+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Секреты эффективной работы в команде

Содержание

Эффективная работа команды: организация, руководство, управление, психологические аспекты — Эльба

Секреты эффективной работы в команде

задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают.

И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков.

Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста.

Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия.

Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали.

Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить.

И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления».

Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать.

Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности.

Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения.

Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи.

Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач.

Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги.

Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас.

Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка».

Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?».

Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

  1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
  2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
  3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
  4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
  5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Юрий Лифшиц,

автор курсов для начинающих предпринимателей Графен, МАСС СТАРТ, Earlydays

Источник: https://e-kontur.ru/businessstart/17

Четыре секрета успешной командной работы

Секреты эффективной работы в команде

Мы уже знаем, что человек по своей природе не склонен к совместному труду. И специалист по психологии трудовых коллективов Ричард Хэкман назвал пять условий, которые необходимо соблюсти, чтобы коллеги действительно начали сотрудничать друг с другом. Но допустим, все эти условия вы уже выполнили. Что же еще нужно сделать, чтобы командная работа… заработала?

Именно здесь вступают в дело четыре секрета командной работы.

Руководители и участники самых эффективных команд в мире бизнеса и стартапов поделились с нами стратегиями и рекомендациями, которые обязательно помогут вам наладить командную работу и удивить даже самых прожженных скептиков.

Но результат зависит от вашей готовности как лидера команды ступить на незнакомую территорию.

Секрет командной работы №1: дайте всем право голоса

Если ваше выступление на собрании команды или отдела занимает 90% времени, то, скорее всего, никакого сотрудничества не получится. Вот вам совет: научитесь вовремя умолкнуть и передать микрофон остальным.

Исследование эффективности команд, проведенное отделом по управлению персоналом Google, показало, что если дать всем участникам команды право свободно высказывать свое мнение, это приводит к следующим результатам:

  • Уменьшается текучесть кадров
  • В работе используются более разнообразные идеи
  • Выручка компании растет
  • Сотрудники вдвое чаще получают положительную оценку руководства

На этом основана идея ежедневных летучек в командах, использующих Agile-методику: каждый получает возможность выступить и рассказать о своей работе и о затруднениях, с которыми сталкивается.

Но что делать, если люди прячут голову в песок, когда приходит их очередь говорить? Положительное влияние обстановки, где каждый высказывается по очереди, побудит подключиться к обсуждению даже самых застенчивых участников команды.

СОВЕТ. Для успешной командной работы крайне важна психологическая безопасность — уверенность, что никто не будет над вами смеяться или критиковать ваши идеи. Как по-вашему, если людям не давать возможности высказаться, будут ли они чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы предлагать какие-то идеи по текущим проектам? Конечно нет!

Секрет командной работы №2: рискуйте сообща

Все участники команды стараются действовать наверняка? Нет ни одной свежей идеи или неожиданного открытия? Это потому, что все боятся рисковать.

И вновь все упирается в психологическую безопасность. Если участники команды не чувствуют поддержки коллег, они не отважатся пойти на риск, поскольку это может закончиться для них критикой или нагоняем.

Зачем же им пробовать что-то новое, если в случае неудачи вся вина будет возложена на них? Лучше остаться на безопасной территории и применять испытанные методы, даже если они не приносят особых успехов. В конце концов, работать безопасно и стабильно лучше, чем пытаться произвести революцию и стать мишенью для насмешек.

Но вот в чем загвоздка: не рискуя, невозможно повысить маневренность бизнеса или достаточно быстро внедрять инновационные технологии, чтобы успевать за изменениями спроса.

СОВЕТ. Задайте себе вопрос: умеете ли вы рисковать? И признаете ли ошибки в случае неудачи? Команда берет пример с вас. Если хотите, чтобы они рисковали, начните делать это сами.

Более того, удалось ли вам создать такой климат в команде, чтобы ее участники могли смело экспериментировать и пробовать новые методы?

Секрет командной работы №3: объясните, чего именно вы ждете

В нашем опросе об организации труда мы расспросили более 1400 офисных работников о том, какие факторы вызывают у них стресс. И в десятку самых частых ответов вошли «нереалистичные цели проектов» (49%) и «нечеткое распределение ответственности за выполнение задач» (44%).

