Развитие региональных продаж

Содержание

План развития отдела продаж в 2018 (чек-лист с действиями)

Развитие региональных продаж

Чтобы составить план развития отдела продаж, сначала поймите, какие 20% усилий приносят 80% результата. Для этого придется разложить в цифрах все действия сотрудников отдела и потом, используя принцип Парето, построить план. Рассказываем, что нужно учесть и как перевести все в цифры.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • План развития: принцип Парето
  • План развития отдела продаж: анализируем свой бизнес
  • План развития отдела продаж: устанавливаем показатели
  • План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность
  • План развития отдела продаж: пересмотрите структуру подразделения
  • План развития отдела продаж: кейсы

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

  • 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
  • 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
  • 20% продаж приносят 80% прибыли

Принцип Парето очень важен для составления плана развития отдела. Как его использовать, прежде чем внедрять что-то новое?

► 1. Проведите анализ результатов всех действий, которые делают ваши менеджеры уже сейчас. Что из этого дает максимальный эффект, а что вообще никак не влияет на показатели эффективности отдела.

► 2. Проанализируйте, на выполнение каких задач ваши менеджеры тратят свое основное время, и какой результат вы получаете в итоге.

► 3. Определите слабые действия, которые не дают эффекта, и выявите сильные, которые приносят отличный результат.

► 4. Теперь отбросьте все слабое и сконцентрируйтесь только на тех действиях, которые принесли 80% результата.

Рассмотрим, как этот принцип работает на практике.

Товары

Оцените рентабельность ваших продаж. Вы на собственном примере увидите, какие 20% товаров приносят 80% прибыли. Не распыляйте свои усилия. Сосредоточьтесь на реализации самых выгодных товаров. В плане развития отдела сделайте акцент на показателе прибыли, а не только на объеме выручки.

Сотрудники

Оцените KPI ваших сотрудников. В каждом отделе есть костяк, на работе которого держатся основные достижения. Поставьте в план развития отдела кадровые изменения. Создайте план продаж и предоставьте рабочие места только тем менеджерам, которые достигают определенной планки. Оставьте только самых ценных сотрудников.

Клиенты

С каждым днем стоимость рекламы растет несмотря на кризис. И привлечение покупателя обходится очень дорого. Стоит ли говорить о цене, если мы сосредоточили свои усилия на привлечении неправильной целевой аудитории?

Проведите ABCXYZ-анализ своей клиентской базы и определите, какие покупатели приносят вам основной доход.

А также проанализируйте самые эффективные каналы трафика, которые приводят вам таких покупателей.

Поставьте в план развития отдела показатель конверсии трафика и работайте над его улучшением.

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

  1. Размер прибыли
  2. Эффективность работы менеджеров
  3. Объем продаж
  4. Количества звонков
  5. Конверсия входящего трафика
  6. Доля в клиенте
  7. Количество стратегически важных клиентов
  8. Эффективность бизнес-процессов
  9. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж должен быть максимально детализирован. Нужно планировать, контролировать и корректировать ежедневную активность продавцов, для того, что достигать больших целей.

Логика простая – выполнение простых каждодневных действий, таких как звонки, отправка коммерческих предложений, встречи, презентации в определенном количестве и по отработанной технологии ведет к необходимому результату.

Запланируйте свои «счетчики». «Счетчиками» как раз и называются показатели ежедневной активности для одного менеджера. Ими могут быть (в зависимости от бизнес-процесса): ежедневное количество звонков, оплат, презентаций. Счетчики просчитываются, исходя из показателя лидогенерации и промежуточной конверсии между этапами в воронке продаж.

После этого внесите «счетчики» в KPI продавцов и выплачивайте «мягкий» оклад только в случае выполнения ежедневных показателей.

Как рассчитать «счетчики» для плана развития отдела продаж?

«Счетчики» рассчитываются, исходя из прогнозируемой прибыли. Поэтому очень важно определить ее величину с учетом всех внешних и внутренних факторов, которые потенциально могут повлиять на прибыль. Среди таких факторов: планируемые рекламные акции, выведение лид-магнитов, изменения в законодательстве, сезонность.

На этом этапе вам предстоит понять, какая у вас должна быть выручка, сколько понадобится для этого заключить сделок и какой трафик необходимо создать, чтобы обеспечить прогнозный уровень продаж.

