Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач

Менеджмент

Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач


Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом любой организации.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив, запланированных в показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации.

Поэтому контроль является одним из главных инструментов в выработке политики принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в оперативном руководстве.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Цель контроля состоит не в том, чтобы поймать, уличить или схватить. Главное, что включает в себя функция контроля – это оказать помощь работникам в достижении поставленной цели или результата.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех ресурсов работников, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Ответственными за контроль являются непосредственные начальники. Процедура контроля выстраивается по цепочке подчинения (от старшего к младшему).

Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя не подлежащих делегированию, т.е. передачи другим лицам. Контроль представляет собой функцию менеджмента, а следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления.

В связи с этим, любой руководитель должен сделать так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумеющееся действия, не имеющие ни начала, ни конца.

Функция контроля направлена на выявление отклонения в производственном процессе и своевременное их отклонение.

Контроль – это искусство управления и менеджер не может научиться ему только теоретически он должен практически пройти через него.

Кроме того, система контроля оказывает сильное влияние на поведение людей при соблюдении следующих требований:

  • Контроль не должен сводиться к инцидентам, т.е. должен быть непрерывный процесс общения с работниками а не от случая к случаю.
  • Тотальный контроль порождает небрежность.
  • Скрытый контроль вызывает досаду.
  • Контролируйте не только любимый участок – менеджер переходит на очередную ступень карьеры. Свою работу приходится уступать другим. Как следствие – усиленный контроль приемленника.
  • Контроль – не проформа.
  • Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
  • Не держите своих выводов при себе. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.

***

Основные виды контроля

Выделяют три основных вида контроля:

  • Предварительный;
  • Текущий;
  • Заключительный.

Эти виды контроля схожи по форме осуществления, т.к. они имеют одну и ту же цель – способствовать тому, чтобы фактически достигнутые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются эти виды контроля только методом осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальный и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения этапов работы направленной на достижение желаемых успехов.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ, и данный вид контроля имеет две важные функции:

  • Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты руководство сможет оценить на сколько реалистично были составлены их планы.
  • Заключительный контроль способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого результата, то очевидно, что фактически достигнутый результат надо измерять точно и объективно.

***



К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

  • Разъяснения требований к работе.
  • Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
  • Постановка общеорганизационных целей.
  • Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликта. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда, участие в принятии решений, развитие чувства сопричастности и гибкий рабочий день.

***

Конфликтные ситуации на предприятии и их разрешение



Олимпиады и тесты

Источник: http://k-a-t.ru/management/management_16/index.shtml

CRM Простой бизнес

Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач

Эта тема особенно актуальна для тех, кто только начинает бизнес или новый проект. В управлении есть факторы неуправляемые и относительно управляемые. Полностью управлять руководитель, практически, ничем не может.

Представьте, вы начали проект с одними расчётами и ожиданиями. Ситуация изменилась, так как, например, вы не можете управлять рыночными ценами или действиями конкурентов.

Что делать? Искать выход и перестраивать под неё систему управления.

Система управления

Начнём с терминов. Что такое система управления? Это оргструктура, управление персоналом, прописанные инструкции и неписанные правила. В общем, всё, что является объектами, способами и методами управления.

При видимой разобщённости, на самом деле, система управления должна представлять целостный процесс, который базируется на уровне стратегии.

Как правило, понятие гибкости управления касается тактического и оперативного уровня. Но если наблюдается сбой на уровне стратегии, то придётся менять и её. И часто, это вынужденный шаг может спасти ваш бизнес.

Разберёмся с гибкостью по уровням системы управления.

Оперативный уровень

Ваши сотрудники работают над проектом. Неожиданно один из них не справился с задачей. Другие сотрудники не могут продолжать выполнение своих задач, так как задачи взаимосвязаны в проекте. Что вы сделаете как руководитель?

Ну, понятно, что сотрудника стоит наказать, с клиентом договориться об изменении сроков, перестроить бюджет и заложить более низкую прибыль. Но с этим спешить не стоит. Анализ, почему так получилось, тоже подождёт, так как ваша основная задача сдать горящий проект.

Вы готовы к этой ситуации? Если нет, то на будущее следует рассматривать различные риски и прописывать сценарии. Тогда вы будете знать, что делать в той или иной ситуации.