Снова и снова мы убеждаемся, что четкость и прозрачность — целей, сроков, распределения задач — снижают напряжение и страх неизвестности. Зная, чего от них ждут, ваши сотрудники будут понимать, над чем им нужно работать. А что в итоге? Ваша команда сможет смело рубить гордиевы узлы в своих проектах, не тратя душевные силы на догадки.

Секрет командной работы №4: занимайтесь важными делами

Если вам нужна команда увлеченных людей с высоким уровнем мотивации, то вот три фактора от писателя Дэниела Пинка: самостоятельность, мастерство и четкая цель работы.

Дополнительный плюс наличия общей цели у повседневной работы состоит в том, что это побуждает участников команды к более успешному сотрудничеству. Если вы видите, что своей работой вносите вклад в общее дело, вы станете работать более самоотверженно и успешнее сотрудничать с другими участниками команды.

Пора стать лидером

Сосчитайте, сколько компаний, в которых вы работали, используют эти четыре секрета командной работы. Готов поспорить, что наберется одна. Максимум две, если вам повезло.

Хотите знать, почему так мало компаний применяют эти стратегии? Им не хватает настоящих лидеров, которые смогут сформировать здоровую культуру сотрудничества.

Готовы ли вы изменить ситуацию? Тогда за дело. Не бойтесь. Ведите людей за собой.

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/chetyre-sekreta-uspeshnoj-komandnoj-raboty/

Формирование эффективной команды

Секреты эффективной работы в команде

  Многие предприниматели начинают бизнес в одиночку, но по мере развития фирмы возникает необходимость в создании эффективной команды. На начальном этапе все вопросы решает сам основатель компании. Он знаком с каждым клиентом, знает досконально все производственные процессы, сам планирует продажи, продумывает рекламу.

Эта деятельность очень эффективна и приносит плоды. Прибыль растет, расширяется производство, руководитель уже не в состоянии успеть везде. В этот момент начинается формирование команды.

Пока ее численность мала, эффективность ее деятельности велика, поскольку первая команда практически стоит у истоков бизнеса, хорошо разбирается во всех деловых процессах и отлично знает продукт.

 Однако предприятие продолжает расти, штат увеличивается. Люди приходят в уже сформировавшийся готовый бизнес. На этом этапе построение эффективной команды вызывает затруднения. Новые сотрудники приходят на все готовое, они не знают специфику продукта, историю компании, особенности ее работы. Поэтому люди предпринимают неверные шаги, а бизнес при этом теряет деньги.

 Другой проблемой может стать и неумелое руководство. Иногда шеф царствует, а не правит. Между тем, руководитель должен быть еще и неформальным лидером, для которого не являются помехой инициативные люди и сильные личности с лидерскими качествами.

Также построение эффективной команды невозможно, если не налажены отношения между подразделениями. Сотрудники, которые не общаются с работниками других отделов, не чувствуют себя частью компании.

Они не знают, как влияет их работа на деятельности фирмы в целом, поэтому часто позиционируют себя, как отдельное звено, при этом могут возникать конфликты, конкуренция и прочие негативные взаимоотношения.

 Эффективная работа команды всегда направлена на достижение общей цели. Но этого мало. Разве можно назвать командой людей, стоящих на остановке? Однако у них одна цель – дождаться транспорта. В команде еще должны присутствовать общение и сотрудничество.

Но мощным стимулом для достижения целей являются обязательства. Сотрудники обязаны работать вместе, не смотря на различные неблагоприятные обстоятельства. В каждой команде возникают сомнения и противоречия. Только преодолев их, можно создать слаженный и эффективный коллектив.

Эффективная команда, шаги к созданию

 Технология создания эффективной команды включает в себя следующие этапы:

1) отбор сотрудников;

2) регулирование численности команды;

3) совместное определение целей, постановка задач;

4) мотивация – каждый должен знать, какую выгоду он получит от общей успешной деятельности;

5) стандартизация норм поведения, дресс-код и т.п.;

6) создание условий для более близкого знакомства членов команды между собой;

7) обучение;

8) ввод системы контроля, поощрение самоконтроля;

9) поддержка командного духа;

10) замена членов команды, которые не хотят или не могут работать в соответствии с установленными корпоративными стандартами.

