+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Малый IT бизнес. Часть 1. Начало небольшого IT бизнеса

Содержание

Малый IT бизнес. Введение (с) Хабр

Малый IT бизнес. Часть 1. Начало небольшого IT бизнеса

“Заказчик, даже очень хороший, часто ведет себя как женщина. Т.е. думает об одном, говорит другое и делает третье. Хорошо продуманное техническое задание, грамотно составленный договор, а также еще несколько формальных правил поведения помогут и вам, и заказчику сэкономить много нервов и установить долгосрочные отношения”

http://habrahabr.ru/blogs/my_business/82708/

С 2003 года(7 лет) я руковожу небольшой IT компанией(5-20 человек). В 2009 году в компании произошло много изменений, пожалуй, больше, чем за предыдущие несколько лет. Изменения заставили меня задуматься и переосмыслить многие моменты ведения IT бизнеса. В связи с этим я решил опубликовать серию статей, связанных с моим личным опытом создания IT компании “с нуля” и последующего развития организации.

Публикации имеют несколько целей. Во-первых, я просто хочу поделиться опытом. Мои текущие знания и опыт очень сильно помогли бы мне 5-7 лет назад! Может быть, написанное ниже поможет кому-то избежать ошибок или более правильно спланировать работу организации. Во-вторых, мне очень интересна критика. Каждый из нас часто видит соринку в чужом глазу, но не замечает бревно в своем.

Серия публикаций будет состоять из статей, рассматривающих конкретный аспект деятельности небольшой IT компании. Полный перечень можно найти ниже.

Кому полезны эти материалы?

Опубликованные материалы могут быть полезны следующим категориям IT специалистов:

  • В первую очередь – таким же ребятам как я =). Владельцам и руководителям небольших IT компаний. Возможность посмотреть со стороны на родственные процессы позволит избежать наступания на общие грабли.
  • Менеджерам проектов, опять же небольших организаций. Понимание процессов в компании, особенно тех, которые остаются за кадром их деятельности, несомненно, пойдет только на пользу для работы.
  • Разработчикам. Программисты редко задумывается о том, что происходит в подводной части айсберга, т.е. за пределами их зоны ответственности. С их точки зрения босс часто слишком требователен, недоволен результатами работы, пристает по мелочам и сует нос не в свои дела. Понимание того, что же все таки происходит по ту сторону двери офиса руководителя будет весьма и весьма полезно!

О чем я не собираюсь писать

Я не планирую рассказывать о таких вещах, как юридическое и бухгалтерское обслуживание, налоги, законные акты, офис, оборудование и т.п. На мой взгляд, эти вопросы абсолютно банальны и не интересны. Мне непонятно, почему им большинство IT руководителей уделяет столько внимания.

В наш век юристов и экономистов за совсем скромные по сравнению со стоимостью разработки даже самого скромного продукта деньги можно нанять опытного специалиста в соответствующей области. Вы можете потратить уйму времени на изучение стандартного бухгалтерского вопроса, который опытный в этой области человек решит за 5 минут и без критичных для бизнеса ошибок.

Мой вам искренний совет – сосредоточьтесь именно на IT составляющей вашего бизнеса.

Особенности ведения бизнеса в небольшой IT компании

Ведение IT бизнеса в небольшой организации, или даже более правильно – в небольшой команде(5-20 человек)имеет свои особенности, которые исключены в более крупных IT компаниях. Важно понимать, что все написанное касается именно этого типа IT компании, и многие вещи могут вообще противоречить стратегии и правил ведения бизнеса в более крупных организациях.

