+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

Содержание

Одиноко на вершине

На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

30.01.2006 Патрисия Вэллингтон

Вместе с повышением по службе приходит новая проблема: как успешно начать работать в качестве нового начальника ваших бывших сослуживцев.

Поздравляем! Вы новый начальник. А ваши бывшие коллеги не в восторге от этого

Примите наши поздравления! Вас только что выбрали среди всех сотрудников отдела на должность нового директора информационной службы. Повышение по службе — это всегда волнующее событие, но вместе с ним приходит и эта проблема: как успешно начать работать в качестве нового начальника ваших бывших сослуживцев.

Не думайте, что это никак не отразится на ваших отношениях с коллегами по работе. Некоторые из них, особенно те, кто тоже стремился получить это место, могут начать вам завидовать. Прежние приятели, возможно, перестанут вас куда-то приглашать. Некоторые особо недовольные могут даже предпринять попытку саботажа.

С другой стороны, возможно, придется по-другому вести себя с теми, кто остался с вами в дружеских отношениях, чтобы не показалось, что вы заводите любимчиков.

И вам придется выстраивать новую схему взаимоотношений как с бывшими коллегами, так и с менеджерами высшего звена, к числу которых вы теперь относитесь.

Удачно обойдете эти препятствия — и вы сможете насладиться новыми возможностями, теперь доступными вам, чтобы вырасти как руководитель и оказывать устойчивое влияние на вашу организацию.

Пассивно-агрессивные коллеги

Когда вы станете начальником, бывшие коллеги по работе разобьются на четыре группы: желающие уволиться, испытывающие и проверяющие вас, оказывающие пассивное сопротивление и, наконец, ваши горячие сторонники.

Увольняющиеся — это те, которые по самым разнообразным причинам все равно не останутся работать с вами. Отпустите их.

Пытаться удержать людей, психологически уже отделивших себя от организации, — это в лучшем случае временная победа. В худшем — вы косвенно побудили остаться сотрудников, которые, возможно, правы в своем решении.

Вы увидите, что объединить рабочий коллектив вокруг себя намного проще, когда выражающие недовольство уйдут.

Проверяющие вас не уверены в ваших лидерских качествах. Они найдут способы испытать на прочность ваш стиль руководства и ваши ожидания от сотрудников. Такое «тестирование» нормально и может быть использовано для налаживания конструктивных взаимоотношений с бывшими коллегами.

По реакции на подобные проверки организация сможет увидеть вас в действии. С теми, кто вас испытывает, нужно вести себя очень терпеливо. Используйте любую возможность для того, чтобы четко обозначить свои позиции.

Поддерживайте экспериментирование ваших сотрудников по мере того, как они учатся отвечать вашим требованиям.

Пассивно сопротивляющиеся будут испытывать ваше терпение, потому что будут отвергать все идеи. Даже если они и согласны с чем-то, то часто все равно следуют своей собственной программе действий. Сделайте так, чтобы сотрудники, вставляющие палки в колеса, попали «в рабочую струю», побуждайте их действовать согласно поговорке: «направляй, помогай или не мешай».

Помню, был момент, когда бывший коллега постоянно подрывал мою репутацию за пределами офиса в кругу своих товарищей. Я провела с ним небольшую беседу и сказала, что свое недовольство ему следует выражать мне лично.

Я сообщила ему, что большая часть из сказанного им вне стен офиса дошла до моих ушей, и кто знает, правильно ли мне передали его слова. Несколько примеров доказали мою правоту. Публичные нападки на меня прекратились, и мы смогли наладить конструктивные взаимоотношения.

Он понял, что я готова обсуждать с ним те вопросы, с которыми он придет ко мне лично.

Горячие сторонники — это те, кто счастлив работать с вами и агитирует за вас остальных. Сторонники могут быть где угодно в компании — от генерального директора до сотрудника низшего звена.

Они являются вашими союзниками, потому что между вами возникла какая-то связь (идея, которой вы поделились, совместное выполнение работы или совместимость личностных качеств), породившая позитивные взаимоотношения.

Дорожите отношениями с вашими союзниками, и они будут на вашей стороне, когда бы вам ни понадобилась поддержка.