 Наиболее значимые этапы формирования эффективной команды – это отбор сотрудников, регулирование численности команды и постановка целей.

Прежде чем формировать команду, следует проанализировать предстоящую работу и решить, специалисты в какой сфере нужны для ее выполнения.

Сотрудники должны обладать конкретными опытом и знаниями, а кроме того, им потребуется умение взаимодействовать в процессе совместной работы.

 Самая эффективная работа команды наблюдается, если она состоит из небольшого количества людей. Идеально, когда коллектив минимален по численности, но при этом компетентность людей позволяет решать все поставленные задачи.

Когда в команде всего два человека, им проще общаться, меньше рождается споров и разногласий. С увеличением численности команды возникают неупорядоченные коммуникации, число возможных взаимодействий увеличивается с геометрической прогрессией. Каждое взаимодействие несет в себе потенциальный конфликт.

Поэтому чем больше в команде человек, тем труднее организовать ее слаженную работу.

 В коллективе, состоящем из 12 человек и более, растет потеря времени, квалификация сотрудников используется неэффективно. В этом случае лучше разбить команду на более мелкие группы и поручить каждой выполнение какой-то части общей задачи.

 Важным этапом технологии создания эффективной команды является постановка целей. Причем, цели, задачи, методы выполнения формируются самими членами команды. При этом следует учитывать, что каждый человек преследует свои личные интересы и имеет скрытые намерения.

Поэтому сотрудники подчиняются общим целям, но согласны с ними лишь в той или иной степени. Иногда члены команды втайне не согласны с общими идеями, но подчиняются им по каким-то причинам. Это могут быть желание заработать, сделать карьеру и т.п.

Поэтому создание эффективной команды – это еще и предупреждение конфликтов между корпоративными и личными целями.

Эффективная работа команды с точки зрения Эдварда Деминга

 К интересным выводам в сфере формирования эффективной команды пришел американский ученый и статистик Эдвард Деминг. Он жил в прошлом веке и занимался изучением теории качества.

Особенно он прославился своими инновационными предложениями в области реорганизации предприятий. Его идеи широко использовались в Японии, а затем во всем мире.

Концепция носит название «бережливое производство».

 После 50 лет исследований Деминг пришел к выводу, что если грамотно создать и организовать первые 15% любого процесса, то остальные 85% последуют легко, без особых усилий и затрат.

То есть если вы сосредоточитесь на начальном этапе, измените начальные условия, выберете правильную стратегию и т.п., то тем самым обеспечите 85% желаемого результата. Это открытие верно для всех процессов.

А в отношении эффективной команды американский статистик сделал следующие открытия.

 Деминг предлагал топ-менеджерам взять за аксиому утверждение: «Люди хотят хорошо работать».

Ученый рекомендовал отказаться от системы наказания-поощрения, поскольку, по его мнению, человек только тогда будет работать с полной отдачей, когда сам будет удовлетворен своим трудом.

Согласитесь, какое может быть удовольствие от работы, если вы чувствуете недоверие со стороны руководства, а изготовленный вами продукт с пристрастием осматривает служба контроля?

 Технология создания эффективной команды, по мнению Деминга, подразумевает превращение каждого ее члена в менеджера. Необходимо поощрять стремление сотрудников к улучшению производственного процесса. Эта идея принесла плоды, когда Деминг работал в компании «Тайота».

Рабочие вносили по 30 рационализаторских предложений в год. Еще лучший результат был в компании “Мацусита дэнки” – до 99 предложений ежегодно. Большинство идей руководство внедряло в процесс.

Рабочие ощущали свою значимость, а владельцы бизнеса получали в среднем по $5 000 в год с каждой инновации.

 Система мотивации сотрудников «по Демингу» ставила под сомнение традиционные методы управления, которые широко распространены и сегодня – это ранжирование, аттестация, количественные нормы и задания.

