+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Содержание

Культ своего дела | Полезное чтение

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

В нашем обществе сильно мнение о том, что предприниматель — вершина социальной цепи. Что на пирамиде Маслоу есть высокий шпиль, и имя ему — бизнес. Свое дело — это хорошо, но неправильно считать, что оно нужно всем и все на это способны.

Эта статья будет полезна тем, кто хочет заняться своим делом или переживает, что он не предприниматель.

Кто такой бизнесмен

Условимся в рамках этой статьи называть бизнесменами (предпринимателями) людей, которые создают некую ценность — материальную или нет — и продают ее на свободном рынке. Они сами ищут покупателей, сами решают административные вопросы, сами платят себе зарплату, а государству — налоги.

Наемные работники — уровня рядовых исполнителей или топ-менеджеров, которым платят акциями компаний и опционами, — не бизнесмены. Да, в какой-то мере им принадлежит часть компании и они могут принимать участие в оперативном управлении ею, однако бизнес все равно чужой, ответственности и головной боли у них меньше.

Простой фермер, который выращивает и продает огурцы, гораздо больше бизнесмен, чем модный программист в стартапе, которому частично выплачивают зарплату опционами.

Первый строит теплицы, сажает семена, следит за ростом, спасает погибший урожай, ищет оптовых покупателей, заключает договоры, решает вопросы хранения и логистики, реинвестирует прибыль в бизнес — и так по кругу. Второй приходит в офис, пишет код и получает фиксированную зарплату.

Мы ни в коем случае не умаляем труд программиста и не восхваляем фермера — лишь говорим о том, что их работа принципиально отличается.

Если бы все были предпринимателями

Представьте общество, в котором абсолютно все бизнесмены, большего или меньшего калибра. Каждому пришлось бы на славу постараться, чтобы заработать своими навыками на жизнь.

Один человек не в состоянии построить большую компанию, завод, предприятие. А значит, те вещи и процессы, создание которых требует машинного труда, сотен рабочих рук и сопровождающей цепочки исследований, логистики и маркетинга, исчезают. Зато развитие получают нишевые и «крафтовые» производства, ремесленничество и розничная торговля.

В обществе процветающего малого бизнеса царит жестокая конкуренция.

Количество однотипных предложений на рынках зашкаливает. Граждане общества самозанятых счастливцев вынуждены искать и выкапывать голубые океаны в пустыне — иначе бизнесу не выжить.

Предприниматели вынуждены объединяться в пулы, чтобы вместе сделать то, что не получается в одиночку. Например, наладить сеть поставок товаров с/на другой континент, построить завод.

В любом случае выпускать автомобили, бытовую технику, медицинское оборудование, вооружение не под силу одному, даже самому смекалистому и умелому бизнесмену-одиночке. Для этого нужна простая (и желательно дешевая) рабочая сила, факт существования которой не вяжется с идеей огульного предпринимательства.

Предпринимателями не рождаются

Ими, конечно, становятся. Важную роль в становлении будущего предпринимателя играет воспитание. В ребенке, наблюдающем старания и результат работающего на себя родителя, формируется другое мышление. Он видит пример, и работа на себя становится для него такой же естественной моделью, как «школа — техникум — завод» для некоторых его сверстников.

Такой ребенок ничем не лучше и не хуже, он просто иначе смотрит на вещи. Но даже ему бывает полезно в будущем поработать в найме, чтобы понять, как все устроено, как работать в коллективе, как нести ответственность не только перед собой, но и перед кем-то еще.

Как правило, все успешные бизнесмены:

1. Пробуют.

Если видят потенциально прибыльную идею, на которой можно заработать. Они предпринимают действия — поэтому и называются предпринимателями. Мышление многих людей просто не заточено под поиск возможностей.

2. Не боятся ошибаться.

Предприниматели понимают: неудачи — неотъемлемая составляющая бизнеса. Они так же естественны, как смена времен года. Провалов не бывает только у тех, кто ничего не делает.

В нашем обществе неудач стесняются и предпочитают умалчивать о них. А зря — они говорят о том, что человек пробует, ищет и не сдается.

Многие западные рекрутеры отмечают, что охотнее берут на работу человека с опытом собственного дела/проекта, чем без него.

3. Рискуют.

В бизнесе есть общие принципы, но нет гарантий успеха. Бизнесменами были бы практически все, если бы бизнес не сопровождался риском. Но риск всегда есть, и многим комфортнее его избегать, предпочитая стабильность. Увы, стабильность одинакова сегодня и завтра. А рискнув, можно заработать больше оклада.

4. Пашут.

Это слово хорошо отражает объем работы и стиль жизни бизнесменов. У них нет понятия «рабочий день» и тем более «конец рабочего дня». Но есть свое дело, которое нужно развивать постоянно. Не все из нас готовы работать 12–16 часов в сутки, даже если в перспективе это даст больше свободы и денег.

5. Надеются на себя.