Если такого плана нет или риск не учтён, то придётся срочно тушить пожар. И на этом уровне важно перестроить все доступные ресурсы для срочного выполнения невыполненной задачи. Возможно, стоит подключить других сотрудников, взяться самому, обратиться к удалённому специалисту. В любом случае вы сможете выиграть время.

Тактический уровень

На тактическом уровне всё сложнее. Допустим, вы ведёте проект, на который взяли деньги взаймы. Так получилось, что проект не приносит ожидаемой прибыли, а деньги нужно отдавать. Опять-таки, в вашем бизнес-плане риски должны быть прописаны, как и сценарии. Но ситуации бывают разные.

Есть два выхода: экономить или наоборот, вложить дополнительные средства, чтобы получить ожидаемую прибыль. И то и другое потребует определённой перестройки ресурсов и планов.

Если это экономия, то вам придётся сократить затраты, от чего-то отказаться, пойти на непопулярные меры, вроде уменьшения размера заработной платы.

Во втором случае вам придётся изыскать средства для того, чтобы вернуть кредит или вложить деньги в проект так, чтобы это привело к росту прибыли. И в этом случае вам придётся перестроить виденье текущей ситуации, возможно, найти необычный способ для увеличения доходов.

Стратегический уровень

Обычно изменения касаются стратегии тогда, когда в ней что-то не учли или написали её неправильно. Например, вы приобрели некий опыт и увидели рынок таким, каков он есть на самом деле. Или произошли серьёзные изменения и вам нужно приспосабливаться.

В таком случае придётся перестроить стратегию, а вместе с ней и другие уровни управления. Причём желательно это сделать как можно быстрей. У малого и среднего бизнеса недостаточно ресурсов, чтобы просто пережить плохие времена.

На этом уровне иногда приходится принимать решения о закрытии бизнеса или проекта. Вы должны быть готовы и к такому развитию событий.

Чтобы быть гибким

Гибкость полностью зависит от руководителя. А вернее, от нескольких факторов, которыми руководитель может управлять.

Обратная связь с сотрудниками, клиентами и поставщиками позволяет получать оперативную информацию и своевременно принимать решения на оперативном и тактическом уровне. Не забывайте о функции контроля. Не брезгуйте и дополнительными источниками информации о рынке, такими как СМИ, Интернет-ресурсы, специализированные издания и эксперты.

Организационная структура. Работу лучше организовывать не по функциональному принципу с его жёсткой иерархией, а по матричному, как в случае проектного управления. Это позволит играть компанией как модулями конструктора. И перестраивать её под ситуацию без излишних трат времени, перестройки системы автоматизации управления, инструкций, бизнес-процессов.

Гибкое мышление. Большая ошибка руководителя жить только прошлым опытом. Необходима способность к приспособлению. Если что-то не работает, не нужно гнуть свою линию.

Лучше потерять время на остановку и анализ, чем пытаться доказать правильность суждений. И опять же, следующее решение не единственно верное. Будьте готовы снова меняться. Главный показатель для вас — результат.

Если есть результат, значит, это правильное решение.

Гибкие и инициативные сотрудники. Понятно, что наёмный работник идёт на работу за стабильностью. Слова «молодая, начинающая компания» отпугивают многих. Но вы таких работников и не ищите. Если у вас серьёзные амбиции, то нужен и такой же персонал.

Пусть многие из них уволятся через время в поисках стабильности. Но важно, чтобы это время они работали с горящими глазами. Только с таким персоналом можно быть гибким. Те, кто стремятся к стабильности, будут только противодействовать любым изменениям.

Смелость и решительность руководителя, только с такими качествами можно быть гибким. Так как за любыми изменениями решения.

Эта статья для вас только маяк, указание на то, что такое быть гибким. Умение приспособиться, адаптироваться к изменениям выстраивается с самого начала. Это одно из направлений работы руководителя, не только думать о возможных изменениях, но и быть готовым к ним.

Источник: https://www.prostoy.ru/950.html

Стили управления руководителя — Всё об индивидуальном предпринимательстве

Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач

Стиль управления очень часто не принимается руководителем сознательно, он исходит от его личностных представлений о руководстве, от его характера, темперамента, от полученных знаний о должности директора. Многие социальные факторы также влияют на стиль руководства.

