+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Новые модели управления для бизнеса

Содержание

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую?

Новые модели управления для бизнеса

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц.

Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов.

 С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

  1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
  2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.

  3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта. 

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.  

Примеры: The New York Times,

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, , P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald's, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность. 

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг.

 Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA.

 В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»  

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon's Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе.

 Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег.

 Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции.

Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить.

Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять.

Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками.

Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.  

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

Источник: https://kontur.ru/articles/5030

Современные модели управления жизненным циклом компании

Новые модели управления для бизнеса

Неважно какая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, добивается пика собственного роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы собственного актуального цикла.

Теоретики менеджмента считают, что хоть какой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам точный план управления компанией на различных стадиях актуального цикла предприятия.

Зная стадию, на которой на этот момент находится бизнес, управляющий может подобрать верный способ управления компанией, учитывать все нужные опасности и принять верные решения, которые позволяет отлично соперничать в отрасли.

В данной статье описана традиционная облегченная модель развития актуального цикла организации. Если вы желаете углубленно изучить данный вопрос, то советуем почитать более сложные признанные модели управления эффективностью делом: модель Адизеса и модель Грейнера. Облегченный пример использования модели вы сможете отыскать в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в первый раз предложил понятие «актуальный цикл предприятия».

С сих пор все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, муниципального управления начали бурно дискуссировать и развивать эту теорию.

Традиционная, самая обычная модель актуального цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Любая стадия развития компании имеет свои особенности, способности и опасности, а означает и сбалансированный вариант управления.

Развитие компании по кривой актуального цикла организации безизбежно, прогнозируемо и поочередно. Такая эволюция обоснована 3-мя причинами.

Во-1-х, удачная компания всегда вырастает, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней возникает больше заинтересованных лиц (время от времени с обратными ценностями). Во-2-х, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки инфы и принятия решений.

В-3-х, компания повсевременно «прыгает» меж введением нововведений и укреплением данных нововведений в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит как раз когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с критериями наружной среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению.

Таковой переход нередко бывает болезненным, потому что руководители бизнеса не сходу понимают, что их ранее удачные подходы нуждаются в изменении.

Но если знать и планировать таковой переход заблаговременно, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Разглядим коротко главные концепции актуального цикла организации, завоевавшие самую большую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Традиционная модель актуального цикла компании

Традиционная концепция актуального цикла организации очень похожа на теорию актуального цикла продукта и гласит о 5 главных поочередных шагах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График традиционной кривой актуального цикла организации

Любая фаза актуального цикла организации просит определенной организационной структуры и инструментов управления. Разглядим каждый период развития актуального цикла организации подробнее.

Фаза 1-ая «Стартап»

На шаге стартапа все компании имеют очень ординарную организационную структуру с централизованной властью, где все решения воспринимает основоположник бизнеса.

Главные задачки компании на шаге стартапа — найти свои главные компетенции и сделать продукт, который впишется в рынок (будет нужным и иметь повторные реализации).

На шаге стартапа компании нередко выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтоб не вступать в прямую конфронтацию с большими игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недочет в кадрах, потому работники компании нередко исполняют несколько функций сразу, а управляющий также интенсивно участвует в процессе разработки и сотворения продукта.

Когда продукт компании становится удачным и может обеспечивать размеренный поток прибыли, компания вырастает, возникают новые отделы, процессы снутри компании усложняются, что просит более сложных и формализованных способов управления.

Фаза 2-ая «Рост»

На стадии роста компания начинает наращивать ассортимент собственных товаров, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж.

Компания не стремится создавать большие инновации, быстрее проводит маленькие конфигурации и улучшения продукта, которые позволят с меньшими затратами захватывать мотивированные рынки.

На данной стадии компания добивается уровня прибыли, который позволяет обойтись без наружного финансирования.

На стадии роста система управления компанией изменяется: обладатель бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его возможностей делегируется менеджерам среднего звена.

Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает оказывать влияние на стратегию компании и на развитие ассортимента.

Компания стремится вырасти там, где она достигнула определенных фурроров.