Все успешные бизнесмены руководствуются внутренним локусом контроля. То есть берут на себя ответственность за свой бизнес и жизнь. Не перекладывают ее на работодателя, государство, родственников, коллег и сложные времена. Придумывать себе оправдания — национальный вид спорта. Многим проще «найти» внешнюю причину своих неудач, чем признать свои ошибки.

6. Видят в проблемах возможности.

Звучит как правило жизни из глянцевого журнала, но это так. Соревнование, покорение, борьба — такой видят свою жизнь и работу идейные предприниматели.

Такой бойцовский подход помогает, особенно в наших реалиях с девальвациями, скачками доходов, взятками и откатами. На фоне этого тепличные условия наемных работников выглядят сказкой.

В ней добрый работодатель сам побеждает злодеев — Кризиса и Конкурента.

трудность

Она заключается в том, что любой продукт или услугу нужно уметь продать. А с этим у многих из нас очень большие проблемы. Мы либо скромничаем и тушуемся, либо перегибаем палку настойчивости. Во втором случае у человека складывается ощущение, что ему пытаются «впарить». А значит, это не стоит даже оценивать — сразу в отказ.

Продавать непросто, но именно продажи помогают бизнесу выживать и расти. Недаром американская пословица так безапелляционно делит прибыль: «Доллар — тому, кто придумал, 10 — тому, кто сделал, 100 — тому, кто продал».

Вы знакомы с мыслью о том, что Apple смогла достичь успеха благодаря мощному тандему инженера и предпринимателя? Стив Джобс и Стив Возняк отлично дополняли друг друга, и каждый из них сам по себе не смог бы построить успешную корпорацию. Стоит признать, в мире больше Возняков. Людей с крепкой предпринимательской хваткой, «чуйкой» и харизмой лидера гораздо меньше, чем талантливых инженеров или просто трудолюбивых исполнителей.

Вы можете очень хорошо делать свое дело. Печь вкусные торты. Класть «вечные» печки. Разрабатывать красивый дизайн. Но если не можете продать себя как специалиста (стесняетесь, страдаете «синдромом самозванца», ленитесь), ваша участь — наемная работа. И там, на ней, вам, скорее всего, однажды станет тесно и скучно, и вы будете думать: «А ведь мог бы…»

Возможно, могли бы. Зато здесь обо всем позаботится работодатель. Он поделится с вами кусочком пирога, а большую часть заберет себе и положит в тарелку с надписью «предприниматель». Только не думайте, будто эта тарелка попала в его руки случайно и он счастливчик, которому улыбнулась птица счастья завтрашнего дня. Свою тарелку и пирог на ней он заработал.

Обратная сторона медали

Многие пробуют начать свое дело, терпят неудачу один или несколько раз и возвращаются к работе на кого-то. Чаще всего так получается потому, что человек приносит в свой бизнес свое старое мышление наемного работника. Получить результаты бизнеса в виде независимости и денег он хочет, но работать, как бизнесмен, не хочет и не умеет.

Уровень мотивации — вот чем в первую очередь отличаются наемные работники от предпринимателей. Бодрое начало своего дела без сильной мотивации и страсти постепенно заглохнет под трудностями и ленью, превратится в выживание и испытание. А свое нелюбимое дело чем-то даже хуже нелюбимой работы по найму: последнюю чаще можно оставить без особых последствий.

Свой бизнес — это принципиально новый уровень ответственности за свою жизнь, смелости и стремления к свободе. Вы хотите начать свое дело? Отлично! Что движет вами в этом желании? Один лишь хруст свежих купюр без свободолюбия не сможет мотивировать вас долго и проводить через пустыни кризисов.

Всем ли нужно быть бизнесменами?

Конечно, нет. Большая часть людей просто не способна вести свой бизнес в силу своего мышления, характера, черт личности. Но это не делает их неудачниками. Они могут быть отличными специалистами, усердными работниками и талантливыми людьми.

Предприниматели — не профессия, которой можно научиться на заочных курсах. Это образ мышления, система ценностей и взгляд на жизнь. Научиться этому можно лишь на практике, в идеале — с хорошим ментором в виде бизнес-партнера. Во втором случае воспитание родителем-предпринимателем может стать мощным подспорьем для будущего бизнесмена.

У вас не получается продавать себя как специалиста? Пытаетесь, но сразу накатывает волна неуверенности, страх и желание отсидеться за безопасной стеной «контракта»? Бизнес — не ваше. По крайней мере пока.

Александр Литвин, Иллюстрации: Константин Амелин, Shutterstock.com

Подписывайтесь на наш чат в Телеграме

Слушайте статью в iTunes

Для Android: попробуйте такой вариант и обязательно напишите, как вам.

Источник: https://Megaplan.ru/letters/kult-svoego-dela

Кто вы по характеру – менеджер или предприниматель?

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Семь психологических установок, определяющих наши профессиональные устремления. Оцените себя и сделайте верный выбор!

Сколько менеджеров встает перед выбором, остаться в организации или уйти в свободное плавание? По моим подсчетам – более 50%. Чаще дилемма выбора встает перед нами в момент профессионального выгорания.