Много раз сталкивалась с директорами, а особенности с директрисами, которые за 3-5 лет управления становятся настоящими самодурами и тиранизировали весь коллектив. К сожалению, провинция просто изобилует такими директорами. И в столицах они не редкость.

Для того, чтобы исправить стиль, необходимо узнать, а какие вообще стили управления выделены в практике менеджмента, и как они влияют на общую работу предприятия.

Зачем вообще стиль работы директора изучать – этот вопрос может возникнуть только у дилетантов, которые не стремятся к развитию, которые считают, что их предприятие никогда в жизни никуда не денется.

Это страшная ошибка, колоссальное заблуждение! Бизнес может преподносить серьезные сюрпризы, внутренние революции никто не отменял.

А внешние воздействия конкурентов, новых законотворческих инициатив государства переносятся с успехом только тогда, когда коллектив горой стоит за своего директора и идет за ним, не обсуждая деталей. При каком стиле руководства можно достигнуть такого эффекта? Об этом и пойдет речь в этой статье.

Итак, в менеджменте выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный.

Авторитарный стиль называют также диктаторским, директивным. Руководитель в коллективе при таком стиле ведет себя жестко, он устанавливает определенные рамки работы и очень строго контролирует их выполнение.

Решения на таком предприятии принимаются директором единолично, обсуждения с топ-менеджментом отсутствуют, каждый из руководителей работает только в своей узкой нише, никто не может объять в понимании весь процесс.

Причем, авторитарный руководитель сознательно берет на себя много функций, чтобы никто больше не мог управлять и претендовать на его место. В случае с индивидуальным предпринимателем к руководству не допускается никто из родственников или наследников бизнеса.

Все принятые решения не подлежат обсуждению, устанавливается жесткий контроль их выполнения, если что-то не выполняется, то принимаются жесткие административные меры. Личность человека, работника, уходит на второй план.

Эффективность метода высока только в том случае, если директор получает для управления предприятие, в котором нет порядка, дисциплины, отсутствует прибыль и должный объем продаж. В первое время, когда предприятие будет выходить на хорошие показатели, именно такой стиль позволит навести порядок.

В любом другом случае авторитарный стиль больше вредит компании, чем приносит пользу.

Этот стиль управления подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, очень медленно и неэффективно внедряются новшества. При авторитарном стиле довольно часто принимаются ошибочные однобокие решения, которые понятны только одному человеку.

Сотрудники делаются пассивными, растет неудовлетворенность местом работы, компанией, своим положением, должностью, коллегами, всем делом и общей системой. Все более в таком коллективе начинает процветать подхалимаж, интриги, сплетни, люди испытывают постоянные стрессы.

В результате люди или уходят с этого места, или начинают часто болеть, или просто превращаются в приспособленцев и занимаются только извлечением личной выгодой на работе.

Владеть этим стилем руководства директору надо только в том случае, когда случаются всяческие катаклизмы, чрезвычайные ситуации.

Демократический стиль управления

При этом стиле руководитель должен быть высокопрофессиональным менеджером, психологом, педагогом, производственником. Он, конечно, принимает решение самостоятельно, но устраивает общие обсуждения. Причем, сам обдумывает окончательный вариант решения и до, и после всеобщих обсуждений.

Принятые решения понятны всем сотрудникам, даже в ходе их выполнения принимаются инициативные предложения, вносятся корректировки. Контроль выполнения осуществляет не только руководитель, но и сотрудники. От директора подчиненные видят понимание, доброжелательность, желание развивать их личности вместе с компанией.

Руководитель при демократическом стиле управления наблюдает за наклонностями и талантами сотрудников, старается обучить, направить, вплоть до смены вида деятельности и должности.

Этот стиль довольно эффективный, способствует здоровому росту и развитию сфер деятельности компании. Повышается производительность труда, объемы продаж, сотрудники делаются инициативными, активными, они превращаются в настоящую команду.

Одна опасность есть в этом стиле управления – при ослаблении контроля он может перейти в анархию. Руководитель должен пристально следить, чтобы дисциплина не нарушалась, чтобы в коллективе был организационный порядок.

Руководитель в этой системе управления должен быть очень профессиональным, работоспособным, образцом во всем для своих подчиненных.

Это самый нейтральный стиль управления, даже можно сказать попустительский. Именно в него перерастает демократия, за которой никто не наблюдает и выстраивает ее рамки. В данной атмосфере все высказывают свое мнение, отстаивают свою точку зрения, и не слышат других.

