+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Метод оценки персонала «360 градусов»

Содержание

Оценка персонала по методу 360 градусов

Метод оценки персонала «360 градусов»

Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.

Понятие

Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.

Применение эффективно в компаниях, в которых:

  • не доминирует авторитарный стиль управления;
  • имеются традиции коллективной работы;
  • оптимальный уровень трудовой культуры;
  • положительный психологический климат.

При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.

Цели применения

Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:

  • определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
  • оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
  • подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
  • создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, assessment-центром или профессиональными тестами).

Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: увольнение, премирование или повышение.

Преимущества и недостатки

Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:

  • демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
  • поддержка доверительных отношений;
  • высокая объективность результатов;
  • возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
  • определить сильные и слабые стороны работников;
  • корректировать поведение сотрудника.

Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.

Ее недостатки:

  • оценивается компетенция, а не достижения;
  • отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
  • иногда сложно получить правдивую информацию;
  • оказывает стрессовое воздействие на человека.

Эти негативные факторы можно устранить разными способами:

  • Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
  • Использовать грамотный PR;
  • Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.

Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.

Особенности метода оценки персонала 360 градусов

На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.

Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:

  • коллегами из одного или разных отделов;
  • директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
  • сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.

Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.

Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:

  • проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
  • определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
  • решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.

Этапы проведения

Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.

Процедура состоит из следующих этапов:

  • Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
  • Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
  • Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
  • Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
  • Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
  • Опрашиваемые заполняют анкеты.
  • Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.

На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Риски

Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.

В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.

Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.

При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.

Как оценить результат и какие выводы можно сделать?

После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.

Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.

Распространенные ошибки

  • Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
  • Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
  • Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
  • Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
  • Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.

Пример

Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».

Поставлены три задачи:

  • исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
  • определить уровень компетентности специалистов;
  • выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.

Порядок проведения мероприятия:

  • Разработка анкеты и инструментов для опроса с учетом специфики деятельности ООО «Актуал Торг».
  • Проведение опроса сотрудников при помощи e-mail-рассылки. Руководство выбрало такой способ для того, чтобы ответ был максимально искренним, ведь в присутствии оцениваемой личности возникает дискомфорт, результаты завышаются.
  • Проведение анализа «360 градусов» на основании полученной информации.
  • Разработка индивидуальных планов для отдельных сотрудников ООО «Актуал Торг», изменение вида коллективного общения со Skype на живое обсуждение вопросов.

Метод оценки персонала «360 градусов» принесет положительный эффект только при грамотном применении. Пользуясь нашими рекомендациями, вы сможете благополучно решить поставленные задачи.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://kadriruem.ru/metod-ocenki-personala-360-gradusov/

Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник

Метод оценки персонала «360 градусов»

В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать.

Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры.

А что если работа специалиста не позволяет получить четкие цифровые метрики? Или — и это бывает еще чаще — формально специалист выполняет все нормы, а вот обедает все время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Тут уже надо оценивать не количество, а качество.

Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник.

Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.
Если к этому списку добавить третью сторону, то есть клиентов или подрядчиков, то получится уже «оценка 540».

По итогам можно сформировать картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Парадоксально, но, вопреки названию, оценка 360 градусов — это не оценка как таковая. По итогам не получится сказать «Иванов молодец, а вот Колесников совсем не справляется» — нет. 360 — это способ выявить сильные и слабые стороны сотрудников и наметить путь, как повысить эффективность их работы.

Смотрите фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка 360.

В каких случаях можно использовать этот метод

  1. Если нужно понять, кого из сотрудников можно продвигать по служебной лестнице. Это особенно актуально для больших компаний с разветвленной сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника.

    Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.

  2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка 360 очень поможет.
  3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей.

    Поскольку подчиненные участвуют в оценке, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, конечно, что соблюдается анонимность.

  4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника.

    Благодаря оценке со всех сторон руководитель можно озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки — конечно, не называя имен.

  5. Если нужно оценить не количественные показатели, а так называемые soft skills.

    Этому термину нет адекватной замены в русском языке. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

  • позволяет оценить вклад и эффективность каждого конкретного сотрудника;
  • дает возможность выявить слабые места и «точки роста» для сотрудников и команды в целом;
  • не требует серьезных финансовых затрат, можно провести силами HR-департамента (в отличие от того же ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов);
  • если анкетирование проводится онлайн, метод позволяет охватить большое количество сотрудников;
  • позволяет оценить так называемые soft skills, навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

  • оценка — это стресс для оцениваемых. Порой они сталкиваются с тем, что их иллюзии рушатся;
  • если не будет соблюдена анонимность, это может привести к неприятным последствиям и к ухудшению отношений между сотрудникам («Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…»);
  • потребуются серьезные затраты времени на информирование участников, а после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

Во-первых, нужна «линейка» — то есть модель компетенций, по которым вы будете проводить оценку. Модель компетенций — это набор качеств, которые нам нужны в сотруднике.