Когда возникает острая потребность в изменениях, иначе нельзя. Если в этот момент вы трудитесь в организации, то теряете инициативность в работе, хотите уйти.

Если же не развивается бизнес, то появляется страх лишиться всего, и единственно верным решением кажется – вернуться в организацию.

Лично я попробовала работать в двух режимах: десять лет – в корпорациях и три года как индивидуальный предприниматель. В прошлом году я второй раз вернулась в организацию, но при этом утвердилась во мнении, что работать в качестве предпринимателя мне интереснее.

Мотивацию к определенному виду деятельности определяют установки, которыми человек подсознательно руководствуется. Описание и методы выявления установок подробно раскрыты в книге «51 метапрограмма» Боба Боденхамера и Майкла Холла.

В этой статье я расскажу об установках, которые важно учесть, делая выбор между предпринимательством и работой по найму. Могу с уверенностью сказать: у каждого варианта свои преимущества и недостатки.

Важно только понять, желательно заранее, с какими недостатками вы готовы мириться, а с какими нет.

Инструментарий, который я предлагаю, позволяет предметно диагностировать мотивацию в работе и дать прогноз, как долго человек может заниматься той или иной работой (проектом), не рискуя столкнуться с профессиональным выгоранием.

Я начала изучать эту тему пять лет назад, когда проблема профессионального выгорания встала передо мной самой. В статье описаны наиболее влиятельные параметры, определяющие мотивационные профилинаемных сотрудников и успешных предпринимателей.

Они были выявлены в результате исследования, в ходе которого были протестированы около 4 тыс. человек.

Знакомясь с описанными ниже установками, наложите их на повседневные рабочие задачи, которые вы решаете сегодня. Сконцентрируйтесь и проанализируйте, какие из них превалируют у вас на данном этапе. Для простоты диагностики я выделила два уровня концентрации различных качеств – высокий и низкий. Более точную картину можно получить, измерив личные характеристики по шкале от 1 до 10 баллов.

Прирожденный предприниматель

Я рекомендую вам рискнуть стать предпринимателем, если вы замечаете в себе следующие превалирующие установки.

1) Глобальность и концептуальность мышления (высокие). Вы предпочитаете мыслить стратегически и целостно. Не любите вдаваться в конкретику, вас мотивируют большие и амбициозные цели. Вам легко выстраивать концепцию, вы ориентируетесь в тенденциях и видите уже сегодня, насколько идея впишется в реалии рынка в настоящем и будущем времени.

2) Инициативность, поиск альтернатив (высокие). Вам свойственны проактивность и мышление «возможника». Вы предпочитаете действовать, не тратя время на долгие раздумья. Предпочитаете решать задачи нетривиальными способами.

Моя знакомая пять лет назад ушла из компании только потому, что руководство не успевало откликаться на ее идеи по улучшению качества работы. Теперь, работая на себя, она реализует проект за проектом. Человек обрел свое место.

3) Внутренняя референция (высокая). У вас развитая интуиция. Вы легко и быстро принимаете решения.

4) Безразличие (высокое). Эта установка определяет ваше отношение к правилам, которые устанавливает организация и ее руководство. Если вы внутренне сопротивляетесь границам, которые для вас определены, и предпочитаете играть по своим правилам, то у вас высокий показатель «безразличия». Становясь предпринимателем, вы сами устанавливаете правила игры.

5) Приверженность процедурам (низкая). Вы не любите следовать одному и тому же алгоритму в решении задач. Вы предпочитаете совершенствовать методы, однотипные и неизменные подходы вас не устраивают.

6) Потребность в изменениях (высокая). Параметр, определяющий приверженность новизне. Насколько вы готовы перестраиваться в новых экономических условиях, осваивать новые навыки. Этот показатель у вас превалирует, если выполнение одного и того же функционала вас сильно демотивирует. Вам важны разноплановые задачи, новые проекты. Вы легко обрастаете новыми контактами.

7) Срок профессионального выгорания один-два года. Изучая проявление установок мышления в бизнесе, я узнала, что у каждого человека индивидуальный цикличный срок выгорания, который составляет от года до 25 лет.

Измерять его можно, проанализировав профессиональный опыт.

Как часто вы меняете работу? Через какой период у вас возникает потребность освоить новую должность? Как быстро вы продвигались по карьерной лестнице? Как быстро уставали от одного проекта и переходили к другому?

Оговорюсь сразу, вышеописанные превалирующие установки не означают, что вам нужно обязательно быть предпринимателем.

Если вы остаетесь внутри организации, но выбираете другую работу, важно учитывать, что больше всего вам подойдет гибкая организационная структура.

Неповоротливая и строго-регламентированная в сжатые сроки приведет к профессиональному выгоранию. А к репутации на рынке труда лучше подходить ответственно, частые смены работы не воспринимаются как сильные качества.

Типичный наемный менеджер

Вам комфортнее трудиться внутри организации, если вы замечаете в себе следующие превалирующие установки.