И даже если к общему решению принимается определенная политика, каждый продолжает действовать на свое усмотрение.

Руководитель либерально-демократического стиля не обладает необходимыми профессиональными и психологическими знаниями и навыками, не скрывает этого, не пользуется уважением.

И к тому же такого руководителя мало волнует, что к нему так относятся, он делает свои дела, никого особо не трогает, и всем от этого комфортно.

Получается, что задачи ставятся, выполняются, результат есть, но все это в полноги, и зачастую движение приводит не совсем туда, куда планировалось, и даже совсем не туда. Психологический климат в таком коллективе не способствует работе, он неблагоприятен для творчества, для установления порядка.

В таких компаниях очень редко занимаются мотивацией, отсутствует чувство локтя других членов команды. Пользы от такого стиля нет при любых ситуациях, только вред для работы.

Непоследовательный стиль

Руководители, которые «страдают» таким стилем, склонны перепрыгивать с одного стиля на другой. Они то начинают строго контролировать работу, то отпускают контроль настолько, что подчиненные начинают устраивать полное самоуправление и анархию.

Но иногда в таком коллективе наступает здоровая демократия. Такие крены то в одну, то в другую сторону придают компании неустойчивости на рынке, обеспечивают непоследовательное выполнение всех запланированных действий, несоблюдение политик компании.

Результативность управления низкая, и чаще всего так управляют неподготовленные импульсивные люди, которые учились когда то менеджменту, но не доучились. В коллективе с таким управлением всегда много конфликтов, служебных или личных проблем.

Самый эффективный стиль управления – это ситуативный.

Руководитель применяет в компании те способы и методы управления, которые необходимы данному сотруднику или группе сотрудников, но лучше всего, если на одном уровне развития окажется весь коллектив.

Поэтому набирая сотрудников впервые или проводя повторный набор, надо стараться так подобрать специалистов по уровню развития, чтобы они все находились примерно на одной стадии производственного развития.

Если коллектив на низком уровне развития, то есть не хотят работать и не умеют этого делать, то лучше всего применять следующие действия: выдавайте четкие и жесткие указания, говорите подробно им, что делать, постоянно контролируйте каждый шаг. Если что-то идет не так, то указывайте на ошибки и даже наказывайте за сознательное неисполнение указаний. Если что-то хорошо получается, то хвалите сотрудников, поощряйте.

Второй уровень развития коллектива, то есть средний, характерен состоянию, когда желание работать уже появилось, но пока нет достаточного опыта для качественного выполнения всех обязанностей, но присутствует желание и старание, добросовестность.

В этом случае руководитель должен быть наставником, советчиком, который дает рекомендации для того, чтобы сотрудники смогли проявить инициативу, самостоятельность и творчество. Контроль за выполнением задач должен быть постоянным.

В коллективе должно присутствовать взаимное уважение и доброжелательность, психологические аспекты приобретают важную роль в деятельности руководителя. Но при таких демократических проявлениях надо четко отдавать приказания и требовать жестко и строго выполнения.

Хороший уровень развития коллектива предполагает наличие опыта работы, достаточно хорошую организацию труда, сплоченность всех членов команды.

В таком коллективе постоянно проводятся консультации, советы и слушания, инициатива поощряется, замечания и уточнения от подчиненных принимаются в работу и отмечаются наградами.

На работников возлагается большая доля ответственности, им дается возможность принимать консультативно самостоятельные решения.

И последний, четвертый уровень развития коллектива характеризуется большим желанием работать и творческим подходом к работе в коллективе профессионалов.

В таком коллективе полномочия руководителя в любой момент с легкостью могут быть возложены на сотрудников, перед ними ставится проблема, уточняются цели, затем принимаются мнения о путях решения.

Руководителю в таком коллективе лучше всего предоставить права решения проблем топ-менеджерам, контролируя только ключевые моменты. В дела можно и не вмешиваться, надо просто поддерживать сотрудников и помогать им.

Е.Щугорева

Источник: http://indivip.ru/osnovy/stili-upravleniya-rukovoditelya.html

Тесты МВА. Навыки личной эффективности менеджера

Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач

В честь Всемирного Дня Учителя с 5 по 8 октября в нашей компании действует специальная акция на заказы всех студенческих работ со скидкой 20%! Спешите заказать работу!