Для этого с помощью показателя доли прибыли в обороте найдите выручку. Затем разделите полученное число на средний чек, чтобы понять, сколько сделок нужно закрыть.

После этого по общей конверсии определите необходимое количество лидов.

Используя показатели промежуточной конверсии из этапа в этап, рассчитайте общее количество действий на каждом из них для всего отдела за весь планируемый период.

Цифры этапов разделите на количество рабочих дней – так вы получите ежедневные «счетчики» на весь отдел. После этого поделите активность между сотрудниками.

Таким образом, вы доберетесь до тех самых «счетчиков», которые необходимо внести в KPI продавцов.

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и мотивации, а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

► 1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж (РОП) в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время.

Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой.

Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

► 2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

► 3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

  • лидогенерация – поиск клиентов,
  • первичное закрытие сделки – продажа новому клиенту,
  • обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

► 4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

  • Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
  • Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
  • Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

► 5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП.

Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана.

Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.

Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»

Когда-то в нашей компании «Oy-li» мы придерживались стратегии проведения как можно большего количества переговоров. Каждый месяц мы проводили около 50 встреч. Но, проанализировав результаты, пришли к выводу, что покупатели, с которыми мы проводили встречи вне нашего офиса никогда не покупали наши продукты.

Мы сократили количество встреч в 10 раз и начали проводить переговоры лишь с теми, кто приезжал к нам офис. Мы смогли отсечь незаинтересованных и сосредоточили свои силы лишь на тех, кому наши продукты были действительно интересны. Выручка компании выросла в несколько раз.

У одного из наших клиентов работало 70 менеджеров. Когда мы провели анализ деятельности компании, оказалось, что эти сотрудники ведут лишь 150 клиентов. Т.е. на каждого продавца приходилось лишь 2 контрагента. После проведенных нами работ, компания сократила штат отдела и сэкономила около 10 млн руб.

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: http://blog.oy-li.ru/plan-razvitiya-otdela-prodazh/

Развитие региональных продаж

Развитие региональных продаж

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства

Шаг 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника.

А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно.

А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

Шаг 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

    Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

Шаг 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

Шаг 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона.

Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе.

Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

Шаг 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи.

Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля.

К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом.

Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

Шаг 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

Шаг 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов.

Источник: http://salers.ru/razvitie-regionalnyx-prodazh/

10 советов для развития региональных продаж

Развитие региональных продаж

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

  • на рынках товаров промышленного назначения,
  • в случае продажи франчайзи,
  • когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
  • когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее.

Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла».

Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты.

На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке.

Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались.

Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно.

Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

  • Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
  • Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
  • По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
  • В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д.

Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров.

Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 января 2011 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фотобанк Фотодженика

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1440585-10-sovetov-dlya-razvitiya-regionalnyh-prodazh

Развитие региональной сети продаж часть №2: как организовать работу представителей в регионах?

Развитие региональных продаж

Расширения рынков сбыта, присутствие в других регионах нашей страны, активность, интеллект и взвешенность шагов. Без этого невозможно существование более-менее крупного бизнеса в России – к такому мнению мы приходим в очередной раз, когда работаем над материалом, посвященном этой теме.

  • В предыдущей заметке мы частично затронули сферу развития региональной сети продаж, где подчеркнули очевидный принцип работы в этом направлении – «семь раз отмерь, один раз отрежь». Здесь только так и никак по-другому.

Сегодня мы решили пойти дальше и рассказать вам о том, как организуется работа региональный представителей, как с ними налаживаются отношения на этапе собеседования и как в дальнейшем координировать их работу. К слову сказать, с нами поделились историей, которая отражает неграмотную (полуграмотную) политику некоторых руководителей в этом вопросе. Но обо всем по порядку…

Наем персонала. Первые сложности

В силу того, что компания хочет развивать свою коммерческую деятельность за пределами региона присутствия, ей необходимо позаботиться о персонале, который нужно найти, обучить, а далее следить за результатами его работы. 

Если, скажем, в своем «родном» регионе специалиста можно пригласить на собеседование, а далее принять решение о его трудоустройстве, то с «иноземцами» все гораздо сложнее. Многие руководители с трудом представляют себе, как проводить в этом случае собеседования. Проблемы здесь, как минимум, две: 

  1. Практически невозможно встретиться с человеком «вживую»; 

  2. Невозможно только лишь по резюме определить настоящий уровень квалификации кандидата.

