+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Содержание

Как оценить эффективность тренинга

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам.

Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером.

А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения.

А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике.

Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели.

Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию.

Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации.

Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу.

В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении.

Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения.

Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной.

Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды.

Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию.

А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации.

Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика.

В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

  • Что должно быть сделано?
  • Как должно быть сделано?
  • Делается ли это?
  • Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

  • Ролевая игра “Приходите в следующий раз!” Мощное упражнение, наглядно демонстрирующее участникам тренинга их привычные модели поведения в ситуации, когда большинство их контактов заканчиваются отказом.Многие люди при частом получении отказов начинает снижать количество контактов, снижать свою активность. И испытывают при этом негативные эмоции, стресс, неуверенность. Особенно наглядно это проявляется в активных продажах или при устройстве на работу. А для достижения успешного результата нужно действовать с точностью до наоборот!Упражнения позволяет в короткое время пережить подобную ситуацию, тут же проанализировать свои эмоциональные и поведенческие реакции и сделать личные выводы на основании осмысленного собственного опыта.Объем тренерской методички: 9 страниц. К методичке прилагаются: аудиофайл (12:04 мин. ) и подробный блок теории к упражнению.
  • Упражнение-разминка “Разожми кулак” Эффектное упражнение, подходящее для многих тем тренингов. Занимая всего 10–15 минут упражнение позволяет тренеру быстро поднять уровень энергетики группы, запоминающимся способом привлечь внимание участников к следующей теме и повысить мотивацию участников на дальнейшее обучение.Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовые методы воздействия дают проигрышные результаты, но мы часто действуем по привычке именно силовыми методами.Упражнение будет хорошей подводкой к мини-лекциям на темы: как работать с возражениями клиента; как руководителю работать с сопротивлением сотрудников; как вести себя в конфликтной ситуации…Объем тренерской методички: 8 страниц.Бонус! Прилагается аудиозапись упражнения и подходящая музыка.
  • “Продай” свой недостаток Простое и эффективное упражнение для тренингов личностного роста, тренингов уверенности или управления эмоциями. Упражнение способно в короткий срок изменить отношение участников к своим недостаткам, поднять самооценку, повысить уверенность в себе и раскрыть для себя мир позитивного мышления. Одно из лучших в своем роде. Упражнение существенно повышает энергетику и вовлеченность группы, создает позитивную атмосферу и активирует творческий потенциал участников тренинга.Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Это не просто упражнение для тренинга, это уникальная тренерская методичка, включающая подробную инструкцию проведения упражнения, разбор сложных ситуаций и возражений, рекомендации, советы и подсказки тренеров-экспертов. Такого вы не найдете больше нигде! Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц. Бонусы!Прилагается подробный блок теории и 6 различных вариаций данного упражнения! 

Источник: http://trenerskaya.ru/article/view/kak-ocenit-effektivnost-treninga

Тренинговое агентство Мастер-Класс

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

В литературе и сети можно встретить множество определений понятий «тренинг» и «бизнес-тренинг». Попробуем дать наиболее простое и понятное заказчику определение.

Бизнес-тренинг – это одна из активных форм обучения в которой отрабатываются навыки эффективного поведения в профессиональных ситуациях, таких как управление, продажи, переговоры, подбор персонала и т.п.

Так что же такое бизнес-тренинг? Специфика обучения на бизнес-тренинге.

Разберём специфику бизнес-тренинга, рассмотрев его неотъемлемые атрибуты – позицию тренера и участников, атмосферу, содержание тренинга, обучающую деятельность, обратную связь и оценку эффективности бизнес-тренинга.

Позиция тренера. У бизнес-тренера много ролей и он умеет гибко и оперативно менять их. Тренер – эксперт, но тренер может передавать экспертную позицию другим участникам тренинга.

Тренер – это тот, кто «знает как», но тренер находится в общем круге, тренер может отрабатывать упражнение с участником, может делиться с группой своими затруднениями, идеями, инсайтами.

Тренер – не лектор, не ментор, не источник знаний, а скорее – организатор активного обучения, фасилитатор, проводник.

Позиция участников. Участники тренинга активны, открыты, готовы к интенсивной работе. И если это не так, то добиться этого – первая задача тренера.

Атмосфера. Тренингам свойственна атмосфера доброжелательности, взаимоуважения, безопасности, терпимости, творчества, так же присутствуют моменты юмора.