страница » Тесты МВА. Навыки личной эффективности менеджера

Деятельность менеджера. Функции, роли, компетенции

1) В чем состоит принцип обратной связи «Выговор одной минуты»?

  • сообщайте подчиненному о замеченных Вами ошибках еженедельно
  • ✔  давайте возможность сотруднику в ходе беседы объясниться
  • ✔  делайте замечание или выговор, только проверив факты
  • говорите в течение не более чем одной минуты

2) Выберите из списка, приведенного ниже, все цели с негативными формулировками

  • сократить процент брака
  • повысить оперативность реагирования на запросы клиентов
  • ✔  уменьшить текучесть персонала
  • построить систему адаптации персонала

3) Выберите из списка, приведенного ниже, все цели с позитивными формулировками

  • сократить процент брака
  • ✔  повысить оперативность реагирования на запросы клиентов
  • уменьшить текучесть персонала
  • минимизировать риски возникновения претензий клиента
  • ✔  построить систему адаптации персонала

4) Какие недостатки есть у метода SMART?

  • ✔  плохо работает в быстро меняющейся ситуации
  • ✔  не подходит для постановки глобальных и долгосрочных целей
  • плохо подходит для разработки неэкономических целей
  • не подходит для постановки краткосрочных целей

5) Какие типовые роли могут играть руководители (менеджеры) согласно Г. Минцбергу?

  • ✔  оратор
  • помощник
  • ✔  наблюдатель

6) Планирование – это действие, состоящее из трех элементов. Выберите из списка, приведенного ниже, эти три элемента

  • ✔  Определение требуемого результата в привязке к конкретному сроку исполнения.
  • ✔  Оценка ресурсов, рисков и определение промежуточных действий в правильном порядке, для достижения желаемого результата в желаемое время.
  • ✔  Определение точек контроля реализации плана.
  • Согласование среднесрочных, долгосрочных и краткосрочных планов.
  • Выявление положительных последствий для бизнеса в целом, к которым приводят конкретные результаты деятельности.

7) Процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными на этапе планирования ожидаемыми результатами.

  • ✔  контроль
  • аудит
  • принятие решения

8) Что из перечисленного ОБЯЗАТЕЛЬНО включает в себя процедура контроля?

  • привлечение сторонних экспертов для проведения контрольных мероприятий
  • ✔  сопоставление результатов деятельности с заданными на этапе планирования
  • обязательное обеспечение исполнителей информацией о результатах их работы и эффективности усилий
  • ✔  выработку стандартов и критериев, по которым будет осуществляться контроль

9) Что из приведенного ниже списка НЕ является задачей процесса планирования?

  • определить и прояснить цели
  • составить перечень необходимых для достижения цели ресурсов
  • составить перечень необходимых для достижения цели действий
  • ✔  мотивировать подчиненных

Управление временем

1) «Нелинейное» время, благоприятный момент для выполнения какой-либо задачи.

2) Верно ли утверждение, что, согласно правилам тайм-менеджмента, план обязательно должен быть материальным?

  • ✔  Да.
  • Нет.
  • Не обязательно.

3) Для командной работы рекомендуется использовать …контекстного планирования.

4) Как часто требуется просматривать раздел «год» при использовании техники долгосрочного планирования?

  • ✔  Раз в неделю.
  • Раз в день.
  • Раз в квартал.
  • Раз в полугодие.

5) Найдите правильное описание «Метода швейцарского сыра».

  • Выполнение задачи в логическом порядке, «деление» ее на маленькие порции.
  • ✔  Выполнение задачи в произвольном порядке, «деление» ее на маленькие, легко решаемые порции.
  • Деление задачи на большие блоки и раздача (делегирование) этих «кусков» своим подчиненным.

6) Определите НЕВЕРНУЮ рекомендацию по составлению плана дня в списке, приведенном ниже.

  • План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих задач и встреч.
  • «Жесткость» инструмента планирования необходимо соизмерять с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетируемая).
  • Больше «воздуха» в плане, больше резервов.
  • ✔  План дня должен быть непреложным законом.
  • «Кайросовыми» задачами нужно управлять сознательно.
  • Планирование задач должно быть ориентировано на результат.

7) Определите, какая из перечисленных задач – бюджетируемая.