А ведь действительно… Предположим, московская компании ООО «Тринити» собирается организовать сеть продаж где-нибудь в Красноярском крае. Новый офис они открывать не планируют, а выезжать на место для поиска нужного человека тоже не собираются. 

Неужели кто-то даже за достаточно выгодное предложение изъявит желание из Красноярска ехать в Москву ради интервью, которое еще неизвестно, как может закончиться.

В таких ситуациях часть директоров старается искать людей непосредственно в своем городе с пометкой, что место работы будущего специалиста будет находиться в другом регионе.

Тут тоже «засада» – а где ему, спрашивается, там жить? Много ли таких найдется? Едва ли.

Остается только один выход – искать людей из «своего дома», набирать базу кандидатов, а далее выехать один раз в регион для проведения ряда собеседований с каждым заинтересованным кандидатом, для которого данный субъект РФ является местом жительства.

«Неправильная» схема работы

Далее представим себе ситуацию, что компания нашла заинтересованное лицо или группу лиц в сотрудничестве. Здесь возникает несколько новых вопросов:

  1. На каких условиях договориться? Сколько платить и как оформлять?

  2. Как от новых региональных сотрудников добиться лояльности по отношению к компании?

  3. Как сделать так, чтобы они «не подвели» в самый неподходящий для этого момент?

По оценкам ряда экспертов, занятых в сфере регулирования корпоративных процессов, именно вышеупомянутые вопросы являются ключевыми. По большому счету найти людей гораздо проще, чем решить именно эти задачи. 

  • Во-первых, что компания сможет им предложить? Как правило, в этих случаях директора предпочитают не скупиться на хорошие должностные оклады, главное, чтоб человек хорошо работал. 
  • Во-вторых, стараются заключить с ними договоры ГПХ в надежде на то, что даже если человек «исчезнет», не возникнет проблем с его увольнением. 
  • В-третьих, добиться лояльности они пытаются тем же хорошим окладом, рассчитывая на то, что «сладкий пряник» и фактическое отсутствие «жесткого кнута» по близости замотивируют регионального представителя выкладываться на все 100%. В-четвертых, все вышеперечисленное, по мнению директоров, должно будет «удержать» их.

Как показывает практика, схожая схема работы как раз-таки и не оправдывает себя. На это есть несколько веских аргументов:

  1. Хороший должностной оклад, а также отсутствие работодателя по близости во многом объясняют желание представителей работать еще на несколько фирм, уделяя по одному рабочему дню на каждую организации. Отсюда возникают «красивые» отчеты, занесенные в корпоративную базу и вечная «загруженность работой»;

  2. При таком раскладе о лояльности не может идти и речи, т.к. региональный представитель, тем более работающий на основании договора ГПХ, по сути, является свободным агентом. «С кем хочу, с тем и работаю» – вот такой подход гарантирован;

  3. Понимая все это, не стоит ожидать от них существенных трудовых подвигов;

  4. А «слиться» представитель может практически в любой момент, т.к. ему не потребуется забирать у своего начальства трудовую книжку, подписывать бумаги при увольнении и т.д.

Ну, вот скажите сами, разве это выгодно? На наш взгляд, совершенно нет. Конечно, работодатели своих подчиненных тоже могут «кинуть»… К примеру, тот же договор ГПХ не предполагает некоего официального должностного оклада – все это делается, скажем так, на основе «устной договоренности». А они, как известно, юридически никак не контролируются. 

Более того, если работник отработал плохо, то его акт выполненных работ компания может не подписывать и, следовательно, не проводить оплату до тех пор, пока задания не будут выполнены в соответствии со всеми требованиями.

Удивительное рядом

Знаменитый и хорошо знакомый каждому из нас «человеческий фактор» является ключевым аспектом работы с региональными представителями. Во многом, как договоришься с ними, как поставишь себя, так они и будут к тебе относиться. Мы переговорили с одним из наших клиентов по услуге «Аренда 1С» с целью узнать о его опыте взаимодействия с этими сотрудниками. Получилось достаточно интересно:

«Наша компания занимается производством и поставками на рынок керамо-ганитных изделий. Производство базируется в Московской области, есть еще несколько филиалов – один в Санкт-Петербурге, а другой находится в Саратове.