Например, специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д.

Секретарь должен быть внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.

Во-вторых, как мы уже упоминали, метод оценки 360 может быть достаточно стрессовым мероприятием. Поэтому критично важно рассказать всем участникам о том, для чего планируется оценка.

Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития.

То же самое, кстати, получит и руководство.

В-третьих, нужно подготовить собственно сами вопросы и варианты ответов. На этом пункте мы остановимся подробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Что бы вы ни оценивали, не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо.

На самом же деле если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания.

Придумайте другие шкалы, скажем, от 0 до 6, а лучше постарайтесь вообще уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Для оценки критично важных компетенций дублируйте вопросы. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите.

Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е.

таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Избегайте сложных и неоднозначных формулировок. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда» — к примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «Никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Я не знаю»

Добавьте вариант «У меня нет такой информации» — скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами.

Как проводить оценку 360

Как и в любом другом способе, всегда есть два варианта — проводить анкетирование на бумаге или с помощью компьютера. Второй выглядит более привлекательным: не нужно распечатывать кучу опросников, достаточно просто дать сотрудникам ссылку на онлайн-опрос. Кроме того, онлайн гораздо легче позаботиться об анонимности опроса.

Вот как, к примеру, может выглядеть онлайн-опросник для метода оценки 360. Он сделан с помощью инструмента iSpring Suite.

Заключение

Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность.

Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития».

Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку .

Источник: https://www.iSpring.ru/elearning-insights/metod-otsenki-360-gradusov/

Оценка сотрудников методом «360 градусов»

Метод оценки персонала «360 градусов»

Эта статья объяснит, как распознать лидеров и аутсайдеров в коллективе, поможет понять, что на самом деле думают о вас подчиненные, покажет, к каким последствиям приводит необдуманное повышение работника.

В каждой компании есть два вида капитала — люди и деньги. Оба необходимо сохранять, приумножать и разумно использовать.

Понять, насколько прочна рабочая цепочка, каковы ее сильные и слабые звенья, поможет метод оценки персонала «360 градусов».

Она позволяет шире взглянуть на коллектив, узнать, какова мотивация сотрудников и насколько они вовлечены в общее дело. Система оценки позволила нашей компании начать кадровые перестановки и поддержать здоровую конкуренцию среди сотрудников.

  • 5 способов эффективной мотивации работников

В чем суть и преимущества метода «360 градусов»

В 95% компаний персонал оценивают руководитель и его заместитель. Результат — односторонняя информация о сотруднике, которому из‑за субъективности взгляда «сверху» сложно что‑то поменять в своей профессиональной деятельности и поведении на работе.

Руководитель не всегда может полностью погрузиться в жизнь коллектива и проанализировать, как ведут себя сотрудники, правильно ли они понимают поставленные задачи, кто заслуживает повышения, а кого пора отправить на обучение.

Методика «360 градусов» помогает определить фокус оценки и позволяет начальству получить подробный портрет каждого подчиненного.

Суть метода. Коллектив формирует мнение о каждом человеке на основе компетенций, указанных в анкете. Работники оценивают не только друг друга, но и самих себя. Кроме того, оценку обязательно дает руководство. Так можно понять, как сотрудник выглядит в глазах коллег и подчиненных.

Преимущества. У системы оценки «360 градусов» есть четыре основных преимущества:

  • объективность (учитываются различные точки зрения);
  • простота (анкету можно адаптировать к любой компании);
  • экономичность (не привлекаются сторонние специалисты);
  • анонимность (сотрудники не боятся высказать свое мнение).

Пример. В нашей компании два управляющих партнера: я и Джулио Д’Эрме. Мы всегда думали, что я более жесткий начальник, а Джулио — спокойный и мягкий.

Так и представляли себя в глазах сотрудников. Однако после оценки по методу «360 градусов» выяснилось, что большинство сотрудников компании считают наоборот.

Так мы столкнулись с разницей между самооценкой и мнением окружающих.Алгоритм оценки

У метода нет четкой инструкции. В интернете можно найти массу шаблонов и примеров того, как разные фирмы проводили оценку и каких результатов добились. Мы проанализировали различные источники и составили свой план работы по методу «360 градусов».

Периодичность проведения. Мы проводим оценку раз в полгода. Это оптимальный срок, за который сотрудники способны поработать над недостатками и усовершенствовать навыки. Кроме того, нам удобно каждые шесть месяцев отслеживать обстановку в коллективе.

Кто участвует в опросе. В нашем случае участники оценки — весь персонал компании, включая начальников отделов и учредителей. Чтобы каждый мог спокойно оценить коллег без ущерба для работы, на весь процесс оценки выделяем неделю.

