаловича — это как истории любви. Такого соратника не найдешь с помощью даже самого крутого хантера.

Означает ли это, что команда не нужна? Нет, конечно. Просто основатель должен очень четко на каждом этапе понимать, что ему требуется от его людей в данный конкретный момент. И исходя из этого выстраивать свою работу с ними. Вот несколько советов из моего опыта работы со стартапами.

Раздавайте опционы аккуратно

Раздача опционов — распространенная практика. Проблема только в том, что вы не можете на ранней стадии оценить реальную стоимость бизнеса — любая ваша оценка будет эмпирической. При этом отдавайте себе отчет, что большая часть сотрудников, которым вы даете доли, скоро по разным причинам уйдет.

Не все люди покидают корабль хорошо — это реальность, поэтому какие-то из них, став акционерами, могут вам сильно испортить жизнь. Я знаю много примеров того, как в ходе таких акционерных споров снимались гендиректора, важные решения блокировались, а компании шли ко дну. Поэтом советую аккуратно относиться к раздаче опционов.

Во-первых, давайте их только ключевым людям. Во-вторых, постарайтесь подстраховаться. Не надо давать сразу всю долю. В конце концов, жизнь в стартапе выжигает человека — первый год он работал, а на второй выгорел. Поэтому привяжите выдачу доли к каким-то понятным конкретным KPI. Это понятная и справедливая для обеих сторон схема: выполнил — получил.

А в случае, если вы не нашли общий язык, по крайней мере не будете сильно от зависеть от действий другой стороны.

Основная ответственность на основателе

Периодически ко мне приходят стартапы, которые, подняв какие-то первые инвестиции, ищут операционного директора. Для меня это означает, что у проекта нет будущего. Главный носитель идеи и мотор — это всегда основатель, и подменить его никто не сможет. Представьте, что вы владелец булочной.

Поток покупателей постоянный, но однажды, в один из дней, они по каким-то причинам перестают покупать, предположим, круассаны. Если у прилавка стоите вы, то вы тут же мгновенно перестаете их делать, а начинаете печь, например, чизкейки. Операционный же директор этого не сделает, потому что его задача — поддержание текущего состояния бизнеса, а не принятие радикальных решений.

Поэтому помните: вся ответственность, вся боль за бизнес лежит только на вас.

Не поручайте поиск людей другим

Самое страшное, что можно сделать на ранней стадии, — поручить строительство команды кому-то. Каким бы ни был крутым хантер, евангелить и набирать команду может и должен только основатель. И люди приходят либо под идею, либо под вашу харизму. Хантер же всегда заточен под наем, это совсем другая история, вам она пока не нужна, вы должны зажигать.

Держите чуть меньше людей, чем нужно

У меня на этот счет есть даже формула: «минус полтора». Это означает, что людей должно быть условно на полтора человека меньше, чем в реальности вам необходимо. Стартап — это всегда работа в стесненных условиях и с рисками, в том числе финансовыми. Поэтому вам нужно иметь хоть какую-то подушку безопасности.

Именно поэтому у вас всегда будет недостача сотрудников. Это не так уж и страшно. Такая ситуация позволяет вам дополнительно мотивировать команду. Если у вас появляется дополнительная работа, просто отдайте ее своим же сотрудникам, премируйте их, это всегда хорошо сказывается на настроении людей.

Кроме того, так вы помогаете им расти — то, что далеко не всегда могут дать корпорации. В этом ваша сила.

Определяйте лучших самостоятельно

Я все время слышу эту фразу: «Берите только лучших». Так вот я видела огромное количество проектов, убитых именно лучшими. Дело в том, что на разных этапах стартапу нужны разные люди с неодинаковым набором компетенций. Лучшие не всегда смогут принести пользу именно вам и конкретно в этот период времени. Поэтому только вам решать, кто для вас лучший.

Не пытайтесь стимулировать деньгами

Даже если они у вас есть. На рынке всегда есть денежные пузыри, конкурировать с которыми бесполезно. Есть компании, которые сорят деньгами, скупая втридорога лучших. В какой-то момент они закрываются, но на их место приходят такие же новые. Не пытайтесь с ними соревноваться.

Мотивируйте желанием изменить мир — это ваша сила. Как это ни парадоксально, корпорации не могут этим похвастаться — все они уже изменили мир, и теперь люди приходят туда на интересные задачи, хорошие зарплаты, соцпакеты и печеньки.

Ну и кроме того, в виде стимуляции вы можете придумывать мелкие, но приятные фичи: работа из дома, выезд на дачу и т.д.