. Новое для участников содержание даётся в мини-лекциях, раздаточных материалах, видеоматериалах, но занимает не более 20% времени тренинга. Деятельность.

Характерная обучающая деятельность на тренингах – это решение кейсов, разбор ситуаций из конкретного опыта, решение коммуникативных задач, отработка на практике сложных, конфликтных ситуаций делового общения.

На бизнес-тренингах практикуются деловые игры на коммуникацию, ролевые игры, мозговые штурмы. Индивидуальные задания и работа в парах, тройках, малых группах чередуются с групповыми обсуждениями, рефлексией.

Обратная связь. В начале тренинга тренер уточняет запросы, ожидания участников, просит озвучить затруднительные ситуации; в ходе т ренинга тренер ведёт мониторинг эффективности занятий; в конце тренинга участники составят планы действий по внедрению результатов обучения.

Оценка эффективности бизнес-тренинга. Участники тренинга не сдают зачётов и экзаменов и не пишут контрольных работ в классическом виде. Традиционно в конце тренинга участникам даётся итоговое комплексное задание, которое тренеры называют «сборка», т.к.

в нём собираются все умения, на которые был направлен тренинг. Во время выполнения этого задания тренер видит, чему участники научились по сравнению с начальным уровнем и по результатам наблюдений в отчете (в случае корпоративного тренинга) пишет рекомендации для руководства.

Так же в конце тренинга происходит оценка удовлетворенности участников обучения с помощью опроса и анкетирования.

А заказчик оценивает динамику результативности участников непосредственно на рабочем месте, фиксирует передачу опыта участником своим коллегам, другие положительные изменения в бизнес-процессе.

Как организовано обучение на бизнес-тренинге? Простая, но важная информация

Самый распространённый формат тренинга – дня подряд по 8 часов с 10.00. до 18.00. В этот период времени предусмотрены два кофе-брейка по 10 минут и часовой обеденный перерыв.

Ваш менеджер даст Вам расписание перерывов тренинга, но надо быть готовым к тому, что тренер может несколько сместить их в зависимости от того, как пойдут дела на тренинге. Некоторые тренинги, например, «Курс для бизнес-тренера», идут три дня подряд.

Бывают однодневные тренинги, например, «Возврат дебиторской задолженности». Иногда по ряду причин с заказчиками корпоративного обучения могут быть особенные договорённости по протяжённости тренинга.

Оптимальное количество участников тренинга – от 7 до 15. На некоторых программах (чаще командообразование) возможно большее количество участников, но при этом, как правило, работают два тренера.

Часто клиенты спрашивают, что надо взять с собой на тренинг? Традиционно менеджеры отвечают: «Только хорошее настроение» (читаем – активность, открытость, готовность к работе). Рабочие тетради, бумагу для записей, ручки, планшеты бейджи и всё, что понадобится на тренинге, участникам выдадут менеджеры.

И всё-таки, почему бизнес-тренинг? Механизмы эффективности

Что же обеспечивает эффективность бизнес-тренинга по сравнению с семинаром? Именно то, что происходит с участниками благодаря тренеру, атмосфере тренинга, характеру деятельности и организации тренинга.

Погружение в материал – его обеспечивают занятия по одной тематике в течение 8 часов два дня подряд.

Интенсивность – достигается плотностью работы на тренинге, высокой активностью участников.

«Знание есть исправленная ошибка» – постоянные попытки самостоятельного поиска решения проблемы (иногда заводящие в тупик), интеллектуальный азарт, эмоциональный подъём участников формируют у них сильнейший информационный запрос, который обеспечивает более прочное знание, чем то, что усвоено при чтении литературы или же в ходе классической лекции.

Групповая динамика – тренер добивается такого качества тренинговой группы, которое позволяет «выращивать знание» внутри группы помимо информации, полученной непосредственно от тренера.

Инсайт – озарение, которое приходит к участнику в условиях напряжённой работы, всплеска интуиции.

Рефлексия – тренер предложит участникам качественные методики, позволяющие участникам взглянуть на себя в своём профессиональном развитии со стороны и проанализировать его.