  • Руководитель отвечает за всеРуководитель, который часто по совместительству также и владелец компании, отвечает и контролирует все и вся вокруг. Начиная от поиска клиентов, переговоров с заказчиками, часто ходом исполнения работ и заканчивая закупкой кофе для разработчиков в соседнем с офисом магазине. Такой разброс в деятельности имеет свои плюсы и свои минусы. Основной минус, очевидно, заключается в том, что приходится в голове держать слишком много задач. Это часто сказывается на эффективности основной деятельности – разработке программного обеспечения. Основной плюс – подконтрольность всего производства, а также принудительно очень большая база знаний по многим аспектам развития IT компании.
  • Сбой в работе любого из сотрудников существенен для организацииКоличество сотрудников не очень велико, а значит сразу же гораздо существенней, чем в более крупной организации на производственном процессе сказываются любые сбои, связанные с болезнями, увольнениями, отпусками и т.п. Вы не можете просто взять другого разработчика и заменить им проблемного, т.к. все полностью загружены своими задачами.
  • Гибкость компанииТ.к. компания состоит из небольшого количества сотрудников и все проекты рассчитаны на участие 3-5 разработчков, то компания может быть очень динамична: при спаде можно уволить несколько сотрудников, при новом проекте набрать людей в команду.
  • Инфраструктура не требует существенных затратДля организации рабочего пространства достаточно несколько комнат, несколько серверов и десяток рабочих мест. Совокупная стоимость содержания всей организации, включая аренду помещений может быть сравнима с зарплатой одного специалиста. Это, несомненно, большой плюс, т.к. компания может быть очень гибкой в выборе географического места работы. Переезд можно осуществить вообще за выходные, при этом не понеся существенных затрат.
  • Демократичная атмосфера работыДля многих сотрудников это один из существенным моментов. Нет необходимости работать по свистку с 9 до 18. Нет необходимости планировать отпуск за пол года вперед. Все условия работы очень гибки, компромиссы находятся за несколько минут. Многие очень профессиональные разработчики любят работать как раз в таких организациях, т.к. в них нет жестких корпоративных правил. Каждый сотрудник чувствует себя важным членом команды, а не винтиком в мегамашине.

Чем мы занимаемся

Несколько слов о том, чем же все-таки занимается моя компания. Просто для понимания того, что все написанное так или иначе связано именно с этой сферой деятельности.

Мы занимается разработкой проектов в области электронной коммерции и онлайн платежей. Как правило, это достаточно крупные проекты с оборотами до 10 млн. $ в год, с длительным периодом развития и работы. В год делается всего несколько проектов, однако большинство из них достаточно крупные и уникальные.

Т.к. много работы производится с финансовыми потоками, это накладывает соответствующий повышенный уровень требований ко всем участникам команды.

Список запланированных публикаций

Я планирую следующие публикации. Возможно, список и последовательность в будущем откорректируются по результатам комментариев:

  1. Начало и развитие небольшого IT бизнеса

    Начать свой бизнес несложно. Гораздо сложнее удержать его на плаву в течение достаточно долгого периода. Все редко идет по плану. Необходимо либо научиться работать в очень изменчивой среде, либо закрывать компанию и становиться наемным сотрудником в другой.