1) Концентрация на деталях (высокая). Вам трудно смотреть на годы вперед, сложно вырабатывать стратегию. Вы человек конкретики, сосредоточены на текущих задачах.

2) Приверженность процедурам (высокая). Вы – человек процедур. Привыкли к разработанным алгоритмам, вам проще и надежнее следовать им. Условно говоря, если вы привыкли искать работу через один кадровый сайт, вы с трудом переходите на альтернативный. Да и зачем? Ведь у вас уже есть хорошо проверенный инструмент.

3) Концептуальность мышления (низкая). Вам сложно дается генерация идей. Вы скорее реализатор, вы намного успешнее внедряете чужие инициативы, улучшаете уже действующие процедуры. А все предпринимательстводержится на идеях.

4) Внешняя референция (высокая). Вам сложно принимать самостоятельные решения, вы привыкли опираться на чужое мнение. Неуверенность в правильности своих решений препятствует вашему продвижению как на руководящей позиции в компании, так и вовне.

5) Фокус на решение проблем (низкий). Вы избегаете рисков и конкуренции, стремитесь не замечать «подводных камней». Низкий фокус на решении проблем иногда говорит о том, что человек не нацелен внимательно изучать потребности других людей. А это приводит к тому, что предпринимательской продукт не находит свою целевую аудиторию.

6) Фокус на системе (высокий). Вам комфортно в своей зоне ответственности, и вы не стремитесь выходить за ее пределы.

В то время как независимый предприниматель, особенно на первом этапе своего проекта, и бухгалтер, и маркетолог, и идейщик, и реализатор.

Вы готовы совмещать все эти функции хотя бы в течение года? Когда я начинала предпринимательскую деятельность после десяти лет проведенных в организации, для меня это было серьезной стрессовой зоной.

7) Срок профессионального выгорания от пяти лет и более. Вы не любите резких скачков. Вы меняете работу не чаще одного раза в пять-семь лет. Для вас естественно занимать одну должность не менее пяти лет.

Вам важно сохранять наработанную экспертизу и многолетние связи с людьми. Вас могут вгонять в стресс такие ситуации, как смена руководства или внедрение принципиально новых политик.

Вы цените нажитый опыт, и не стремитесь к кардинальным изменениям.

Установки можно менять!

Практика показывает, что, учитывая свои превалирующие установки, проще подготовиться к смене режима деятельности и принять правильное решение. Вы можете заранее оценить, насколько вы готовы к вызовам, которые скрываются за конкретной ролью в организации или в предпринимательстве.

Хорошая новость: установки можно корректировать. Определив, какая установка сейчас больше всего препятствует вам в работе, поработайте с ней. Если вы не привыкли принимать самостоятельные решения, начните это делать уже сегодня.

Начинайте с малых решений, постепенно переходя к более крупным. Если вам не хватает глобальности, начните изучать мировые тенденции хотя бы в своей отрасли, это расширит кругозор. Пропишите стратегию вашего развития на пять лет вперед.

Работа над собой всегда непростой процесс, но понимание своих рабочих установок помогает сделать правильный выбор в пользу той деятельности, которая больше мотивирует.

Источник: http://aagorbachev.ru/kto-vy-po-harakteru-menedzher-ili-predprinimatel/

Негатив в социальных медиа – головная боль и благо?

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

27 июня 2012, 09:05  | Никита Орфенов, координатор проекта IQBuzz

Говорить о важности информации, которую создают пользователи социальных сетей, становится общепринятым.

Из-за положительных и отрицательных отзывов людей в Интернете компании все чаще приобретают и теряют репутацию, а вместе с ней и реальные деньги.

Первое, с чем сталкиваются компании – это негатив в свой адрес. И мы сегодня поговорим о том, как его находить и каким образом на него реагировать.

Ищем негатив в Интернете

Очевидно, что искать отзывы необходимо там, где общаются люди. Это социальные сети, общетематические и специализированные форумы и даже интернет-СМИ.

Самый простой способ – это использование бесплатных инструментов, таких как Яндекс.блоги и Google.blogs. Он вполне достаточен для компаний, о которых практически ничего не пишут (несколько сообщений в месяц), но становится неудобным при бОльшем потоке информации.

Для системной долгосрочной работы, безусловно, понадобится профессиональный инструментарий. На рынке таких систем мониторинга социальных медиа достаточно много, и они становятся одним из важнейших составляющих работы специалистов в соцсетях.

Итак, мы нашли негативное сообщение с помощью Яндекс.блогов или нашего IQBuzz. Что делать дальше?

Определяем тип негатива

В соцмедиа мы сегодня можем выделить 4 основных типа негатива. И правила по отработке таких сообщений различаются в зависимости от того, искренен ли человек, ждет ли он от вас ответа, и много другого – иными словами, от принадлежности негативного сообщения к тому или иному типу.

Конструктивный

Человек критикует реально существующие проблемы либо жалуется (частенько, кстати, неоправданно). При этом его целью является получение обратной связи с представителем компании, мотивацией – неравнодушие к компании.