Метод сбора информации. Для нас предпочтительный вариант анкетирования — в онлайн-формате. Это быстро, удобно и анонимно.

Модели компетенций и анкеты. Поскольку в штате компании более 150 сотрудников, сразу было понятно, что одной-двух анкет будет мало. Всего выделили три группы компетенций: корпоративные (общие для всех), профессиональные (для каждого отдела) и управленческие (для руководителей отделов). Для каждого блока имеется список соответствующих вопросов.

Дата первой оценки. Мы берем месяц на тщательную подготовку. Исходя из этого, намечаем дату начала проведения оценки.

Кто кого оценивает. Сотрудники оценивают друг друга, отталкиваясь от профессиональных компетенций: руководители — подчиненных, сотрудники — коллег из отдела и самих себя.

Руководители и учредители компании обязательно получают оценку своих управленческих компетенций. Далее начальники отделов оценивают собственных подчиненных, руководителей других отделов, учредителей компании и самих себя.

В финале проводится кросс-оценка между отделами.

Как проходит оценка. Оценку начинаем в понедельник. HR-отдел отправляет всему персоналу письма со ссылками на электронную площадку SurveyMonkey, где мы предварительно размещаем анкеты.

Всего получилось 11 анкет: одна — для оценки управленческих компетенций руководителей, вторая — для оценки корпоративных компетенций в рамках общей кросс-оценки между отделами, остальные девять — для оценки профессиональных компетенций внутри каждого отдела.

Благодаря онлайн-формату опроса сотрудники заполняют анкеты с мобильных телефонов, компьютеров или корпоративных планшетов, которые выдаем при необходимости. На одного человека приходятся десятки анкет, потому что сотрудника оценивают по корпоративным и профессиональным компетенциям.

На оценку коллег и руководства своего отдела даем не менее четырех дней. Внутри такой ячейки взаимодействие более тесное, ведь люди, которые «сидят напротив», знают друг друга значительно лучше. Из-за этого объективность оценки отдельно взятого работника растет.

И именно поэтому для оценки внутри отдела используются свои анкеты.

Далее в течение трех дней проходит кросс-оценка между отделами. На этом этапе сотрудники из разных отделов оценивают друг друга по общим компетенциям и отвечают на вопросы, касающиеся работы в команде.

Мы установили такие сроки, потому что графики у сотрудников разные: у кого‑то пятидневка, кто‑то работает посменно. По истечении недели опрос на электронной площадке автоматически закрывается.

Следующие два-три дня HR-отдел выгружает данные, анализирует результаты, составляет в Excel таблицы на каждого сотрудника, участвовавшего в опросе. От старта оценки до финиша — две недели.

  • Кадровый резерв: правильное формирование и развитие
  • l&g t; Чтобы составить анкету, необходимо определиться, какие профессиональные и личные качества сотрудников будут оцениваться. Например, оценка корпоративных компетенций предполагает вопросы о коммуникативных навыках, инициативности, управлении временем, устойчивости к критике и стрессу. К каждому виду компетенций мы составили от 10 до 16 оценочных высказываний. Причем практически каждое утверждение начинается с глагола: например, «Предлагает новые идеи и реализует их» или «Выполняет задачи вовремя, соблюдая дедлайны». Для оценки лучше использовать десятибалльную шкалу. Пятибалльная система может привести к проявлению школьных стереотипов.

    Как подготовить сотрудников к оценке методом «360 градусов» 

    Любая аттестация и оценка — стресс для людей: вспомните школу или институт. Поэтому за несколько дней до тестирования побеседуйте со всем коллективом или с персоналом каждого отдела. Расскажите о конфиденциальности, пообещайте, что никто не узнает, кто кому какую оценку поставил и почему. Убедите сотрудников в том, что это мероприятие благоприятно скажется на обстановке в коллективе и на мотивации. Важно донести до подчиненных, что оценка проводится для них самих, поэтому отвечать нужно максимально честно. Также сотрудники должны понимать, что результаты оценки не повлияют на их зарплату и не станут причиной резких перестановок в коллективе.