Как обеспечить максимальную результативность бизнес-обучения? Несколько советов заказчику

  1. тренинга не должно противоречить корпоративным традициям и стандартам Вашей компании. Иначе что-то из этого придётся менять. Если Ваши сотрудники привыкли отвечать на входящие звонки, то неожиданный тренинг « Техники холодных звонков», может оказаться для них холодным душем.
  2. Тренинг должен быть выбран правильно.

    Возможно, новой молодой сотруднице нужен не тренинг «Жёсткие переговоры», а тренинг «Продажи, Конфликты, Переговоры: техники уверенного поведения»? А опытного менеджера целесообразно отправить на тренинг «Продажи для опытных менеджеров», а не на тренинг «Активные продажи», где он заскучает?

  3. Сотрудники должны закрепить материал тренинга на практике – т.е. заниматься после тренинга именно той деятельностью, которую они совершенствовали на тренинге. Таким образом, если Ваш сотрудник прошёл тренинг «Переговоры и продажи по методу СПИН» несколько неразумно будет после этого ставить его на мелкую розницу.
  4. Сотрудники должны быть заранее замотивированы на тренинг, т.е. отчётливо понимать, какую пользу и выгоды принесёт им обучение.
  5. Обучение на тренингах полезно периодически повторять, а лучше проводить в рамках заранее спланированных долгосрочных программ обучения.

В следующих статьях мы ответим на другие вопросы о тренингах: Для кого полезен тренинг? Открытый или корпоративный? Кто такой бизнес-тренер? Почему тренинг такой дорогой?

Оставайтесь с нами!

М. Степанова, методист ТА «Мастер-класс»

Источник: http://www.master-class.spb.ru/arttreningi/nemnogo-o-biznes-treningah-v-voprosah-otvetah-i-sovetah/

Как измерить эффективность тренинга

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Если одной из целей тренинга было получение участниками знаний, то как проверить, что они знают? После тренинга учащиеся должны

уметь ответить на вопросы

. Желательно, если перед тренингом тренер предоставит список вопросов, на которые смогут ответить 8 из 10 участников.

1

Простейшим методом является тест. Он же наименее надежен.

2

Сравните теперь с опросом, когда у учащегося нет готовых вариантов ответа перед глазами.

3

Серьезным средством проверить знания будет отложенный опрос, т.е. проводящийся через определённое время после тренинга (через неделю и даже через месяц).

4

Но самым лучшим способом является выполнение задания, в котором нужно применить полученные знания (разрабатывается специальное экзаменационное задание).

Проверяем Понимание

Не менее важен вопрос, насколько учащиеся поняли суть, особенности применения, сложилась ли у них цельная картина изученного. Для этого тоже используется короткая беседа с участником тренинга, но задаются другие вопросы.

5

Определить понимание можно, задавая вопросы “почему?”, “зачем?”, когда надо применять и когда не надо, и т.п.

6

Отличный способ проверить понимание – задание “объясни другому”. Для этого берется человек, который не был на тренинге, и ему-то учащийся должен объяснить материал.

Проверяем Навыки

Если проводился навыковый тренинг, то есть целью его было развить определенные навыки, то их тоже можно проверить.

7

Непосредственно задание на применение навыка: например, нарисовать бизнес-процесс (не тот, который изучался, а вообще любой), сказать короткий спич-импровизацию, поставить задачу подчиненному и т.п.

8

Оценка мастерства по признакам. Т.е. иногда есть объективные признаки: неуверенные жесты, слова-паразиты, критерии СМАРТ, выполнение пунктов алгоритма и т.п. Список таких признаков тренер должен предоставить Вам перед тренингом. Наблюдение позволяет Вашему представителю отметить эти признаки.

9

Также можно использовать видео/аудиозапись “до/после”.

На первый взгляд (и эту позицию часто можно услышать от некоторых тренеров), сформировать навык за время тренинга нельзя. Это не совсем точно.

Да, действительно, навыки автоматизируются в течение длительного времени. Поэтому мы и рекомендуем для развития навыков проводить циклы коротких тренингов, которые по цене равны одному двухдневному и эффективнее его в несколько раз.

Но даже в ходе одного тренинга навыки изменяются: участник уже может, пусть медленно, но выполнить поставленную задачу, и выполнить ее технически грамотно, без типичных ошибок, и с пониманием, что именно он делает.

Кроме того, есть специальные упражнения, направленные на тренировку, которые позволяют за одно занятие улучшить тренируемый навык.