Данный негатив в социальных сетях – самый ценный: он позволяет не только решить проблему конкретного человека, но и выявить системные недоработки в самой компании.

Могу сказать, что мы благодаря таким сообщениям в свое время подкорректировали свои бизнес-процессы по общению с клиентами.  

Пример: девушка искренне жалуется на то, что не может дозвониться в call-центр Альфа-банка. Увы, в данном случае бизнес-процессы компании оказались не приспособленными для решения такого рода проблем. На наш взгляд, самым разумным было бы выяснить по электронной почте телефон этой девушки, чтобы уже сотруднику call-центра выйти с ней на связь.

Импульсивный

Автор просто выплескивает свои эмоции. Его целью является просто внутренняя разрядка. Он сбрасывает свое напряжение через критику того, что читает или с чем сталкивается. Особенностью такого негатива является безапелляционность, и это обязательно необходимо учитывать.

Пример: человек поссорился с коллегой по работе, наткнулся на новость в Интернете и на эмоциях ее прокомментировал. Как реагировать на импульсивный негатив – вопрос нетривиальный.

В ряде случаев его, безусловно, стоит игнорировать, в других случаях стоит поступать хитрее. Если ответить через несколько часов, то мы, конечно, не сделаем человека счастливым, зато наш ответ увидят другие пользователи Сети.

И в данном случае мы сработаем на них.

Черный PR от конкурентов

Тут все просто и одновременно сложно. Человек пишет негативные посты по заказу конкурента с целью нанесения ущерба компании. Мотивация тут внешняя, денежная – соответственно, она характеризуется беспринципностью самого человека.

Примеров черного PR масса, они появляются ежедневно и в отношении компаний, и в отношении различных персон.

Про то, как работать с черным PR, пишутся целые книги (с удовольствием могу рекомендовать работу «Противодействие черному PR в Интернете»Евгения Ющука и Александра Кузина), но отработка того, с чем сталкивались мы, оказывалась достаточно банальной. Мы просто выводили авторов сообщений на конкретику, и делали это с иронией, даже цинично. Как результат – мы ни разу не получали уточняющих разъяснений.

Троллинг

Это особый тип негатива социальных сетей, ярко проявившийся именно в Интернете. Целью человека является собственное самоутверждение, при этом личного негатива в отношении компании или лица может и не быть.

Мотивация в данном случае – желание вызвать ответную реакцию, а особенность – абсолютная невменяемость.

В общем, ряд психологов начинает рассматривать так называемый «троллинг» как особый вид зависимости наряду с алкогольной или наркотической.

Пример: сообщение на странице М в сети с отсутствием логики и очевидным передергиванием фактов, с большим количеством восклицательных и вопросительных знаков. В данном случае компания ничего не ответила и правильно сделала. Ведь если перейти на страницу этого пользователя, то сразу станет понятным его относительная неадекватность и склонность к конфликтам.

Реагируем или игнорируем?

Ключевой момент – как начать общение и стоит ли вообще это делать? Существуют 2 точки зрения: реагировать необходимо на все, либо же реагировать нужно далеко не на все сообщения. Я придерживаюсь второй точки зрения.

Если в случае с конструктивным негативом все более-менее ясно – на него нужно реагировать в 99% случаев, то с остальным все не так очевидно. Тут мы призываем вас действовать на основе собственного здравого смысла.

Так неоднократно встречаются утверждения, что на троллинг реагировать нельзя ни в коем случае, потому что целью человека является как раз желание завязать бессодержательный разговор. На наш взгляд, это верно, но с оговоркой.

Возможно, в ряде случаев имеет смысл один раз обозначить свою точку зрения? Ведь сообщения читает зачастую большое количество людей, поэтому нужно понимать, что отвечаем мы не троллю, а тем людям, которые могут прочитать то или иное обсуждение.

Систематизируем

Для системной работы с негативными и позитивными отзывами необходимо не только на них реагировать, но и проводить их анализ. Это позволяет выявить слабые места в компании и устранить их, для того чтобы, с одной стороны, стать ближе к своему клиенту, а с другой – чтобы действительно повысить его лояльность.

Мы у себя специально составили компактный документ, где прописали:

  1. схему реакции на негативные сообщения;
  2. лиц, которые могут реагировать на упоминания компании от ее имени;
  3. правила построения ответа на все виды упоминаний;
  4. схему работы всей команды, зоны ответственности: кто за что отвечает, кто проверяет и т.п.

Также мы разработали форму отчетности по обработке упоминаний нашей компании. Тут стоит обратить внимание, чтобы она содержала минимум информации.

В общем, раз и навсегда установленных правил не существует, поэтому, пожалуйста, действуйте на основе собственного опыта и поменьше случайте разных гуру). Удачи!

Источник: https://www.likeni.ru/cases/negativ-v-socialnykh-media-golovnaya-bol-ili-blago/

Можно ли доверять топ-менеджерам?