    Как оценить результаты

    На каждого сотрудника формируем таблицу с результатами (таблица), на основе которой проводим анализ компетенций. Показатели сотрудников сначала изучают руководители отделов, затем — генеральный директор и учредители компании. Мы всегда прислушиваемся к мнению коллег и даем свои оценки уже после всех комментариев. Сначала отдельно смотрим каждую анкету, потом — группы анкет работников из разных отделов. Например, если сотрудник давно в компании, сравниваем нынешние показатели с прошлогодними. Поскольку результаты предыдущих оценок хранятся в общем доступе, работники и их руководители могут отследить положительную или отрицательную динамику за конкретный период.  Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Например, для сушефа работа в команде должна быть приоритетной, в то время как для директора по маркетингу это не основной показатель. Всегда обращайте внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Рассмотрим результаты оценки директора по маркетингу (таблица).Средняя оценка по всем компетенциям директора по маркетингу — 8,6. Самооценка — 7,9. Значения от 7 и выше мы считаем положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, видим, что работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, — тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится.Что предприняли. Разобрав ситуацию, мы пришли к выводу, что часть задач директора по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки директора развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе мы предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки мы подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением.Сушеф из нашего примера продемонстрировал один из лучших результатов среди коллег. Общая оценка — 8,7, самооценка — 7,4. Но при более тщательном рассмотрении показателей выяснилось, что у сотрудника все же имеются проблемы со взаимоотношениями в коллективе (6), а также с оценкой собственного профессионализма (6). Чтобы выяснить причины, мы пересмотрели анкеты с результатами коллег. При этом учли, что все наши сотрудники — хоть и профессионалы, но люди молодые, амбициозные. Нередко в коллективе с несколькими лидерами возникают ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя и не идет на компромиссы. Оказалось, что коллегам не хватало более четкого распределения обязанностей с учетом уровня профессионализма. В результате каждый принимал решения самостоятельно, ни к кому не прислушиваясь. То же самое и с мотивацией.Как исправили. Мы тщательно отбираем сотрудников и стараемся удержать лучших. Именно поэтому сушефу мы предложили повышение квалификации. Упрямый характер связан с высоким уровнем амбиций, а значит, человек всеми силами стремится к самосовершенствованию и карьерному росту. Определить результаты его развития как профессионала мы сможем, опираясь уже на результаты следующей оценки по методу «360 градусов».

    • Ассесмент: эффективный метод оценки сотрудников

    Негативный пример оценки персонала по методу «360 градусов» 

    В 2015 году по результатам первой оценки выделили группу из шести человек, у которых показатели были наиболее низкими. У этих сотрудников было самое большое количество «отрицательных отзывов» об их работе и профессиональных качествах. Они хуже остальных воспринимали критику, опаздывали, не желали брать на себя ответственность.

    После оценки результатов мы провели работу по улучшению конкретных показателей (тренинги, своевременная обратная связь, контроль над выполнением конкретных задач). Двое сотрудников изменили стиль работы и получили повышение. Еще двое остались в компании и показывают хорошие результаты. Но с двумя работниками, имевшими худшие показатели, пришлось расстаться.

    Один раз даже был случай с неудачным повышением сотрудника. По результатам оценки шеф-повар получил очень высокие баллы. Мы решили перевести его на руководящую должность.

    Но работник не оправдал ожиданий, и через полгода нам пришлось возвратить его на первоначальную позицию, поскольку управленческих навыков ему не хватило. Конечно, прежде чем принять такое решение, мы оказывали сотруднику максимальную поддержку.

    Когда стало ясно, что это не помогает, пришли к обоюдному решению вернуть все назад. Сотрудник и сам понимал, что управлять людьми для него довольно сложно, а на прежней позиции он был настоящим профессионалом и получал гораздо больше удовольствия от работы.

    Как только с шеф-повара сняли административные задачи, всю свою энергию и энтузиазм он направил на любимое дело, взяв на себя больший объем работы. Благодаря этому не пострадал и в плане зарплаты.

    Результаты

    Мы применяем систему оценки персонала «360 градусов» раз в шесть месяцев с 2015 года и довольны результатами. 15% наших сотрудников имеют выдающиеся показатели и получают высокую общую оценку (выше 9,5 баллов). 80% — эффективные работники. Их средние оценки варьируются от 8 до 9,5 баллов.

    Главные характеристики для них — развитые ключевые компетенции, которые позволяют эффективно выполнять свои задачи и добиваться результатов. 5% сотрудников по разным причинам не приносят необходимого компании результата.

    Для них мы стараемся найти максимально эффективное решение: подбираем варианты перехода на другую должность, в другую область, устраиваем тренинги для повышения квалификации.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1888-metod-otsenki-personala-360-gradusov

Описание метода оценки персонала 360 градусов

Метод оценки персонала «360 градусов»

Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

Метод пользуется большой популярностью.

Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала.

Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития.

Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты.

Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод «360 градусов» используется чаще всего.

Этапы оценки

Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

  1. Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
  2. Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
  3. Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
  4. На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
  5. Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
  6. На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
  7. Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
  8. На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
  9. Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
  10. На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
  11. Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
  12. После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
  13. Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.

Обычно оценка повторяется каждый год.

Преимущества и риски метода

Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов.

Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени.

Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода «360 градусов». Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

Самые распространенные ошибки

Ошибки состоят в следующем:

  1. Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
  2. Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
  3. Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.

Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.

Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/metod-ocenki-personala-360-gradusov.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.