  • Провести выставку.
  • ✔  Подготовиться к выставке.
  • Отчитаться по выставке.
  • Забрать материалы к выставке у Петрова.
  • Позвонить возможному партнеру по проведению выставки.

8) Укажите типичные кайросы, которые используются для контекстного планирования.

  • место
  • человек или группа людей
  • обстоятельства внутренние
  • обстоятельства внешние

9) Что должно лежать в основе долгосрочного планирования?

  • Жесткий план задач на конкретный период.
  • ✔  Жесткие правила перемещения задач между разделами.
  • Гибкий план выполнения задач на четко определенный период.
  • Жесткая привязка каждой задачи к двум разделам.

10) Что означает принцип Парето применительно ко времени?

  • ✔  80% всего времени мы тратим на дела, которые дают 20% эффекта.
  • 80% всего времени мы тратим на дела, которые дают 80% эффекта.
  • 20% всего времени мы тратим на дела, 80% которых выполнять было не надо.

Навыки эффективного общения: совещания, презентации, переговоры, деловая переписка

1) В каком стиле написано письмо, в котором используются устойчивые обороты письменной речи, мало прилагательных, описывающих качества, много информации о фактах и действиях?

  • ✔ формальный стиль
  • неформальный стиль
  • свободный стиль

2) Вопросы, предлагающие конкретизировать свою позицию, свое отношение, предполагающие однозначный, односложный ответ, относятся к

  • открытым
  • ✔ закрытым
  • альтернативным
  • встречным
  • риторическим

3) Вопросы, предлагающие сделать выбор из предложенных вариантов, относятся к:

  • открытым
  • закрытым
  • ✔ альтернативным
  • встречным
  • риторическим

4) К базовым правилам критики предложений участников совещания относятся:

  • ✔ оценка возможности реализации предложения другого участника совещания
  • выражение недовольства принятым решением после совещания
  • ✔ оценка рисков, к которым может привести реализация того или иного предложения
  • ✔ резюмирование (в целом – предложение приемлемо, но ряд элементов невыполним)
  • обсуждение разногласий, выраженных на совещании, в кулуарах

5) Какая стратегия была реализована на переговорах если каждая из сторон добилась принятия другой стороной своей позиции на 80%?

  • «Я выиграл – Он проиграл»
  • «Я проиграл – Он выиграл»
  • «Я проиграл – Он проиграл»
  • ✔ «Я выиграл – Он выиграл»

6) Какие проявления из перечисленных ниже позволяют сделать вывод о том, что проводимое совещание эффективно?

  • ✔ обсуждаются пути решения задачи/проблемы
  • высказываются претензии к основному докладчику
  • ✔ выносятся конкретные предложения
  • в высказываниях участников часто можно обнаружить частицу «нет» либо «не»

7) Какой из типов манипуляторов использует тактику описания личных проблем, приводящих к катастрофическим для него последствиям и созданию нервозной обстановки?

  • Агрессор
  • ✔ Жертва
  • Спаситель

8) Техника активного слушания, предполагающая возврат, повтор последних слов каждой третьей фразы, произносимой Вашим собеседником:

  • ✔ зеркало
  • уточнение
  • парафраз
  • подведение итогов
  • логическое следствие

Итоговый тест

1) «Нелинейное» время, благоприятный момент для выполнения какой-либо задачи.

2) Барьерами на пути успеха в переговорах являются:

  • ✔  конформизм
  • целеустремленность
  • демонстрация позитивного настроя
  • ✔  ожидание очевидного

3) Выберите из списка, приведенного ниже, все преимущества, которые дает организации система планирования.

  • ✔  дает возможность осмыслить взаимосвязи между действиями
  • ✔  дает возможность лучше контролировать бизнес-процессы
  • увеличивает неопределенность, показывает богатство разнообразия интересов субъектов рынка
  • позволяет увидеть степень достижения результата при анализе плановых показателей
  • ✔  дает возможность правильно расставить приоритеты в выполнении только операционных задач

4) Выберите истинные утверждения, касающиеся стресса.

  • ✔  Стресс может играть как конструктивную, так и деструктивную роль в жизни человека.
  • ✔  Каждый человек имеет свой «порог чувствительности к стрессу».
  • Стрессов нужно избегать.
  • ✔  Стрессом можно управлять.

5) Из каких этапов состоит подготовка совещания?