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Отношения собственников бизнеса и наемных менеджеров не менее интересны и достойны пера романистов, чем отношения отцов и детей или участников любовного треугольника.

Неудивительно, что они находят свое отражение и в современном фольклоре. Например, в таком анекдоте: стук в дверь кабинета собственника компании. “Кто там?” – “Это я, твой топ-менеджер”. – “Проваливай. Ты уволен”.

Топ-топ, топ-топ, топ-топ…

Понятно, что смешным этот анекдот может показаться скорее собственникам, чем управленцам. Тем не менее вопрос передачи бизнеса в руки наемного человека вполне серьезен и рано или поздно встает перед каждым владельцем. Как передать родную компанию в чужие руки? Как выбрать кандидата, который не погубит выпестованный бизнес? И вообще можно ли доверять наемному сотруднику?

Яков Шляпочник, эксгендиректор “Русагрокапитал”, после известного печального опыта (см. “К0” № 27 от 12 июля 2004 года) топ-менеджерам больше не верит. А председатель совета директоров альянса “Русский текстиль” Зеин Ахабаев согласен с русской народной поговоркой “Доверяй, но проверяй”.

Самую известную фразу Станиславского “Не верю!” все чаще произносят владельцы бизнеса по отношению к топ-менеджерам. Стоит ли доверять человеку, распоряжающемуся твоими деньгами?

ЯКОВ ШЛЯПОЧНИК, Предприниматель:

“Еще несколько лет назад в рубрике “Бойцовский клуб” я был бы на месте своего оппонента. Я твердо верил, что для эффективного управления компанией нужно делегировать полномочия, и, конечно, доверял своим топ-менеджерам.

Сейчас я убежден, что полностью доверять нельзя ни своим топ-менеджерам, ни топ-менеджерам российских компаний-контрагентов. Оставленный без присмотра управленец может нанести серьезный урон любой компании.

Когда я принимал Алексея Кобцева на должность своего первого заместителя, он прошел стандартную проверку, которой подвергают своих менеджеров все крупные компании. У меня не было оснований не доверять этому человеку на тот момент.

Именно поэтому, когда Алексей представил мне известного бизнесмена и его команду в качестве потенциального инвестора, я не дал задания тщательно проверить этих людей.

Кредиты, полученные Кобцевым и его сообщниками из московского филиала Промстройбанка за рекордно короткие сроки, помогли менеджеру получить полный контроль над компанией.

21 июля 2003 года было проведено девять собраний акционеров предприятий, входящих в “Русагрокапитал”, была подделана моя подпись как председателя совета директоров девяти предприятий.

В этот же день была подана заявка в ПСБ на получение кредита и тем же числом подписано положительное решение кредитного комитета банка.

Мой негативный опыт ошибочной кадровой политики далеко не единственный. Известны случаи смещения высшего руководства множества региональных промышленных предприятий.

Так, финансовый директор одной крупной компании по продаже бытовой техники брал кредиты для обеспечения ее текущей деятельности под высокие проценты.

Разница около 2 – 4% от каждой сделки была скромной прибавкой к жалованью и перекрывала сумму компенсации, выплачиваемой работодателем, более чем вдвое. Вора удалось разоблачить только через полтора года, несмотря на действующую службу финансового контроля.

Оставленный без присмотра управленец может нанести серьезный урон любой компании

Другой случай произошел в компании, занимающейся производством очков. После того как бизнес был построен и начал приносить стабильный доход, акционер передал оперативное управление наемному менеджеру. После длительного отсутствия в городе он обнаружил, что в принадлежащей ему компании сменилась вся охрана, объяснившая ему, что он не может больше пройти в свой офис.

В российских условиях работы я бы посоветовал собственникам страховать риски от деятельности топ-менеджеров путем полного контроля над их операционной деятельностью.

Все начальники важных подразделений бизнеса (бухгалтерии, юридической службы, экономической безопасности, ИТ) при приеме на работу должны проходить собеседование с собственниками бизнеса.

Бюрократизация всех процессов остается самым мощным инструментом для лиц, делегирующих полномочия”.

ЗЕИН АХАБАЕВ, “Русский текстиль”:

“Доверять можно и нужно. Существование компании невозможно без делегирования полномочий.

Но в корпоративном управлении, чтобы разграничить степень доверия, существует понятие лимита транзакций, на основе которых выстраиваются отношения акционеров с менеджментом.

Акционеры осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают оперативный менеджмент в принятии решений по срокам или по суммам сделок.

В альянсе “Русский текстиль” президент компании подчиняется совету директоров, в который входят акционеры. Он является первым лицом компании, и ее оперативным управленцем.

У президента есть исполнительный орган – правление, которое сформировано из его заместителей по направлениям.

До истечения сроков выполнения поставленной перед топ-менеджерами задачи акционеры практически не участвуют в оперативной деятельности компании.