Проверяем Мотивацию и Изменения

Четкие критерии оценки по этому параметру “в общем виде” нами пока не разработаны, для каждого случая подбираются свои критерии. Тем не менее, вот признаки, по которым можно судить, насколько изменилась мотивация: •   Изменение оценки, отношения к тем или иным явлениям.

•   Иногда нужный результат достигается уже в процессе тренинга (если это длительная программа). •   Изменение действий (не звонили – начали звонить). •   Проявляют интерес (задают вопросы по электронной почте, выполняют дополнительные задания, проявляют инициативу).

•   Достигнуты результаты в практике.

При измерении результата надо учитывать, что встречаются отдельные люди, с которыми нужно вести более обстоятельную работу. Поэтому если 8 из 10 участников тренинга выполняют экзаменационные задания успешно, это можно считать хорошим результатом.

Пример критериев результата

Итак, для измерения результата тренинга нужно сделать следующее:

Перед тренингом Вы с тренером обсуждаете, какой результат от тренинга необходимо получить и по каким критериям Вы будете его оценивать.

После тренинга проводится мини-экзамен, для проверки, получен ли требуемый результат.Благодаря этому можно оценить, насколько выполнены условия, поставленные Вами перед тренером. То есть оценить качество обучения.

Возникает вопрос, какие конкретно требования к результату можно поставить перед тренером. Профессионал сам поможет Вам сформулировать требования и подобрать способы проверки: например, вопросы и задания, которые смогут выполнить участники.

•   Учащиеся умеют ставить цель речи и планировать тактику ее достижения. (Экзаменационное задание: подготовка плана речи для новой ситуации). •   В речи отсутствуют “минус-факторы”: слова-паразиты, жесты неуверенности, однообразие темпа и интонации, слишком тихий/громкий голос, слишком быстрый/медленный темп. (Наблюдение за речью).

•  Учащиеся умело используют эмоции, владеют интонацией и паузами, может выражать весь диапазон эмоций (Экзаменационное задание: передача заданной эмоции). •  Учащиеся владеют невербальными элементами публичного выступления: пространственным рисунком, позой, жестами, мимикой, поддерживает контакт глаз с аудиторией.

•  В речи уместно используются приемы выразительности. (Наблюдение за речью, задание “передача заданной эмоции”). •  Учащиеся умеют импровизировать (экзаменационное задание: выступление-импровизация). •  Учащиеся умеют управлять вниманием аудитории, вовлекать ее в процесс, пресекать нежелательную активность (наблюдение во время выступлений).

•  Учащиеся умеют доходчиво объяснять (экзаменационное задание: объяснить произвольную тему произвольно выбранному сотруднику из рядового персонала). •  Учащиеся умеют отвечать на некорректные и неудобные вопросы (экзаменационное задание “провокация”).

•  Для контроля результата также применяется видео- или аудиозапись “до” и “после” (делается в начале и в конце тренинга).

Если это короткий тренинг, выбирается один из критериев. То есть во время одного тренинга нужно работать над одной задачей, и тогда часто её можно решить в ходе тренинга.

Источник: http://spb-progressor.ru/st_efftr.htm

Какими должны быть результаты тренинга продаж: клиенты

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Любой руководитель, инвестируя средства в обучение отдела продаж, в первую очередь, в качестве результата хочет видеть увеличение объема продаж. Существует ли прямая связь между проведением тренинга и повышением продаж?

Что должно быть результатом тренинга

Результат тренинга зависит от его направленности. Для тренинга по принятию решений – это способность быстро принимать правильные решения; для тренинга по логистике – сокращение времени поставок товара и т.д.

Любой руководитель, инвестируя средства в обучение своих продавцов, хочет получить увеличение объемов продаж.

И действительно, объем продаж значительно зависит от квалификации менеджеров (особенно, если речь идет об активных продажах).

Однако, связь между проведением тренинга и увеличением продаж не прямая, а опосредованная. Результатом тренинга является повышение квалификации менеджеров: их умения налаживать контакт с клиентом, умения преодолевать возражения и доводить переговоры до завершения сделки и т.д. Чем лучше умеют делать эти и другие вещи Ваши менеджеры, тем выше их результаты.

Тренинг — > Навыки продаж –> Объем продаж

Таким образом, результаты, полученные на тренинге, – это промежуточное звено на пути увеличения продаж.