На шаге роста может появиться кризис автономии, вызванный нежеланием управляющего делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике собственной эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза 3-я «Зрелость»

На шаге зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высочайшим уровнем конкуренции и насыщением рынка. На шаге зрелости компани также могут приносить неплохой уровень прибыли, если имеют верно равновесный портфель товаров.

Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто увеличением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за главными процессами.

На шаге зрелости делегирование власти миниатюризируется, возникает консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании.

Внедренные процессы контроля и координации процессов делают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Сейчас каждое решение анализируется со всех боков и принимается очень взвешенно.

Цель таковой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, облагораживать то, чего уже достигнула компания.

В развитии ассортимента компания также держится взвешенного подхода: детально держит под контролем расходами и улучшает ассортимент. Разработка ориентирована на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных нововведений.

Пока реализации и прибыль компании размеренны, она не решает никаких решений в сторону конфигурации собственного курса.

Инноваторский потенциал компании понижается, а все инноваторские проекты и решения не получают требуемое поддержки и важного финансирования.

Фаза 4-ая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, реализации и прибыль ее понижаются. Отсутствие нововведений понижает рентабельность компании. Все решения становятся очень ограниченными.

Компания отрешается от всех нововведений и даже не идет на малый риск.

Компания перебегает в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может начать выходить из отрасли либо перебегать к стадии возрождения.

Фаза 5-ая «Возрождение»

Данный шаг развития организации происходит тогда, когда компания осознает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и способности, она начинает биться за собственной существование и перебегает к стратегии диверсификации бизнеса, развитию нововведений и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации соперников, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инноваторских решений.

Нередко управление компании на сто процентов обновляется и создаются проектные группы для резвой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация понижается.

Компания фокусируется на разработке новых товаров и увеличение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как удачной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления актуальным циклом компании

Разглядим управление актуальным циклом организации на примере розничной сети детских продуктов. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских продуктов и открыла 1 магазин в маленьком городке.

Магазин специализировался на продаже только детского питания, потому что эти продукты имели самый высочайший спрос и оборачиваемость. Соперников в данном секторе в маленьком городке не было. Детское питание продавалось в аптеках либо в продуктовых магазинах в узеньком ассортименте.

Магазин со своим широким ассортиментом одномоментно получил в городке известность и заполучил неизменных покупателей.

Стадия развития «Стартап»Принципиальные задачки стратегии
Продукт и количество точек продаж1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и управлениеУчредители бизнеса сразу делали все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 торговца.
Административная системаВ компании не были верно закреплены функции и задачки за персоналом.
ДеньгиМагазин равномерно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на размеренный уровень продаж и получила поток неизменных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент.

Сейчас она занималась продажей не только лишь детского питания, да и детских игрушек, одежки, обуви и крупногабаритных продуктов. В итоге исходный бизнес (продажа детского питания) ушел на 2-ой план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

В детском питании начали интенсивно появляться соперники — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»Принципиальные задачки стратегии
Продукт и количество точек продажРасширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с реализации детского питания на реализации детских продуктов.
Управление, персонал и управлениеПовышение персонала компании. За каждым магазином были закреплены определенные торговцы. Введена система учета остатков и мотивации служащих. За каждым торговцем были закреплены определенные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и рассредотачиванию продуктов до сего времени вел учредитель компании.
Административная системаВ компании уже появилась точная организационная структура, у каждого работника компании появилась точная должностная аннотация, ценности и точный перечень работ.
ДеньгиМагазины начали приносить доход, который покрывал издержки на аренду и заработную плату. Дополнительный доход уже стало вероятным инвестировать в рекламу для увеличения узнаваемости и вербования новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания окутала всех возможных клиентов, которые могли интересоваться детскими продуктами. Конкурентность на рынке усилилась.

Сейчас на рынок пришли федеральные магазины детских продуктов, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь диапазон детских продуктов. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы приклнных покупателей.

Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент продуктов меж своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже определенных видов товаров. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу продуктов. Управляющий бизнеса без помощи других не могу обеспечивать правильное управление товарным припасом собственных торговых точек.
Стадия развития «Зрелость»Принципиальные задачки стратегии
Продукт и количество точек продажКомпания открыла магазины во всех доступных районах городка и включила в собственный ассортимент все виды детских продуктов. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и поболее детализированным управлением остатками ассортимента из-за скачкообразных остатков.
Управление, персонал и управлениеПерсонал компании возрос. Торговцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету продуктов. Введена система управления товарными остатками.
Административная системаОрганизационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие торговцы. Управляющий компании также управлял делом.
ДеньгиРост издержек компании при стагнации продаж начал приводить к понижению дохода.