У нас действует четкая система контроля: бюджетирование, отчетность и ИТ-решения, позволяющие осуществлять управление и контроль над компанией. Бюджетирование включает в себя годовые бюджеты и планы по их выполнению в четко указанные сроки. ИТ-решения позволяют вести работу с топ-менеджментом в режиме он-лайн.

Проблема многих коммерческих структур России и стран СНГ заключается в несовершенстве корпоративного управления. Разногласия между топ-менеджментом и владельцами компаний возникают из-за того, что владельцы компаний делегируют все полномочия оперативным менеджерам.

В этом случае генеральный менеджер наделен такой полнотой власти, которая позволяет ему управлять всеми финансовыми потоками, ему подчиняются все службы компании (юридическая, финансовая, служба безопасности и контроля).

В результате получается, как это ни парадоксально, что владельцы компаний менее защищены, чем оперативные управленцы.

Российское законодательство позволяет гендиректору осуществлять сделки в размере не более 25% от балансовой стоимости активов акционерного общества. В пределах этой суммы руководитель компании может осуществлять хозяйственную деятельность предприятия без разрешения совета директоров.

Существование компании невозможно без делегирования полномочий

На Западе это условие, как правило, специально обговаривается в уставе общества и зависит от степени доверия акционеров менеджменту.

Помимо лимита на транзакции необходимы дополнительные ограничения на стратегические решения в зависимости от специфики компании. Например, в “Русском текстиле” решение об открытии новых филиалов компании принимает совет директоров, а подготовку, разработку и решение текущих вопросов осуществляет менеджмент компании.

Кроме того, очень важны личные качества генерального менеджера компании. Мы руководствуемся двумя принципами при выборе топ-менеджмента: честностью и профессионализмом, причем первое гораздо важнее, чем второе”.

Источник: Компания

Источник: https://delovoymir.biz/mozhno_li_doveryat_top_menedzheram.html

Мотивация топ-менеджеров: 4 грубые ошибки при вознаграждении руководителей

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Flickr

Валерий Марцинович, Директор по развитию компании Hay Group на быстроразвивающихся европейских рынках

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему для мотивации топ-менеджеров недостаточно долгосрочных стимулов
  • Доходы топ-менеджеров: сколько зарабатывают европейские Генеральные Директора
  • Почему при оценке эффективности работы топов не надо ориентироваться только на показатель EBITDA
  • Чем опасна излишняя персонализация критериев эффективности

Ежегодное исследование нашей компании в области вознаграждения и мотивации топ-менеджеров показало, что в 2013 году общий доход европейских руководителей вырос в среднем на 6,9%, в то время как базовый оклад увеличился лишь на 2,5%1.

Другими словами, доходы топ-менеджеров все в большей степени зависят от их результатов. Аналогичная тенденция наблюдается и в России. Однако при разработке схем вознаграждения топ-менеджеров отечественным компаниям нужно быть внимательными.

Реализуя проекты по оптимизации схем мотивации топ-менеджеров на российских предприятиях, мы отметили четыре типичные ошибки собственников. 


  1. Лучшее вознаграждение руководителей – это отсроченные бонусы (англ., LTI, Long term incentive – программа долгосрочного стимулирования).

  2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу.

  3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня (например, EBITDA, возврат на капитал и др.).

  4. Нужно максимально персонализировать показатели эффективности для каждого топ-менеджера.


1В ходе исследования компания Hay Group проанализировала размеры зарплат более чем 1500 руководителей высшего звена в 21 стране, работающих в 332 ведущих компаниях, которые вошли в рейтинг Financial Times Europe 500.
 

  1. Прямое вознаграждение Генеральных Директоров в два раза выше, чем у других руководителей. Так, в 2013 году средний доход директора компании в Европе составил около 3 млн евро; доходы других топ-менеджеров – около 1,5 млн евро в год.

  2. Рост вознаграждения руководителей в финансовом секторе существенно замедлился, их зарплаты упали ниже среднеотраслевых показателей. Больше других в 2013 году получали директора в сфере фармацевтики, при этом максимальный рост доходов наблюдался в страховании и сфере коммунальных услуг. Наиболее высокие зарплаты получали руководители в Испании и Швейцарии.

  3. Зарплата Генеральных Директоров в 2013 году выросла меньше, чем зарплата нижестоящих менеджеров.


По материалам исследования компании Hay Group

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы


Действительно, доля таких бонусов (программы LTI) в пакете вознаграждения европейских менеджеров увеличивается. Согласно данным нашего исследования, только за последний год она выросла в среднем на 8,5%.

Однако в России на бизнес влияет много внешних макроэкономических факторов: нестабильность цен на сырьевых рынках, изменения на фондовом рынке, политические решения и пр.

 Поэтому программы LTI не могут быть доминирующим инструментом поощрения топов.

  • Как найти персонал: 8 идей заполучить лучших сотрудников

Совет. Лучше, если программа мотивации Ваших топ-менеджеров будет включать те же элементы, что и у рядовых сотрудников: фиксированный оклад, переменная часть вознаграждения (отсроченные бонусы) и льготы.