Система была построена на вере в рядовых людей и создавала условия, при которых обычный исполнитель, предлагая идею для достижения общих целей, становился победителем.

Обыкновенный коллектив превращался в эффективную команду единомышленников.

 Если команда охвачена общей идеей, заряжена на достижение цели, то она уже ориентирована не только на материальные выгоды. Практически для каждого человека восхищение его идеей, одобрение его хорошей работы важнее денег.

Чем больше у человека профессионального опыта, тем важнее для него признание. Людям важен статус, нужны премии, но плюсом к этому должно идти признание их заслуг. Именно оно является обязательной составляющей любой успешной бизнес-системы.

Только человек, которого по-настоящему ценят, может и хочет реализовать свой потенциал полностью.

 Если нужна эффективная команда, шаги к созданию можно предпринимать самые разные. При этом важен стимул. Руководство вправе решать будет ли это жесткий контроль, наказание-поощрение «рублем» или создание условий, при которых сотрудники могут свободно мыслить, творить и получать признание.

Источник: http://kupi-franshizu.ru/stati/595-tehnologija-sozdanija-i-formirovanija-jeffektivnoj-raboty-komandy_shagi-k-sozdaniju.html

Agile: секреты эффективных команд – Эффективность | PAYTURE TIME – Блог о e-commerce

Секреты эффективной работы в команде

  • поделиться 
  • поделиться 
  • tweet 
  • pin it 
  • поделиться 

Клиенты приходят в студию не только для того, чтобы мы помогли им создать новый продукт, но и чтобы научиться работать, как мы. И мы стараемся сделать так, чтобы после завершения сотрудничества компания-клиент продолжала использовать наши методы.

Они основаны на Agile, но многое мы поменяли под себя или придумали сами. До Лондона я пять лет работала программистом в разных компаниях в Москве, и везде был самый обычный waterfall — начальство и аналитики придумывают задачи, дизайнеры делаю дизайн, разработчики пишут код, тестировщики тестируют.

Так что в первые недели работы в ustwo меня ждало много сюрпризов.

Люди

Мы называем себя fampany, от слов family и company. Студия была основана двумя лучшими друзьями (отсюда и название, us two), дружба — это основа нашей философии. Как в студии в целом, так и на отдельных проектах.

Поэтому в команде, работающей над проектом, нет иерархии и все равны. У нас нет разделения на junior и senior, нет менеджеров. Ответственность за проект лежит на всей команде целиком.

Основа этого подхода в том, что мы все — взрослые люди, профессионалы в своих областях, и мы заинтересованы в создании качественного продукта. Мы доверяем друг другу. Не надо никому говорить «сделай это», потому что все и так всё сделают.

Это настолько просто, что непонятно, как может быть иначе. Именно поэтому заключительный этап наших собеседований направлен на то, чтобы отсеять людей, которые не готовы работать в самоуправлямой команде.

Обычно команда на проекте состоит из разработчиков, UX и UI дизайнеров, тестировщиков и коуча. Коуч (или, как мы его называем, Team Coach) — это человек, который помогает команде наладить рабочий процесс и следит, чтобы все её члены были довольны происходящим. Он выполняет роль Scrum Master и командного психолога.

Один из самых важных принципов — все члены команды имеют возможность участвовать во всех этапах проекта, от идеи до реализации. Не бывает такого, что дизайнер приходит к программисту и говорит «смотри, я сделал новый экран, теперь ты его должен разработать».

К тому моменту, когда дизайн поступает в разработку, его уже много раз видели и обсуждали все члены команды.

Потому что чем больше умных людей думают над задачей, тем больше идей они могут сгенерировать, тем лучше продумают проблему, тем лучше придумают решение, тем раньше увидят возможные проблемы реализации.

Чтобы все эти люди могли решать задачи, им нужно отдыхать. Поэтому у нас очень строгая позиция по поводу сверхурочной работы. Мы не засиживаемся в офисе до вечера и не работаем по выходным. Какая бы ни была срочная проблема, всегда будет следующий рабочий день, чтобы с ней разобраться.