Измерять то, что изменяем

Основная идея: измерять нужно то, что изменяем. Значит, измерять нужно изменение профессиональных навыков. Какие очевидные способы для этого существуют?

  • Взять обратную связь у участников, насколько техники, изучаемые на тренинге полезны им в реальной работе.
  • Спросить экспертное мнение руководителя отдела продаж (в этом случае необходимо его присутствие на тренинге).
  • Провести срез знаний менеджеров спустя некоторое время после обучения.
  • Наблюдать применение новых технологий менеджерами при их взаимодействии с реальными клиентами.
  • Провести оценку уровня развития ключевых компетенций менеджеров до проведения обучения и после него.

Подводные камни обучения или почему может не быть результатов

Причины, по которым результаты тренинга могут быть неудовлетворительные, можно разделить на две группы:

  1. первая – причины, связанные с сотрудниками, прошедшими обучение
  2. вторая – причины, связанные с самим обучением.

Первая: менеджеры не могут или не хотят применять новые знания:

  1. Менеджеры не имеют личностных способностей для того, чтобы быть успешными в продажах (не хватает коммуникативных способностей, упорства, организованности и т.д.).
  2. У менеджеров нет мотивации применять новые навыки, полученные на тренинге («Умею, но не делаю»).

Вторая: некачественно организованное обучение:

  1. На тренинге дается в основном теоретический материал.
  2. Навыки, осваиваемые на тренинге, оказываются не применимы в реальной деятельности менеджеров.
  3. Нет механизмов внедрения новых навыков в повседневную работу менеджеров («новые знания интересны на тренинге, а в жизни делают, как привыкли»).

Что делать, чтобы результаты были

Для того, чтобы сделать результаты тренинга максимальными, грамотный бизнес-тренер начинает подготовку к тренингу с диагностики. Результаты качественно проведенной диагностики позволяют адаптировать все технологии, передаваемые на тренинге, к специфике деятельности компании, а также определить, какие навыки необходимо развивать менеджерам в первую очередь.

В случае необходимости бизнес-тренер проводит посттренинговое сопровождение, направленное на то, чтобы поддержать желание менеджеров применять знания и навыки, полученные на тренинге, а также на то, чтобы вовремя скорректировать неправильное применение новых технологий. Посттренинговое сопровождение может проводиться в форме дистанционных заданий участникам тренинга, консультаций участников и руководителя, проведения мастер-классов спустя 1-1,5 мес. после обучения.

Именно такая технология проверена на практике и дает результат.

Гарантии получения результатов

Есть притча о двух американцах, организовавших совместный бизнес. Каждый из них вложил по одному доллару, и они начали общее дело.

Бизнес быстро набирал обороты, и уже через несколько лет американцы заработали миллион долларов, после чего они решили закрыть дело, а общую сумму поделить.

Теперь вопрос: как американцы должны разделить деньги? Очевидный ответ: поровну. Ответ правильный: как договорились.

Все результаты, которые должны быть получены после обучения, оговариваются предварительно ДО проведения тренинга совместно с руководителем – заказчиком обучения. Бизнес-тренер и руководитель должны прийти к единому мнению относительно того, каких результатов можно ждать от тренинга и как их измерить.

В случае достижения такой договоренности, тренер берет на себя ответственность по достижению запланированных результатов. Грамотный бизнес-тренер никогда не будет предлагать Вам «волшебную» программу, в результате которой объем продаж Вашей компании вырастет в три раза.

Это либо шарлатан в поисках легких денег, либо просто некомпетентный и не очень ответственный человек.

https://www.youtube.com/watch?v=6adsshpfg6g

Таким образом, единственной надежной гарантией получения нужных результатов является четкое понимание и достигнутая еще до начала тренинга, договоренность, что должно быть результатом обучения и как это можно «измерить». Ну и, безусловно, профессиональная работа тренера.

Источник: http://www.eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/upravlenie-personalom/kakimi-dolzhnyi-byit-rezultatyi-treninga-prodazh-klientyi-v-ochered-tovar-vlyot.shtml

Читать онлайн Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес тренинга? страница 1. Большая и бесплатная библиотека

Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Елена Михайловна Макота – специалист по вопросам управления персоналом и стандартизации процессов продаж, основатель собственной консалтинговой компании, бизнес-тренер и бизнес-консультант.