В определенный момент для управляющих компании стали явны последующие препядствия организации: неэффективное рассредотачивание функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не перебегать к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность товаров
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала другие продукты возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программку неизменных промо-акций для удержания клиентов и увеличения их чека
  • Компания расширила собственный ассортимент продуктами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания заавтоматизировала реализации и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а управляющий делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим торговцам

TelegramWhatsappPocket

Источник: https://CostPer.ru/sovremennye-modeli-upravlenija-zhiznennym-ciklom/

Бизнес-модель – это что такое? Какие существуют бизнес-модели?

Новые модели управления для бизнеса

Бизнес-модель – это новый инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов. Они направлены на поиск наиболее эффективных решений в извлечении прибыли.

Мощный толчок процесс построения бизнес-моделей получил с массовым развитием электронной коммерции. Сегодня эти инструменты используются не только в онлайн-сфере, но и в традиционных бизнес-отраслях.

Расскажем о том, что такое бизнес-модель предприятия, какие ее виды существуют и зачем они вообще нужны.

Понятие бизнес-модели

Если коротко описывать суть бизнес-модели, то стоит отметить, что это упрощенное, схематичное, концептуальное представление о протекании бизнес-процессов. Возникает это понятие в ответ на многочисленные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце 20 века.

В бизнес приходило все больше новичков, и у них не было времени, денег и знаний для того, чтобы разрабатывать глубинные стратегии развития, им нужны были эффективные и быстрые инструменты для максимального извлечения прибыли.

И бизнес-модель – это понятный, наглядный способ увидеть все компоненты дела и найти точки для развития и увеличения доходности.

Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах по экономике в 40-х годах 20 века. Но тогда он не получил широкого распространения, долгое время он использовался в сочетании с понятием корпоративной стратегии.

И только в 90-х годах бизнес-модели стали популярны в связи с осмыслением бизнеса в интернете. Позже термин органично вошел в лексикон менеджеров и экономистов разных сфер, не только онлайн. Существует два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели.

Первый связан с акцентом на протекании производственных процессов в компании и направлен на поиск внутренних резервов фирмы для получения дополнительной прибыли. Второй подход связан с внешней средой компании, в частности, с потребителем и его потребностями и ценностями.

Компания в этом случае выбирает потребительский сегмент, развивает покупателя, устанавливает с ним взаимоотношения. Также существует множество авторских концепций, в рамках каждой из которых формулируется собственная трактовка этого понятия.

В самом общем виде можно сказать, что бизнес-модель – это аналитический инструмент, который в схематизированном, визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти точки для получения прибыли.

Цели построения

Главной целью создания бизнес-модели является нахождение пути развития компании. Она помогает выявить преимущества и конкурентные отличия предприятия и оценить новые бизнес-процессы. Также бизнес-модель позволяет определить необходимость внесения изменений в уже привычные способы существования компании с целью максимизации прибыли.

Кроме того, моделирование способствует выявлению слабых мест фирмы и устранению уязвимостей. Бизнес-модель является хорошим инструментом оценки эффективности производственных процессов и организации менеджмента. Она дает целостное представление о деятельности фирмы и о состоянии внутренней среды, позволяет улучшить протекание всех процессов.

Бизнес-модель и стратегия компании

Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия.

Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей.

Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики.

Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе – создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.

Компоненты

Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем.

Так, есть немало сторонников у точки зрения, что бизнес-модель организации включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги.

Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями.

Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов.

Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.

Этапы построения бизнес-модели

Любое моделирование начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Далее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Остервальдер – главный идеолог бизнес-моделирования в мире, говорит, что процесс «дизайна» включает пять основных этапов:

– Мобилизация. На этой стадии необходимо провести подготовительные исследования, оценить ресурсы, наметить цели и, главное, собрать необходимую команду.