Я по себе отлично знаю разницу между человеком, который работает с утра и до ночи и человеком, который много отдыхает, выбрасывая все рабочие мысли из головы. Я была обоими этими людьми, и первый из них явно менее эффективен.

Он вечно устаёт и у него нет возможности посмотреть на свою работу свежим взглядом.

Методология

Обычно мы работаем по Scrum, точнее, по нашей собственной методологии, которая на нём основана. Спринты (этапы работы) по две недели, в начале — планирование, в конце — демонстрация результатов и ретроспектива (там обсуждают, как прошёл спринт, что было хорошо, а что нужно менять). Я сначала относилась к этому процессу скептически, но потом очень его полюбила.

Во-первых, список задач на спринт всегда фиксированный, и экстренное добавление новых случается только в случае реальных форс-мажоров. За полтора года работы я могу вспомнить только один такой случай.

Люди учатся относиться к проблемам спокойнее: даже если задача срочная, ничего страшного не случится, если она будет сделана не прямо сейчас, а через две недели. Во-вторых, больше нет понятия дедлайна. Что несколько парадоксально, учитывая, что теоретически дедлайн есть каждые две недели.

Но он очень условный (как, прямо скажем, и все остальные дедлайны). Если задачу не удалось сделать в срок, то нужно просто обсудить имеющиеся проблемы на ретроспективе и работать дальше. При этом я не могу вспомнить, был ли у нас когда-либо спринт, который не удалось выполнить целиком.

Обычно мы закладываем чуть больше времени, чем нужно. Я стараюсь закончить все задачи за сутки до конца спринта, чтобы было время на рефакторинг кода и дополнительное тестирование.

Процесс

Работа над задачей начинается с общего совещания, где обсуждается, зачем она нужна, какие требования к ней существуют и какие сложности могут возникнуть в процессе дизайна или разработки. После этого мы проводим sketching sessions, где на бумаге пытаемся в общих чертах набросать новый экран или фичу.

В этом тоже участвует вся команда. Рисуем, обсуждаем, снова рисуем. Постепенно становится понятно, в каком направлении двигаться. UX дизайнер начинает работу над прототипом (или несколькими прототипами).

Если у него возникают технические вопросы («а возможно ли это сделать и сколько это займёт времени»), он общается с разработчиками.

Проводится user testing, то есть тестирование прототипа на потенциальных пользователях. В зависимости от задачи и проекта этот этап можно пропустить.

Например, я сейчас работаю на проекте, связанном с медициной, и там ни одна фича, ни одна строка текста не может быть передана в разработку без предварительного тестирования с врачами. На менее серьёзных проектах user testing можно делать реже, чтобы просто время от времени проверять правильность наших догадок.

Проводит тестирование UX дизайнер, но важно, чтобы у всех членов команды была возможность на нём иногда присутствовать. Видеть живых людей, которые пробуют использовать твой продукт — бесценно.

После того, как прототип протестировали на пользователях или на команде, UI дизайнер начинает работу над финальным дизайном.

Он тоже время от времени советуется с разработчиками, чтобы его решения не оказались для них сюрпризом. Перед тем, как приступить к разработке, вся команда снова собирается вместе.

Смотрят финальный дизайн и обсуждают список требований (который обязательно должен быть у каждой задачи).

На некоторых проектах после этого проводится совещание, которое мы называем BDD (behavior-driven development) session. На нём пишутся сценарии для всех требований.

Например, если требование — «показать список книг», то сценарий — «пользователь переходит в раздел книг и видит там список книг».

Расписав все сценарии, мы ещё раз проверяем, правильно ли мы понимаем задачу, все ли случаи учтены и для всего ли у нас есть дизайн.

После этого программисты могут приступать к разработке. Во время работы над интерфейсами они периодически совещаются с дизайнерами, если у них возникают какие-нибудь вопросы или сомнения. Никогда не поздно сказать «слушай, кажется, мы вот тут кое-что не учли». Когда работа программиста закончена, команда должна её проверить.