Продаем нашу продукцию по всей России. В каждом из регионов у нас есть несколько человек, в задачи которых входит поиск новых клиентов на местах, заключение договоров поставки.

Далее они передают эти сведения нам, и мы уже занимаемся контролем оплат и решаем вопросы логистики».

— Как вы считаете, эта схема работы оправдывает себя?

«Полагаю, что да.

Дело в том, что в нашем центральном офисе работают региональные менеджеры, которые, хоть и удаленно, но все же курируют представителей на местах, дают им команды, анализируют отчеты, формируют план по продажам на каждый месяц и квартал.

Фактически, каждый представитель в регионе трудится не как «фрилансер», а как полноценный специалист, у которого характер работы разъездной. У него просто физически не останется времени заниматься чем-то еще, кроме как общим с нами делом».

— С какими вы сталкиваетесь проблемами, когда взаимодействуете с ними? Приходится ли нанимать новых людей?

«Конечно, персонал периодически обновляется и ничего не остается делать, как заниматься поиском. Людей мы стараемся искать на местах – так гораздо удобнее. Там же проводим собеседования.

Из проблем могу назвать самую злободневную – о реальных результатах работы узнаешь только ближе к концу месяца, когда понимаешь, сколько совершено отгрузок и сколько подписано новых договоров.

Мы работаем на высоко конкурентном рынке».

— Бывает ли такое, что менеджер «слишком много на себя берет», а уволить его не получается?

«Да, бывает. Скажем, в Тамбовской области у нас работает один из самых лучших представителей. Прибыль приносит стабильно. Плохо то, что ему удалось «выжить» нескольких региональных менеджеров, т.к.

они не смогли им управлять. Для меня, как для директора, прибыль – это главное, но и своих подчиненных мне терять тоже не хочется. Тот, кто оказывается «сильнее», пусть остается. Это мой принцип».

После этого разговора сложилось впечатление, что организовать работу с региональными представителями, в принципе, возможно, если руководствоваться несколькими важными правилами:

  1. Назначить для каждого «регионала» куратора, который бы загружал его отчетами и работой, что не позволило бы ему бездельничать;

  2. Беречь тех, кто работает в регионах, но при необходимости выезжать туда и все же искать персонал на месте;

Еще несколько действенных схем

Понятное дело, что ограничиваться только кураторами и подбором персонала на местах не обязательно. На наш скромный взгляд есть и другие, возможно, более совершенные формы «захвата» рынков сбыта, если так вообще можно выразиться. В частности, почему бы не задуматься над тем, чтобы заключать договоры с дилерами на местах? 

  • Обычно эту схему широко используют производственные компании. В этом случае, юридическая основа сотрудничества с «реализиторами» будет более крепкой, а эффективность, возможно, будет выше.

Также можно рассмотреть вариант с открытием региональных офисов, не пожалев на это денег. Здесь руководитель предприятия убивает сразу нескольких зайцев. 

  • Во-первых, все работники будут находиться под бдительным присмотром; 
  • Во-вторых, можно будет сократить временные затраты на доставку товаров потребителям;
  • В-третьих, всегда будет место, куда можно привести клиентов и провести переговоры – это гораздо лучше, чем доверять представительство компании какому-то человеку, которому, в общем-то, и показать нечего.

В любом случае, решать вам, дорогие читатели!

Желаем удачи и до скорого!

Источник: https://scloud.ru/blog/razvitie_regionalnoy_seti_prodazh_chast_2_kak_organizovat_rabotu_predstaviteley_v_regionakh/

план развития территории продаж | Чокнутые Деньги

Развитие региональных продаж

Получение прибыли — самая основная цель всех коммерческих предприятий.

Поэтому сбыт товаров и услуг — наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж — обязательная составляющая удачного бизнес-плана.

Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

  • потенциал территории;
  • потенциал продаж на территории;
  • прогноз продаж на территории;
  • квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории. Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж. Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж. Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса, тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе.

Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров — это рыночные ограничения.

В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 — эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании.

Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства.

Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде. Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

  • на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
  • проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
  • интуитивные методы (экспертная оценка);
  • формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
  • программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития. Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10%.

Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года.

Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны. Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг. Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на  государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки. Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком. Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования.

 Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы.

 Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

А вам приходилось рассчитывать объёмы продаж?

8 626 просмотров

Источник: http://madcash.ru/ekonomika/plan-razvitiya-territorii-prodazh/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.