Переопределите ваши взаимоотношения

Теперь, когда вы занимаете ответственную должность, сравните преимущества вашей прошлой работы с требованиями новой, в соответствии с которыми вы должны играть более значительную роль в управлении компанией.

У вас есть друзья в вашей организации, и вы захотите сохранить их. В то же время вы должны избегать фаворитизма. Это можно сделать, если беспристрастно и справедливо распределять свое время между подчиненными и объективно раздавать похвалы и награды.

Вдобавок необходимо понимать, что ваше положение руководителя меняет композиционный состав той команды, которая привела вас к успеху. Дайте всем шанс привыкнуть к новым ролям и новым взаимоотношениям.

Способность удержать правильное соотношение между дружбой и справедливостью и между лидерством и командной работой станет ключевым фактором для того, чтобы организация поддержала ваше назначение на руководящую должность.

Выстраивание новых взаимоотношений с вашими бывшими коллегами будет не единственной трудностью, с которой вы столкнетесь. Вам также понадобится отбросить свой прежний образ и переопределить свое положение в компании. Не думайте, что вы знаете, чего от вас ожидают. Необходимо как следует изучить пожелания начальства и ваших внутренних клиентов.

В то же время беритесь за новую роль с энергией. Другими словами, не ведите себя излишне подобострастно, предлагая свои идеи для достижения корпоративных целей. Но будьте также благоразумны и не принимайте слишком высокомерный вид. (Сдержанность — предпочтительная черта.)

Не переставайте объяснять

Несмотря на трудности с переопределением своего положения в компании, в таком повышении по службе, когда вас выдвигают «из толпы», есть много преимуществ.

Вы знаете каждого, у вас уже есть существующая группа союзников и вы знаете продукцию и технологические процессы компании.

И теперь у вас появляется возможность не только совершенствовать свои умения, но и ставить на корпоративном бланке свою собственную печать (принимать серьезные решения).

В качестве директора информационной службы ваша задача теперь — осмысливать более широкий ряд вопросов, стоящих перед компанией.

Когда вы узнаете больше, вы сможете задать тон для роста и развития вашей организации, с идеей о том, что постоянное изучение нового не только принимается, но и ожидается. Когда вы определите свою стратегию, рассмотрите возможность усовершенствования существующих планов.

Это еще один способ привлечь организацию на свою сторону. (Если вам было поручено создать новую стратегию, то стоящая перед вами задача будет сложнее.)

Изменение часто воспринимается как критика теми, кого просят сделать что-то иначе, другим способом. Возможно, технические решения, которые вы критиковали в прошлом, теперь ставите на первое место, потому что лучше понимаете ограничения, которые влияют на их выбор.

Вспомните, что вы чувствовали, когда полагали, что ИТ-руководство кто-то ввел в заблуждение. Используйте этот опыт как основу для объяснения своих действий и поощряйте всех заинтересованных сотрудников делиться своими идеями для того, чтобы ваши инициативы были успешными.

Однажды, когда я была в такой ситуации, мои подчиненные без устали твердили мне, что предлагаемое мной работать не будет, потому что ранее это уже было испробовано. Я объяснила им, что прошлым попыткам не сопутствовали имеющиеся сейчас условия для достижения успеха.

Этого было достаточно для того, чтобы они меня поддержали.

Не забывайте, что вы стремились к получению этой должности. Трудности могут воодушевлять, давать силы. Успешно переопределите свое место в компании и взаимоотношения с сотрудниками, и вы будете на пути к тому, чтобы оставить свой след в истории компании.

Patricia Wallington. Lonely At The Top. CIO Magazine. September 15, 2005

Источник: https://www.osp.ru/cio/2006/01/379814/

Эффективное управление подчиненными: что мешает руководителям?

На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

В данном материале мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

По-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации. Свои пробелы в квалификации мы прекрасно ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе. Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

Кроме того, руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя.

Со временем у большинства руководителей в отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия, и обе стороны стараются ее не переступать.

Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы.

Мы постарались сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые нам представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям.

Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

Помеха 1. Синдром Икара

Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и лишь относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения

Закономерный результат: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными.

Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и сопутствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок.

Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение.

Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

Помеха 2. Синдром хорошего человека

Управление изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований уже привычной. Приходится преодолевать возникающее сопротивление.

Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.

Помеха 3. Позитивная проекция

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.

Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.

Большинство руководителей — люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться. Узнает же об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы на его месте!

Закономерный результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же задействует исключительно “на подхвате” или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

Помеха 4. Синдром старшего

Подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят.

Закономерный результат: многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.

Все это приводит к скудности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности структуры. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Помеха 5. Ожидание героя

Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда кажется, что так некоторые руководители и представляют себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж?

  • О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего уносится вдаль, возвращается точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
  • В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
  • Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
  • В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов.
  • Не задает руководителю неуместных вопросов, не требует к себе внимания и ничем не отвлекает того от работы.
  • С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
  • Всегда готов поработать дополнительно и даже не помышляет о доплате.
  • Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры.
  • Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
  • Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Эти параметры здесь сформулированы исходя из нашего опыта проведения тренингов и семинаров. Конечно, ни один руководитель не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются примерно с такой моделью.

Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания.

Закономерный результат: разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным.

Помеха 6. Высокая стоимость

Суть этой помехи заключается в том, что руководитель (сознательно или подсознательно), решает: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Однако на практике руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем.

Зачастую, беседуя с руководителями относительно методик управления подчиненными, наталкиваешься на такую примерно реакцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?»

Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

Помеха 7. Магнитные иллюзии

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление.

Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день».

Логическая цепочка: «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением». Увы, такое рассуждение неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.

Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Эти надежды не оправдываются.

Помеха 8. Синдром Bluetooth

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями.

Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них.

На это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии времени.

Закономерный результат: даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален.

Руководитель, не посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных.

С надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Для практического развития ваших управленческих навыков вы можете провести деловую игру «Голова профессора Доуэля».

В ее рамках вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллектуальные.

Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске.

Внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости.

Создайте свой личный список в соответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам место. Далее старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

о банковском рынке

Источник: http://www.prostobankir.com.ua/hr/stati/effektivnoe_upravlenie_podchinennymi_chto_meshaet_rukovoditelyam

Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми

На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой… Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании.

Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться.

На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время.

Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, как подчинить себе подчиненных и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Самое первое и, пожалуй, главное правило – каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу.

Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями.

Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы.

Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

  • Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
  • Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
  • Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
  • Нарушение деловой этики и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
  • Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

  1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
  2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику – в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.

В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений.

Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.

Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств – злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, – подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач – увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Вторая категория управления подразумевает более лояльные методы завоевания авторитета, взаимную выгоду для обеих сторон и активную пропаганду демократичной политики воздействия.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач.

Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер – не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты.

Истинный вождь – тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло.

Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель – именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным.

Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений – действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться».

Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию.

Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду.

Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды – в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных.

Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний.

В глазах коллектива руководитель – воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя – это самый сладостный звук для нас.

Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику.

Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать – тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия.

В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса.

Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей модели управления описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Источник: http://fb.ru/article/144098/kak-podchinit-sebe-podchinennyih-psihologiya-upravleniya-lyudmi

Управление выбором подчинённых: синхронизация ключевых парадигм

На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

Управление выбором подчинённых: синхронизация ключевых парадигм – 2-х месячный авторский онлайн-курс Александра Фридмана.

Для кого предназначен данный курс:

  • руководителей подразделений;
  • собственников бизнеса;
  • менеджеров высшего звена;
  • HR-специалистов;
  • для всех, кто хочет достигнуть успеха в управлении персоналом.

Предпосылки: Каждый руководитель заслуживает своих подчинённых. Всё, что происходит в подчинённой вам структуре, является результатом вашего управления, либо – следствием вашего же попустительства. Вы отвечаете за их квалификацию.

Хотите, чтобы ваши сотрудники правильно мыслили и правильно действовали? Научите их этому.