– Понимание. Этот этап связан с погружением в ситуацию, т. е. в это время нужно понять, что происходит на рынке и в каких условиях придется вести бизнес.

– Дизайн. Эта стадия связана с порождением идей, чаще всего они появляются в результате «мозгового штурма» команды. На этом этапе необходимо найти несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подобрать к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей.

– Применение. Эта стадия связана с тестирование выработанной модели к реальным условиям рынки и ее корректировка под существующие обстоятельства.

– Управление. Это собственно этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование.

Виды бизнес-моделей

Существует несколько подходов к выделению видов исследуемых объектов. В качестве основания для типологии могут выступать реализуемые активы. В этом случае выделяются модели с финансовыми, человеческими, нематериальными и физическими активами.

По объекту модели выделяются такие разновидности, как шаблоны для определенного продукта, для компании в целом и для группы компаний. В этом случае исследователи говорят о дифференцированных, недифференцированных, сегментированных, интегрированных, адаптивных и внешне ориентированных видах.

Однако лучшие бизнес-модели с трудом поддаются типологизации, и они обычно носят имя той компании, для которой они были впервые придуманы. Так, в 50-х годах 20 века появились модели для таких компаний, как американская McDonald's и японская Toyota. 60-годы прошли под знаком новаторских типов Wal-Mart и Hypermarket.

В 80-х годах новую тенденцию задавали компании Home Depot, Intel и Dell Computer. В 90-х им на смену приходят модели, придуманные для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft. А конец 20 и начало 21 века ознаменовались бумом моделей для интернет-проектов.

Бизнес-модели в интернете

Онлайн-коммерция в последние годы только набирает обороты, это наиболее быстрорастущая сфера современной экономики. Одним из секретов такого бума является возможность с небольшими вложениями построить успешный и прибыльный бизнес.

Так как эта сфера, в первую очередь, – место для реализации своих планов молодыми предпринимателями, у которых нет опыта глубоких исследований и стратегического планирования, именно в интернете появляется большое количество разных по сложности моделей.

Самая популярная бизнес-модель компании в Сети – онлайн-аукционы. Существует несколько сверхприбыльных и тысячи мелких компаний, построенных по этому принципу.

Исследователи утверждают, что на сегодняшний день в Интернете реализуется 9 основных видов бизнес-моделей: брокерская, подписная, торговая, рекламная, производственная, инфопосредническая, партнерская, потребительская и сообщества.

Модель Бланка-Дорфа

Стив Бланк является одним из самых успешных стартаперов, его совместная с Бобом Дорфом книга рассказывает о том, на чем должны базироваться новые бизнес-модели. Они являются сторонниками подхода к бизнесу с позиций потребителя. При составлении модели необходимо ответить на ключевые вопросы из пяти групп:

– Потребители: кто они, что им можно предложить и как удержать?

– Продукт: чем он хорош и как его лучше доставить покупателю?

– Доход: как заработать и на чем можно увеличить прибыль?

– Ресурсы: что нужно, чтобы достичь цели, где находятся эти ресурсы и как их достать?

– Партнеры: кто может помочь в достижении цели и как их привлечь?

По мнению авторов модели, для разработки проекта необходимо преодолеть 4 этапа: выявление, верификация, привлечение и рождение компании. На последнем этапе происходит «перерождение» проекта в полноценную фирму.

Модель Остервальдера

Одной из самых известных в мире является бизнес-модель Остервальдера, она подходит для проектов в любой сфере деятельности. В модели выделяется 9 блоков:

– Потребительские сегменты. Необходимо проанализировать рынок и выделить подходящие сегменты, на которых и сосредоточить свое внимание, чтобы не распылять ресурсы.

– Ценностные предложения. Следует понять, что важно для покупателя, каковы его главные потребности и на этой основе сформулировать предложение, которое бы отвечало потребностям и ценностям потребителя. Он должен получить то, что поможет ему решить какие-то проблемы и удовлетворить потребности.

– Каналы сбыта. Исходя из образа жизни потребителя и его медиапредпочтений следует избрать каналы распространения информации о товаре и способы его продажи.