Можно ли измерить реальную выгоду, которую получит компания от обучения своих сотрудников? В данной книге автор рассматривает современные популярные методики оценки эффективности обучения персонала, анализирует собственный опыт их применения, уделяя особое внимание отдаче от корпоративного обучения в денежном эквиваленте.

Помимо подробного рассмотрения классических методик, автор делает выводы относительно возможностей применения альтернативных приемов оценки и предлагает вниманию читателей собственную уникальную систему достижения максимального результата от обучения.

Книга “Игра стоит свеч: как измерить эффективность бизнес-тренинга?” будет незаменима как для менеджеров по персоналу, так и для руководителей компаний, рассматривающих возможность проведения тренинга для сотрудников.

Вместо предисловия 1

Глава 1 – Классическая модель Дональда Киркпатрика 1

Глава 2 – Уровень первый: Реакция на обучение 2

Глава 3 – Уровень второй: Знания 5

Глава 4 – Уровень третий: Поведение 7

Глава 5 – Уровень четвертый: Показатели результата работы 12

Глава 6 – Неопровержимые доказательства 14

Глава 7 – Альтернативные методики оценки эффективности проведенного обучения 16

Глава 8 – А что потом?… Посттренинг! 20

Глава 9 – От чего еще зависит результат бизнес-тренинга? 28

Вместо заключения 32

Список литературы: 32

Макота Елена Михайловна
Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

© Е. М. Макота, 2014

© Грифон, 2014

Вместо предисловия

“Ничто не существует, пока оно не измерено”

Нильс Бор

Хотите развлечь себя интеллектуальным спором? Предлагаю вам любопытную тему для обсуждения: я считаю, что в этом мире можно оценить и измерить результаты работы почти в любой сфере человеческой деятельности. По крайней мере, если речь идет о бизнесе, четкие показатели – основа основ: в конце концов, вы должны знать отдачу от своих вложений!

Но получать информацию, лежащую на поверхности, было бы слишком просто – а легкий путь никогда не ведет к успеху. Так и в теме нашего спора спрятана закавыка: ведь есть такие виды деятельности и услуги, оценить эффективность которых крайне сложно. Они не дают прямой отдачи в общепринятом смысле, хотя их ценность очевидна. Можно ли ее измерить? Я говорю – да. А что скажете вы?

Давайте поговорим о том, как измерить эффективность бизнес-тренингов и прочих обучающих мероприятий – ведь именно так звучит тема книги, которую вы держите в руках. Да, все сотрудники довольны, да, тренер действительно душка, интересный человек, рассказывает смешные анекдоты и вообще сильная личность… Но каков реальный результат его работы?

Открою вам страшную тайну – больше половины директоров российских компаний не смогут вразумительно ответить вам на данный вопрос. По сути, руководители просто верят в то, что тренинги повысят качество работы их сотрудников.

Они тратят деньги на программы обучения персонала, не зная, окупятся ли эти расходы в будущем! Трудно поверить, но такое происходит в бизнес-сфере, где под каждую мало-мальски ощутимую трату ресурсов подводится экономическое обоснование.

Однако конкуренция жестко диктует свои условия. Время, когда директора могли принять за аргумент фразы наподобие “после тренинга сотрудники получат заряд положительных эмоций” или “это их расшевелит”, прошло. Сегодня компании платят только за достигнутый результат – цифры, коэффициенты, суммы. За результат, который действительно можно измерить.

Но эффективность тренингов это лишь одна сторона вопроса.

Изменений требует и сам подход к их организации со стороны компаний – часто это делается наобум или в надежде решить все проблемы с помощью привлеченного “гуру”.

Оба варианта рискованны: первый – из-за поспешности решения, в результате которого людей научат элементарно не тому, что необходимо. Второй – по той простой причине, что чудес (тем более, в бизнесе) не бывает.

Давайте вернемся к результатам. Участник тренинга теряет почти 90 % приобретенных навыков за первые три месяца после его окончания – как вам такие данные? Цифра шокирует почти так же, как и суммы, уплаченные за обучение: некоторые крупные российские компании закладывают на него до трети своего бюджета!

Не выкидывайте деньги на ветер. Люди должны регулярно применять на практике все то, что они усвоили, а вы – владеть информацией о конкретных результатах обучения.