  • ✔  уточнение временных рамок проведения совещания
  • ✔  определение состава участников
  • неформальное обсуждение повестки дня совещания
  • ✔  определение повестки дня
  • ✔  определение места проведения совещания

6) К какой категории жестов можно отнести жесты, когда собеседник машинально потирает лоб, виски, подбородок, стремится прикрыть лицо руками или имеет место рассогласование жестов?

  • ✔  жесты неискренности
  • жесты защиты
  • жесты размышления
  • жесты открытости

7) К какой установке восприятия собеседника в процессе общения Вы можете отнести следующую фразу: «Всем известно, что считать нужно по этой схеме. Зачем что-то менять?»

  • ✔  Ригидность
  • Оценка
  • Проекция
  • Эгоцентризм

8) Как можно определить, что у человека стресс? Как проявляется реакция на стресс?

  • Человек становится сверхвозбужденным, суетится, много говорит и много двигается.
  • Движения человека резко замедляются, он впадает в состояние эмоционального «ступора», временно как бы «выключается» из жизни и общения.
  • ✔  Реакция на стресс зависит от индивидуальных особенностей человека.

9) Какая из базовых функций менеджера нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей-подчиненных, оценку менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановку сил и т.д.?

  • планирование
  • контроль
  • мотивация
  • принятие решения

10) Какая стратегия используется в процессе разрешения конфликта, если она характеризуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные интересы и полным пренебрежением интересами соперника?

  • Приспособление
  • ✔  Соперничество
  • Избегание
  • Сотрудничество
  • Компромисс

11) Каким образом лучше всего планировать задачи, которые нельзя четко привязать к определенному времени?

  • Записывать их на стикеры и прикреплять к монитору компьютера, ежедневно их просматривая и переводя задачи в статус «выполнить сегодня».
  • Выставить электронную «напоминалку», которая будет срабатывать через каждые три часа в течение дня.
  • ✔  Записывать их на стикеры и прикреплять в ежедневнике на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса».
  • Отвести в еженедельнике специальную страничку для таких задач.

12) Качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в его носителе лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой.

Ваш ответ:харизма

13) Найдите неверное утверждение, касающееся правил делового дресс-кода.

  • Рукав пиджака (рука опущена) должен полностью закрывать запястье, но не быть длиннее второго сустава большого пальца.
  • Все металлические элементы костюма должны быть одного цвета (золотого, серебряного, медного и др).
  • ✔  Обувь должна быть светлее носков, носки – светлее костюма.
  • Все кожаные вещи костюма должны быть одного цвета и выделки.

14) Определите по характеристике тип темперамента.

  • сангвиник
  • меланхолик
  • холерик

15) Что должно лежать в основе долгосрочного планирования?

  • Жесткий план задач на конкретный период.
  • ✔  Жесткие правила перемещения задач между разделами.
  • Гибкий план выполнения задач на четко определенный период.
  • Жесткая привязка каждой задачи к двум разделам.

16) Что необходимо для создания внутренней мотивации у работника, согласно Дж. Р. Хакману?

  • ✔  работник должен знать, какой результат работы от него ожидается
  • ✔  работник должен чувствовать ответственность за определенный уровень выполнения работы
  • работник должен знать, какими навыками и знаниями необходимо обладать, чтобы выполнить работу хорошо
  • работник должен воспринимать свою работу как необходимую ступень своей карьеры

17) Что необходимо оратору знать про аудиторию, перед которой он выступает?

  • ✔  уровень образования
  • ✔  социальный статус
  • цвет глаз
  • ✔  общие интересы
  • рост

18) Что относится к быстрым ресурсам увеличения харизмы?

  • визуальные отличия
  • миф
  • наличие информационного посредника

19) Что такое «гибкие» задачи?

  • Вспомогательные, способствующие решению основных задач
  • Необязательные для выполнения в текущий и последующие моменты времени
  • ✔  Не имеющие привязки к конкретному времени их исполнения

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Особенности женского менеджмента: гибкость управления и жесткий контроль за выполнением задач

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Уровни управления

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги.

Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях.

Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы.

И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации.

Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек.

Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Источник: http://bmanager.ru/articles/menedzhery-vysshego-srednego-i-nizshego-zvena-osnovnye-kompetencii-i-specifika-deyatelnosti.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.