– Взаимоотношения с клиентом. Следует продумать способы привлечения и удержания покупателей, а также методы их побуждения к совершению покупки.

– Ключевые ресурсы. Для любой компании необходимы материальные, человеческие и нематериальные ресурсы, предприниматель должен хорошо понимать, что ему понадобится и где это можно получить.

– Ключевые виды деятельности. Один из самых важных блоков, в нем необходимо прописать производственные процессы и менеджмент, свойственный именно этому проекту.

– Ключевые партнеры. Кто может помочь в достижении целей: поставщики, производители основных и сопутствующих элементов, важно понимать, как привлечь их в свой проект.

– Структура издержек и потоки поступления доходов – это блоки, за которые отвечает финансовая модель бизнеса. Необходимо хорошо представлять себе, каковы расходы на производство продукта и его доставку и где есть точки для потенциального увеличения прибыли. Все эти блоки шаблона нужно заполнить, проводя исследования и мозговой штурм.

Модель Э. Маурья

«Бережливая» бизнес-модель – это модификация шаблона Остервальдера. В ней также выделяется несколько блоков, которые необходимо заполнить: проблема, ценностное предложение, клиентские сегменты, ключевые метрики, каналы сбыта.

Самым главным в бизнесе, по мнению Э. Маурья, является нахождение преимущества, которое не смогут скопировать нечестные конкуренты. Это могут быть технологии, способы взаимодействия с покупателем, особенности дистрибьюции.

Именно в наличии такого преимущества кроется главный секрет бизнеса.

Модель Джонсона

По мнению Марка Джонсона, бизнес-модель – это способ правильного захвата рынка. Он основал свой шаблон на концепции К. Кристенсена по чистому захвату пространства. Модель включает три компонента: ценностное предложение, формула извлечения прибыли и ключевые ресурсы плюс ключевые процессы. Все составляющие взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга.

Источник: http://fb.ru/article/280202/biznes-model---eto-chto-takoe-kakie-suschestvuyut-biznes-modeli

Модели бизнеса: виды, механизмы, технологии

Новые модели управления для бизнеса

Менеджмент как система управления компаниями учитывает особенности менталитета населения страны, в которой осуществляются бизнес-процессы. Если говорить о России, то здесь традиции ведения бизнеса не так развиты и укоренены.

Собственных моделей развития практически не существует, поскольку компании изначально были поставлены перед задачей догнать европейские стандарты бизнеса. Менталитет достаточно устойчивая конструкция, в отличие от нестабильной рыночной конъюнктуры.

Поэтому не учитывать его — заведомо допустить ошибку в организации бизнес-процессов.

При организации компании в России следует учитывать две ключевые ментальные особенности:

  • До сих пор имеющие силу родственные связи не позволяют организовывать бизнес, опираясь исключительно на профессионализм и квалификацию контрагентов
  • Российский предприниматель предпочитает сначала посчитать прибыль конкурента, и сделать так чтобы его выручка была больше. Если это не прогнозируется, то дело просто не будет начато

Эти два положения тормозят развитие социальной ответственности бизнеса. В большинстве своем этичное поведение современных отечественных компаний основано не на внутренней миссии, а на стремлении создать определенный имидж. С другой стороны, это тоже достаточно позитивная тенденция, хотя и имеет прагматичные цели.

Исходя из специфики менталитета складываются различные типы мышления в менеджменте. На данный момент в России выделяют следующие:

  • Производственный: в центре такого типа мышления лежит продукт, способы, средства и объемы его производства. Такие понятия, как внешняя среда, потребности целевой аудитории, да и сама целевая аудитория, остаются вне фокуса внимания.
  • Маркетингово-финансовый: ключевой целью при таком типе мышления является уровень продаж и операционная прибыль. В результате действий в рамках данной системы может сложиться бренд. Однако он не будет наполнен ценностным компонентом.
  • Коммуникационный: в его основе лежит прогнозирование и моделирование развития бизнес-процессов. Предпринимательская деятельность — это система взаимодействия групп людей, от которых зависит существование компании (учредители, менеджеры, сотрудники, клиенты, партнеры, инвесторы, государственные органы, СМИ, конкуренты, общественные организации).

Считается, что сочетание этих трех типов мышления — условие для устойчивого развития бизнеса.