Разработчики проверяют код; тестировщики проводят ручное тестирование и пишут часть тестов (unit тесты обычно пишет автор задачи); дизайнеры проверяют, что приложение выглядит и ведёт себя так, как было задумано. Это моё любимое ноу-хау, мы называем этот процесс PPP, что расшифровывается как Pixel Perfect Precision.

Изначально мы придумали этот термин для описания нашего подхода к дизайну продуктов и даже написали об этом небольшую книжку.

Когда все участники процесса счастливы и довольны результатом, работа над задачей завершается.

С 2013 по 2015 годы Google проводил исследования, пытаясь выяснить секрет успеха эффективных команд. Оказалось, что результаты команды мало зависят от суммарного опыта её членов. На самом деле в основе всего лежит психологическая безопасность (psychological safety).

Это означает, что всем членам команды должно быть комфортно друг с другом. Они не боятся рисковать и быть уязвимыми. Нестандартная идея, странная шутка, «я не знаю, как это делать, ты не мог бы мне помочь» — в хорошей команде все эти вещи воспринимаются с пониманием и поддержкой.

И, как показывает наш опыт, именно такие команды создают лучшие продукты.

  • поделиться 
  • поделиться 
  • tweet 
  • pin it 
  • поделиться 

Источник: http://blog.payture.com/effect/agile-sekrety-effektivnyh-komand

В чем секрет эффективной совместной работы – управление командой

Секреты эффективной работы в команде

Страница создана: 2011-11-24, обновлена: 2017-10-27

Я предлагаю советы и методы обучения сильных командных игроков, а также рассматриваю необходимые навыки, которые способствуют эффективной совместной работе членов команды.

Умения, необходимые членам команды для совместной эффективной работы, просты – это умение слушать и говорить. Межличностное общение составляет основу деятельности команды, и именно от него зависят ее успехи и неудачи.

К сожалению, большинство людей вливаются в команду, фактически не умея ни хорошо говорить, ни слушать, ведь их этому никогда не учили. Школьников в основном обучают навыкам чтения и письма, закладывая основы грамотности, но редко учат умению слушать и говорить – основе межличностного общения.

Данная глава предлагает вам необходимые средства для обучения членов команды общению друг с другом, которое базируется на умении внимательно слушать и убедительно говорить.

Вы когда-нибудь в детстве играли в игру под названием «испорченный телефон»? Вспомните правила: игроки выстраиваются в шеренгу, и стоящий в начале ряда шепчет фразу следующему, который передает ее дальше, и так до тех пор, пока она не дойдет до последнего.

Как можно догадаться, дошедшая до последнего игрока фраза не очень похожа на первоначальную. Типичное общение в командах проходит по тому же принципу, что и игра в «испорченный телефон».

Два главных врага эффективного общения – это неправильное выражение своих мыслей, с одной стороны, и недопонимание – с другой.

Восприятие всего сообщения

Чтобы внимательно слушать и воспринимать то, что вам говорят, нужно знать, на что обращать внимание. Любое устное сообщение состоит из трех компонентов:

  • слова;
  • интонации голоса;
  • язык тела – мимика и пантомимика. Мимика – выражение лица и взгляд, изменение цвета кожи лица, появление румянца или бледности. Пантомимика – телодвижения, например кивание головой, жестикуляция, покачивание ногой, и позы, например положение рук, манера сидеть и прочее.

Слова – это вербальный компонент сообщения, то есть что вам говорят. Интонация голоса и язык тела – это невербальные компоненты. Они передают то, как с вами разговаривают, и, зачастую, именно они определяют общий смысл сообщения.

Все сообщения содержат вербальные и невербальные компоненты, что отражено в следующей формуле:

+ Эмоции=Смысл сообщения

сообщения передается словами – вербальным компонентом, а эмоции обычно выражаются невербально, интонацией голоса, мимикой и пантомимикой. Иногда люди напрямую говорят о своих эмоциях («я счастлив», «мне грустно»), но чаше демонстрируют их с помощью языка тела.

Чтобы полностью воспринять сообщение (слова, эмоции и смысл), необходимо использовать не только свой слух, но и зрение. Если вы разговариваете по телефону, обратите внимание на голос и интонации собеседника, так вы узнаете, что он чувствует.