Разговаривайте с командой

На старте это понимают все, однако со временем жизнь фаундера превращается в бесконечную гонку, надо евангелить, встречаться с инвесторами, убеждать клиентов — он все время в спешке, на встречах, и на команду времени не остается. В итоге он либо кричит на сотрудников, либо игнорирует. В итоге на этом этапе проект иногда и разваливается.

Общение с командой — это как личная гигиена, как чистить зубы по утрам — нравится или нет, но надо. Вы удивитесь, поняв, что какие-то вещи, которые абсолютно понятны вам, для ваших сотрудников совершенно неочевидны.

Главное, научитесь их слышать (это не самая сильная сторона предпринимателя) — вам расскажут много интересного, чего не знаете уже вы: о клиентах, о продукте, о чем-то еще. Будьте готовы, что за что-то вас станут критиковать.

Я бы посоветовала завести какие-то регулярные встречи: в пятницу вечером за пивом, в понедельник утром за кофе — не важно, пусть это станет ритуалом. И еще: рассказывайте людям о хорошем, пусть даже это и не значительные на самом деле вещи — свадьба сотрудницы, какие-то веселые моменты из жизни.

На самом деле таких тезисов, конечно, миллион. В завершение еще несколько мыслей, уже не про фаундера и команду, а просто про фаундера. В России есть эта пагубная история о том, что стартап это что-то от безнадежности.

То есть выпускник, который считает себя Цукербергом или Дуровым, идет устраиваться на работу в большую компанию, не проходит отбор и с горя, все еще считая себя гением, решает запускать стартап. Мне кажется, что стартап как первая работа — это неправильно.

Лучше все-таки сначала поработать в больших проектах: овладеть простейшими навыками, понять профессию, завести связи. Научиться в конце концов тем же коммуникациям с людьми. Неслучайно в Долине большая часть стартаперов — это люди 40+.

Источник: https://www.iidf.ru/media/articles/lifehacks/kak-sobrat-komandu-i-rabotat-s-ney/

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден.

Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен.

Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.
HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Источник: https://www.cossa.ru/152/119889/

9 советов, как построить команду мечты для стартапа

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа

Лариса Парфентьева

Что самое важное в стартапе? Конечно же, команда. Именно от того, каких людей вы наберете в свою команду и как будете ими управлять, зависит успешность вашего бизнеса. Это не так уж и легко, если не знать, как это делать.

Быть лишь профессионалом недостаточно, нужны и другие качества. Ведь стартап — это повышенные нагрузки, срочные дедлайны и огромное количество работы. Здесь нужна полная самоотдача, максимум усилий и желание работать. Таких людей нужно не только найти, но и удержать.

Вот девять правил, которые помогут вам создать команду мечты.

Нанимайте лучших

Вместо того, чтобы нанять несколько новичков или «середнячков», лучше наймите одного профессионала. Поверьте, такой подход хоть и обойдется дороже, но с лихвой окупится в дальнейшем. С теми, кто знает, что делает работать гораздо легче и приятнее. Не приходится каждый раз объяснять, как делать ту или иную работу, и не переделывать потом ее за неопытным человеком.

Нередко компании берут к себе как раз таки новичков, чтобы вырастить из них профессионалов. Но в данном случае это не сработает. Это подойдет для устоявшихся компаний со сформировавшимся костяком команды, где цена ошибки новичка будет невелика. В стартапе же любая ошибка может стать роковой. Поэтому чем меньше промахов, тем лучше.

Источник

Ищите «достигаторов»

Помимо профессионализма, вам в людях нужно еще одно качество — умение вкладываться в дело по максимуму и достигать поставленной цели. Таких ребят можно распознать довольно просто. Узнайте, какие у человека есть достижения. И речь сейчас не только о профессиональном поприще.

Каких целей он уже добился? Каких успехов достиг? Пусть это будет даже чемпионат по вязанию спицами, но если он добился в этом выдающихся успехов, это уже чего-нибудь да стоит.

Ведь вам нужно, чтобы человек не просто отсиживал свое рабочее место, а вкладывался в стартап, так?

Кстати, чем разностороннее таланты человека, тем лучше. Такие компании, как Google, это понимают, поэтому у них можно встретить и жонглеров, и фехтовальщиков, и художников в одной команде айтишников. Человек с узким мышлением не сможет выдать вам гениальные идеи, как ни старайся.

Подбирайте команду сами

Еще один важный момент при подборе команды: люди должны подходить вам по духу. А чтобы понять, подходит вам человек или нет, вам нужна максимальная вовлеченность. Лучше всего на данном этапе самому стать HR-директором. Потому что только вам, как руководителю, будет понятно, сможете ли вы сработаться с человеком в жестких условиях стартапа или нет.