НЛП: эффективная коммуникация с минимальными издержками

Одним из эффективных инструментов, применяемых в рамках коммуникативного подхода, является нейролингвистическое программирование (НЛП). Ключевая идея технологии — моделирование, то есть создание таких универсальных алгоритмов, которые бы унифицировали процесс управления и передавали ключевую информацию между отделами, а также между компанией и аудиторией без искажения.

Среди целей НЛП главными считаются:

  • Повышение эффективности мышления управленческой команды
  • Повышение эффективности внутренних и внешних коммуникаций, минимизация внутренних и внешних издержек
  • Развитие отдельных коммуникационных навыков

Применение НЛП-технологий дает возможность отделять структуру текста от его содержания, что позволяет использовать одинаковую ключевую информацию в сообщениях разных конструкций, алгоритмизировано адресованных разным группам коммуникационных агентов (потребителям, партнерам и т.д.)

Как выбрать бизнес-модель?

В зависимости от типа деятельности и типа мышления, господствующего у руководства компании определяется бизнес-модель, в соответствии с которой выстраиваются бизнес-процессы.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам товары или услуги, приобретает экономическую, социальную и другие виды стоимости. Разработка бизнес-модели ведется параллельно и в соответствии со стратегией компании.

Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:

  • Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель
  • Прямые продажи — продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли
  • B2B (Business-to-Business — бизнес-для-бизнеса) — вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Ккомпании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги
  • B2C (Business-to-Consumer — бизнес-для-потребителя) — форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки
  • B2G (Business-to-Government — бизнес для правительства) — коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок
  • G2B (Government-to-Business — правительство для бизнеса) — набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)

Аутсорсинг: доверяй, но проверяй

Перечисленные бизнес-модели не всегда предусматривают исполнение всех задач компании. Если появляются неключевые функции, которые являются традиционными для компании (то есть должны выполняться постоянно для поддержания работоспособности организации), данные виды работ выводятся на аутсорсинг.

Аутсорсинг — передача традиционных неключевых функций компании внешним исполнителям (своего рода отказ от собственного бизнес-процесса).

Выделяют следующие типы аутсорсинга:

  • IT-аутсорсинг
  • Аутсорсинг бизнес-процессов (например, АХО)
  • Промышленный/производственный аутсорсинг (собственное производство из-за непрофильности компании дороже, чем исполнение внешними агентами)

Стартап: как вывести товар на рынок

Часто к услугам аутсорсинга прибегают создатели (учредители) стартап-проектов. Стартапами называют новые формы компаний в начальный период своего развития. Такие компании выстраиваются, в основном, вокруг одного проекта, в центре которой лежит конкретная и проработанная бизнес-идея.

Особенность стартапов заключается в том, что идея должна приносить устойчивый и достаточно высокий доход, а на начальном этапе работают небольшое количество человек (как правило, от двух до пяти). Для успешной реализации стартап-проекта необходимы три составляющие: идея, люди, инвесторы.

Примерами успешных стратапов можно считать Windows, Apple, Google, создание первой кремниевой долины выпускниками Стэнфордского университета.

Реализация стартап-проекта логически распадается на несколько стадий.

  • Pre-startup — от оформления идеи, составления бизнес-плана до первоначального вывода товара или услуги на рынок
    • Pre-seed — разработка технического (технологического) регламента производства товара/услуги после анализа потребительских ожиданий и активности, привлечение инвесторов
    • Seed — так называемая посевная стадия, во время которой изучается рынок, составляется план стартапа, выполняется первичное техническое задание, апробация и тест продукта
  • Создание прототипа:
    • Создание и отработка альфа- и бета-версий продукта
    • Организация публичного доступа к бета-версии продукта
  • Запуск товара, исполнение услуг:
    • Стадия роста: продукт занимает устойчивое положение на рынке
    • Стадия расширения: бизнес-план освоен, происходит расширение бизнеса (географическое, производственное и т.д.)
  • Стадия выхода: инвесторы покидают проект. Стратап начинает функционировать как независимый субъект экономических отношений

Источник: https://mbschool.ru/articles/management/modely_biznesa_vidy_mehanizmy_tehnologii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.