Но если менеджерам по продажам премия выплачивается по итогам месяца, то для коммерческого или Генерального Директора нужно установить более длительный отчетный период – минимум год.

Такая же ситуация и со льготами: у главы компании должен быть полный (расширенный) пакет – более дорогая программа ДМС, машина представительского класса и пр., а также отсроченные льготы (например, пенсионная программа).

 

Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу


Часто собственники компаний уверены, что есть прямая зависимость между размером обещанной выплаты и эффективностью топ-менеджера. Поэтому они обещают за перевыполнение плана в два раза – двойной бонус, в три раза – тройной и т. д. Такой подход ошибочен по двум причинам. 


  1. Если результат оказался в два раза выше запланированного, значит, план был плохо продуман.

  2. Человеческая мотивация и эффективность не могут удваиваться или утраиваться так же легко, как сумма выплаты. Когда достигнут естественный предел, топ-менеджер не прыгнет выше головы. 


Совет. Проанализируйте практику бонусных выплат на Вашем рынке. При достижении запланированных результатов Генеральный Директор должен получать 90–95% от среднерыночного размера бонуса, а при перевыполнении плана – не больше 120–130%. Но самое главное, если такая система внедрена, нужно ее придерживаться.


Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня


В нашей практике мы, к сожалению, не раз сталкивались с ситуациями, когда погоня за EBITDA вела к уничтожению производственного потенциала предприятий, потере накопленного управленческого опыта или ресурсной базы. 

 

Для выбора правильного критерия важно, чтобы собственник понимал, чего он хочет: максимальных дивидендов на протяжении года, увеличения стоимости компании для ее продажи в течение нескольких лет или долгосрочного развития.

В Европе, например, бонусы менеджеров сильно зависят от специфики компании: котируется ли она на фондовой бирже, входит ли в портфель венчурных фондов или это семейная фирма, которую передают только по наследству.

Так, в случае вхождения предприятия в портфель венчурных фондов часть бонуса топа зависит от цены продажи компании.
 

  •  Экономия фонда оплаты труда: как добиться, не сокращая зарплат

Совет. Следует определить, какие действия Генерального Директора позволят достичь цели собственника. Для этого будет полезно ответить на несколько вопросов: 


  • Каковы будут показатели результативности при достижении цели (в примере выше – это цена продажи компании)?
  • Каковы будут показатели развития компании (доля рынка, разработка новых продуктов и пр.)?
  • Каковы будут показатели операционной эффективности топ-менеджера (совершенствование бизнес-процессов, работа с персоналом и пр.)? Хорошо, если это будут нефинансовые показатели, поскольку очень сложно судить об успешности работы топ-менеджера в краткосрочной перспективе, опираясь только на чистую прибыль или сокращение расходов.

Приведу в качестве примера успешную деятельность Генерального Директора крупной международной производственной компании. За 13 лет он увеличил капитализацию бизнеса в пять раз.

Причем Ваш коллега строил программу развития компании не вокруг улучшения финансовых показателей, а вокруг повышения безопасности труда. Именно по этому критерию оценивали работу всех сотрудников.

Он в итоге стал основой для изменений и роста прибыли в, казалось бы, неповоротливой гигантской компании.


Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера


Преобладание индивидуальных показателей над коллективными приводит к несогласованности действий. В нашей практике случалось, когда компании набирали лучших управленцев, но из-за отсутствия общей стратегии каждый демонстрировал компетентность только на своем участке.

Например, на одном предприятии финансовое подразделение сражалось за оптимизацию бюджетов. В тот же период на производстве нашли возможности снизить издержки. Однако, оценив последствия шага, поняли: проблем будет больше, чем пользы.

Во-первых, надо было пройти бюрократические процедуры и объяснить, почему оптимизация не была запланирована при составлении бюджета.

Во-вторых, если предложение (экономию нескольких миллионов евро) и будет принято руководством, то в следующем году урежут бюджет и «даже спасибо не скажут». Никакой оптимизации предприятие не получило. 


Совет. Важно соблюдать правило: цели разных руководителей не должны вступать в конфликт, когда, например, бонус для  мотивации одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов компании, а другого – от эффективности функционирования какого-либо процесса, настройка которого требует существенных финансовых вложений.

  • Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить

Справка 


Валерий Марцинович получил степень магистра по экономике и внешней торговле в Гданьском университете (Польша).

Окончил аспирантуру Guildhall University (Лондон) по специальности «инвестиционно-банковская деятельность».

Более 15 лет работает бизнес-консультантом, сотрудничая с крупными промышленными, телекоммуникационными и финансовыми компаниями в Польше, России и на Украине. 


Hay Group Сфера деятельности: менеджмент-консалтинг; развитие лидерского потенциала; исследования рынка труда
 Территория: головной офис – в Филадельфии (США), 86 офисов – в 48 странах мира
 Численность персонала: 2600


Количество клиентов: более 8000 (в целом по миру)

Источник: https://www.gd.ru/articles/3377-red-motivatsiya-top-menedjerov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.