Обязательно оценивайте людей не только по профессиональному опыту, но и по личным качествам и ценностям. Насколько человек энергичный, коммуникабельный? Схожи ли ваши ценности и принципы?

Играйте на амбициях

Высокая зарплата далеко не единственный и даже не самый важный способ мотивировать и удерживать своих сотрудников. Особенно для тех сотрудников, у кого нет недостатка хороших предложений по работе. Как же их заинтересовать? Дайте им возможность самореализоваться.

Почему люди переходят в стартапы? На это их толкают амбиции и честолюбие. Желание показать себя, сделать нечто новое и решать нестандартные задачи. А значит, все это можно использовать в свою пользу. Играйте на амбициях. Превратите задачи в вызовы, добавляйте азарт и разжигайте огонь в их глазах. Будьте настоящим лидером — вдохновляйте и научите получать удовольствие от работы.

Источник

Не изолируйте отделы друг от друга

Важно не только собрать хорошую команду, но и научить их работать друг с другом. Поэтому необходимо решить, как будет организована работа.

Чтобы стартап развивался эффективно и сотрудники действовали сообща, их нужно как можно чаще сталкивать друг с другом. Не допускайте разделения всей команды на маленькие группы со своим кругом проблем и задач.

Активно вовлекайте сотрудников из разных отделов в одно общее дело. Ищите способы такого взаимодействия между разными отделами, которые вызовут эффект синергии.

Не бойтесь увольнять людей

Случается такое, что человек совсем не вписывается в вашу команду, негативит и работает из рук вон плохо. Такого без сомнения нужно увольнять. Но что делать, когда человек работает не так, как нужно и как хотелось бы? Эдакий средний уровень, и не плохо, но и не хорошо. Оставлять такого сотрудника или лучше уволить?

Чтобы понять, как поступить, спросите себя: если бы мне пришлось снова набрать команду, остались бы те же самые люди? Если да, то нужно искать причину в другом.

Вполне возможно, что что-то не так организовано в самой работе. Если нет, то человека нужно увольнять.

Каждый ошибается, но если человек из раза в раз наступает на те же грабли и ничему не учится, то он будет тянуть всю команду вниз.

Берите огонь на себя

Обычно стартап выглядит так: небольшая команда и много-много работы, которую, как ни крути, не получается выполнить на все 100% качественно, быстро и без ошибок. Даже грамотная расстановка приоритетов и правильная постановка задач не решает все проблемы.

Вам, как руководителю, приходится максимально участвовать во всех процессах и отвечать за результат перед инвесторами, клиентами, командой и самим собой. В конечном счете вся ответственность лежит на вас и никому нет дела, кто на самом деле виноват. Виноваты вы.

А значит, ключевые решения принимать и вам.

Это тяжело, бесспорно. Но это ваш выбор и ваша работа. И перекладывать ответственность на других не стоит. На этом сложном этапе постарайтесь запастись терпением и обзавестись философским взглядом на жизнь. Все проходит.

Делегируйте

Когда вы вовлекаетесь в бизнес, не забывайте только, что ваша задача — руководить, а не делать ту работу, которую можно делегировать другому. Хороший руководитель не тот, без которого ни одна проблема не решается, даже самая незначительная. А тот, кто позволяет своим подчиненным быть самостоятельными в решении задач и вопросов и доверяет им.

Тотальный контроль руководителя не приводит ни к чему хорошему. Вместо того, чтобы развиваться, компания может пойти под откос из-за того, что люди просто перестают делать что-то самостоятельно и отвечать за свои действия. Не нужно постоянно вмешиваться в работу подчиненных. Не совершайте эту фатальную ошибку.

Источник

Не изменяйте своим принципам

Безусловно, каждый человек обладает своим набором принципов и моральных устоев. Бывает, что их вообще нет. Но в целом, каждый понимает, где та самая черта, за которую он не сможет уже переступить. И у каждого эта черта своя.

Кто-то не поведя бровью уволит сотрудника, находящегося в трудном положении, а кто-то будет укорять себя за слишком резкий выговор провинившемуся подчиненному. Но иногда требуется принимать действительно сложные решения.

Как понять в такой ситуации, сможете ли вы пойти наперекор своим принципам или нет? Попробуйте представить, что вам придется объяснять свое решение перед полным залом людей. Если вы чувствуете, что сможете твердо обосновать свой выбор, то значит, оно правильное для вас и соотносится с вашими принципами.

Чтобы создать команду мечты, постарайтесь стать руководителем мечты. Пусть каждый человек в команде чувствует, что вы работаете далеко не только ради денег. Любите своих людей и стремитесь сделать их жизнь лучше. Тогда все у вас получится.

Источник обложки

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/24/9-sovetov-kak-postroit-komandu-mechty-dlya-startapa/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.