Заставьте ваш персонал работать по-новому, сделав приобретенные навыки частью его поведения.

Это задача посттренингового сопровождения – системы контроля и закрепления знаний, а по совместительству еще и инструмента объективной оценки эффективности тренинга.

Работа с персоналом длительна и трудоемка, и я могу гарантировать вам только одно – легко не будет. Чем выше взлетаешь, тем больнее падать: ваши сотрудники набьют еще множество синяков и шишек, прежде чем адаптируют свои новые навыки к рабочему процессу.

Главное – не опускать руки, не разочаровываться и не делать выводов а-ля “идея хорошая, но для нас неподходящая”. Сколько компаний не вышло на качественно новый уровень из-за подобных трудностей, можно только догадываться.

Не повторяйте их судьбу! Боритесь!

Любую сложную задачу можно решить несколькими способами; для оценки результатов бизнес-тренингов также существует множество различных методов. Разъяснить читателю способы их применения – главная задача этой книги.

Воспринимайте ее как персонального консультанта и доброго советчика в одном лице: она рассчитана как на менеджеров по персоналу, так и на руководителей, у которых нет HR-подразделения.

Никто не знает вашу компанию так же хорошо, как вы – выбирайте те приемы, которые сделают тренинг еще более эффективным!

С уважением, Елена Макота

Четыре уровня оценки эффективности тренинга

Самый верный способ успеть как можно больше – рвануть с места в карьер. Время – деньги! Если вы еще не поняли, моя задача – сэкономить для вас как можно большее их количество. Поэтому приступаем к работе немедленно!

Совершенно очевидно, что вы всегда можете измерить тот или иной показатель несколькими способами. Но есть ли среди них тот самый, эталонный? Тот, который гарантирует вам наибольшую точность?

Вовсе нет – такой гарантии вам не может дать никто. Особенно это становится явным, когда речь заходит о неточных величинах: вы сможете вычислить их лишь приблизительно. Попробуйте убедить себя, что в стограммовом куске сыра из магазина именно 28 граммов белка и ни граммом меньше. Вы действительно в это верите?

Но – даже с поправкой на неточности и погрешности – в основе каждой системы оценки все равно лежит некая классическая методология или теория, признанная большинством специалистов в той или иной области.

Теория системообразующая. Фундаментальная. Выверенная. Та самая, которая позволяет с большой долей уверенности говорить об истинности полученных с ее помощью показателей. И, представьте себе – такая модель существует и для оценки эффективности тренингов! Более того, в этой книге мы разберем ее наиподробнейшим образом. Но ответит ли она на все наши вопросы?

Для начала зайдем в гости к классикам. Как Филипп Котлер стал иконой для маркетинга, так и Дональд Киркпатрик удостоился аналогичного статуса в американском кадровом менеджменте.

Его четырехуровневая модель оценки эффективности тренинга увидела свет в 1959 году – уже в те времена американцы подходили к лозунгу “кадры решают все” более щепетильно, чем плановики Советского Союза.

Чертовски дальновидно!

Оглянитесь – и поймете, что истинные знания не поддаются времени. Прошло больше 50 лет, бал правят транснациональные корпорации, фрилансеры все чаще и эффективнее заменяют наемных работников, а модель Киркпатрика до сих пор остается одной из базовых при оценке эффективности тренингов для персонала. В чем соль?

Никакого секрета здесь нет, зато есть грамотная группировка информации. По сути, в своей модели Кирк-патрик упорядочил и разделил всю сумму эффектов проведенного тренинга на четыре отдельных уровня. Оценки каждого из них, сложенные воедино, и дают нам информацию о необходимости и эффективности проведенного обучения.

Как я уже упоминала ранее, эта модель имеет четыре уровня. Вот они:

Уровень 1: “Реакция”. Главный вопрос: “Какова реакция сотрудника на обучение”?

Уровень 2: “Обучение”. Главный вопрос: “Что именно сотрудник усвоил в процессе проведения тренинга”?

Уровень 3: “Поведение”. Анализируется то, как полученные на тренинге навыки и знания применяются в работе. После этого вы сможете дать ответ на главный вопрос этого уровня: “Как изменилось профессиональное поведение обучавшихся”?

Источник: https://dom-knig.com/book/r/165113/1

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.