Смотреть видео-приглашение Александра Фридмана

Лекция № 1 «Как, и – зачем – управлять мышлением подчинённых»

Проблема: при выполнении интеллектуальной работы делегировать задания на уровне «инструкций» просто нет смысла. Также невозможно, да и – неправильно – назначать избыточное количество «точек контроля».

Получается, что подчинённые постоянно находятся в позиции выбора – что и как делать в неоговорённых заранее ситуациях. У нас есть компетенция «координирование», но – мы не можем постоянно диспетчировать работу сотрудников.

Как быть?

Лекция № 2 «Что должна понимать принимающая сторона: как вести себя при получении задания»

Проблема: подчинённый – как правило – не стремиться работать плохо. Более того – активное желание нанести ущерб компании встречается крайне редко. Помните: подчинённый всегда действует логично. Но – скорее всего – и вы, и они по-разному понимаете, «как правильно». И начинается «разброс» уже в процессе делегирования.

Лекция № 3 «О стандартах выполнения делегированной работы»

Проблема: допустим, вы правильно делегировали задание. Но – в итоге – сделано не то, что оговаривалось. Или – не так, почти так, не совсем так…. Возможно – чуть позже, чем оговаривалось. Как быть? Сотрудник – очевидно – не бездельничал, более того – старался… Правда, от этого не намного легче. А руководитель затрудняется в выборе реакции….

Лекция № 4 «Творчество VS исполнительность»

Проблема: сотрудникам не хочется быть «простыми исполнителями». Более того – многие считают, что в любой работе необходимы инициатива и творческий подход.

Но такие стереотипы приводят не только и не столько к великолепным результатам, но и – к банальному искажению параметров делегированного задания.

И руководитель не знает, как реагировать на «Да, мы договаривались, но – я подумал, что….». Ведь подчинённый «хотел, как лучше»…

Лекция № 5 «Уместно ли призывать к подвигу, и – к чему это может привести»

Проблема: руководителю менее всего хочется слушать жалобы подчинённых на всевозможные сложности, которые – увы – постоянно возникают в процессе выполнения ими своих обязанностей и делегированных поручений.

«Это – бизнес!» «Кому сейчас легко?» «Это – твоя работа!» «Я плачу тебе за результаты» «Делай, что хочешь, но – чтобы было сделано!»… Зачастую такими – и похожими по смыслу – фразами мы стараемся «отбить» попытки подчинённого свалить на нас ответственность за результат.

Но к чему может привести такой подход, и – есть ли иной выход?

Лекция № 6 «Как приучить подчинённых к ответственности?»

Проблема: сотрудники склонны к формированию «обезьян» и стремятся – по возможности – переложить свою ответственность на руководителя. Стоит ли возмущаться этим фактом? Нет.

Это – что называется – биологически естественная модель поведения. Поэтому одни лишь запреты не подействуют, руководитель должен показать подчинённым уместную и единственно правильную модель поведения.

Это поможет сотрудникам направить свою энергию в нужном направлении.

Лекция № 7 «Задание выполнено – что дальше?»

Проблема: отсутствие чётких договорённостей в формате «что – как» создаёт своеобразный исполнительский вакуум – подчинённый должен сам выбрать форму взаимодействия с руководителем.

С одной стороны, руководитель никак не должен писать «инструкцию для слабоумного», с другой – точно понимать, что нужно закрепить на постоянной – вне зависимости от поручения – основе. Грань весьма тонкая? Да.

Но мы попробуем её прорисовать.

Лекция № 8 «Как внедрить в структуру ключевые парадигмы?»

Проблема: ну, допустим, руководитель проникся… Но – как сделать так, чтобы ключевые парадигмы стали нормой жизни? Ведь не секрет, что многие технологии – в итоге – не внедряются, а остаются на уровне всего лишь «благих наставлений». А используются лишь теми, кто и так работает достойно, да и то – в начале. Ибо – положительная модель поведения подвергается постоянной «эрозии» со стороны существующей культуры.

Специальные условия при обучении от 5 человек

Источник: https://www.e-xecutive.ru/events/16446-upravlenie-vyborom-podchinyonnyh-sinhronizatsiya-kluchevyh-paradigm

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.