Чтобы понять, что говорит и имеет в виду ваш собеседник, нужно полностью сконцентрировать на нем внимание. Это можно сделать так:

  • повернитесь лицом к говорящему;
  • поддерживайте с ним постоянный визуальный контакт;
  • выражение вашего лица должно быть искренним и заинтересованным;
  • ваша поза должна быть открытой и живой.

Как видите, то, насколько хорошо вам удастся воспринять и понять, что говорит ваш собеседник, во многом зависит от вашего невербального поведения.

Иногда слушающий непроизвольно мешает говорящему следующими действиями. Например, отсутствующий взгляд. Так вы показываете, что вам скучно и неинтересно, поэтому собеседник смущается и замолкает.

Чтобы полностью воспринять сообщение, ваше невербальное поведение должно быть открытым и принимающим.

Умеете ли вы слушать

Различают четыре уровня умения слушать. Большинство людей бессознательно выбирают пассивное или избирательное слушание, хотя оба эти способа неэффективны. Когда же они особенно стараются, то могут дотянуть до уровня внимательного слушания. Самый эффективный способ – активное слушание, которому большинству людей приходится учиться.

Моя цель – помочь вам стать активным слушателем. Взгляните на эти определения слушателей.

Пассивный слушатель

Вы даже не знаете, слушает ли он вас или заснул, поскольку сидит молча и никак не реагирует на ваши слова.

Одновременное выполнение другого дела. У вас не хватает времени, поэтому вы одновременно работаете на компьютере, говорите по телефону и при этом пытаетесь выслушать своего посетителя. Подобное поведение, конечно же, экономит время, но при этом сильно раздражает собеседника и дискредитирует вас.

Недовольное выражение лица. Если вы не говорите ничего негативного, но при этом бросаете сердитые взгляды, закатываете глаза и морщитесь, то отбиваете у собеседника желание с вами общаться.

Суетливость. Ерзанье на стуле, постукивание пальцами, ручкой, карандашом, скручивание скрепок для бумаги. Разве при этом сосредоточишься?

Вялость. Слушать собеседника, удобно расположившись в кресле, вполне нормально, но это не значит, что вы можете в нем расплыться или забросить ноги на стол. Такой позой вы покажете, что эта беседа для вас не важна и не интересна.

Резкие интонации. Если в вашем голосе звучат нотки раздражения, сарказма, агрессии или презрения, большинство благоразумных людей поспешат прекратить беседу и уйти из вашего поля зрения.

Избирательный слушатель

Слышит то, что хочет услышать. Когда то, о чем вы говорите, его не интересует, он вас практически игнорирует – глядит в сторону, посматривает на часы или «считает ворон». Иногда может рассеянно обронить: «Да, неплохо».

С другой стороны, если что-то из услышанного ему не понравится, он вдруг прерывает вас критическими замечаниями и становится агрессивным. В любом случае, он не воспринимает всего смысла сообщения.

В результате атмосфера накаляется, возникают разногласия, и разрушается столь необходимая команде сплоченность.

Внимательный слушатель

Поддерживает зрительный контакт с собеседником и с помощью вопросов пытается глубже понять смысл сказанного. Но не всегда последователен, так как обращает внимание только на вербальную часть сообщения, игнорируя эмоциональную – интонации голоса, мимику и пантомимику. Поэтому внимательный слушатель может определить содержание сообщения, но в полной мере понять его смысл не в состоянии.

Активный слушатель

Схватывает полностью все сообщение – факты и эмоции, вербальные и невербальные компоненты. Активное слушание – это внимательное и уважительное выслушивание и принятие того, что говорит собеседник.

Активное слушание (его также называют, восприимчивым пли отражающим слушанием) – это единственный вид слушания, который помогает выяснить смысл высказывания и точку зрения собеседника, не вынося при этом оценочных и критических суждений. Такой «высший пилотаж» в общении называется эмпатией.

Активный слушатель дает собеседнику вербальную обратную связь, разъясняя и подтверждая понимание сказанного.

Источник: http://sd-company.su/article/team_management/secret_effective_teamwork

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.