  2. Найм сотрудников, собеседование, тестыВ IT все производится силами мозгов сотрудников организации. Для компании разработчик – это в первую очередь товар, которым она торгует и от качества которого зависит доход и процветание организации. Про найм на работу можно найти очень много материалов, однако у каждой компании как правило свой очень индивидуальный опыт и методики. Этим я и хочу поделиться.
  3. Поиск заказчиков, переговоры с заказчикамиСуществуют тысячи стратегий привлечения клиентов. Грабли же часто общие. Почему у одной организации все в порядке с заказами и работа расписана на пол года вперед, а другая еле-еле сводит концы с концами, довольствуясь мелкими подачками рынка? В этой статье я хочу рассказать про свой подход работы с клиентами, который (тьфу-тьфу-тьфу), обеспечивает меня объемом работы во много раз превышающим физическую возможность выполнения.
  4. Составление технических заданий и договоров с заказчикамиЗаказчик, даже очень хороший, часто ведет себя как женщина. Т.е. думает об одном, говорит другое и делает третье. Хорошо продуманное техническое задание, грамотно составленный договор, а также еще несколько формальных правил поведения помогут и вам, и заказчику сэкономить много нервов и установить долгосрочные отношения.
  5. Управление персоналом, мотивация персоналаПостроение отношений с разработчиками это, пожалуй, одна из интереснейших тем. Разработчик за пару кликов мышки всегда может сменить работу, часто на более лучших условиях. Деньги часто не являются мотивацией, разработчик и так неплохо зарабатывает. Наказывать разработчика бесполезно – он просто уволится. Работа управляющего персонала в таких условиях часто сравнима с трюками Копперфилда.
  6. Управление IT разработкойЕсть много теорий и методологий по управлению IT проектами. В теории все звучит просто и безоблачно, на практике же всегда что-то идет не так, как задумано. Небольшая команда может вполне успешно использовать разработанные специально под себя методики, какие именно – об этом статья.
  7. Работа с удаленными сотрудникамиО работе с удаленными разработчиками, фрилансерами, написаны сотни статей, как правило не очень позитивных. Работать с удаленными сотрудниками можно и нужно, вопрос заключается только в том, как это делать успешно и с минимальными рисками. Достаточно много работы, не целесообразной и не интересной для производства непосредственно в компании можно вынести на фриланс. Личный опыт и несколько практических советов в этой статье.
  8. Диверсификация бизнесаКак только штат компании разрастется до 5-15 человек, которых нужно кормить каждый месяц, одной из важнейших задач организации становится стабильность финансовых потоков. Если ваша организация не займется снижением зависимости от одного отдельно взятого направления\продукта\заказчика, есть риск финансовых проблем. В статье будут описаны несколько решений по этой проблеме.
  9. Стандартизация разработкиРано или поздно вы придете к этому вопросу. Лучше рано =). Введение четких и обязательных для всех в компании стандартов разработки снимут с руководства массу головной боли в долгосрочной перспективе. Часто мера не очень популярная, т.к. какой бы стандарт вы не выбрали бы, всегда будут те, кто “за”, и те, кто “против”. В любом случае наличие хоть каких-то стандартов гораздо лучше, чем их полное отсутствие.
  10. ТОП ошибки – разбор полетаЯ хочу отдельно вынести список тех ошибок, которые были совершены по различным причинам, и которых лучше бы не было. Возможно, где-то существуют идеальные компании и идеальные руководители. Я таких не встречал. Сейчас есть время перевести дух, посмотреть на проделанную работу и сделать соответствующие выводы. Надеюсь, кому-то поможет!

В среднем планируется одна публикация в 1-2 недели.

Источник: https://yvision.kz/post/29230

Почему ваша компания умрет, если не возьмет пример с IT-бизнеса

Малый IT бизнес. Часть 1. Начало небольшого IT бизнеса

IT-индустрия сегодня не только одна из самых капиталоемких отраслей, меняющих рынки и образ жизни, но драйвер развития управленческих подходов. И другим отраслям самое время включиться в процесс заимствования из IT управленческих технологий. Тогда они либо останутся в конкурентном поле, либо им придется смириться с участью динозавров.

В свое время подобным прецедентом была методология бережливого производства Toyota. И те производственные компании, которые вовремя заимствовали эти подходы, обеспечили себе конкурентное преимущество.

Сейчас происходит то же самое, только быстрей. Приходит новый игрок, реализующий новые маркетинговые стратегии в сочетании с новой парадигмой управления, и мир меняется. Как, например, появление Uber, казалось бы, непрофильного игрока, перевернуло рынок перевозок.

Опасность данного тренда становится очевидной даже непотопляемым гигантам. Сбербанк начинает признавать, что его самые опасные конкуренты – совсем не банки, а, как заявил Герман Греф, «молодые компании, привносящие «цифру» в общество». Но обо всем по порядку.

Исторические предпосылки смены управленческой парадигмы

Мы живем в очень интересное время. Происходит смена парадигм по целому ряду направлений: все виды творчества, социальные устои, и так до бесконечности.

Не обошла эта тенденция и бизнес: разнообразие бизнес-моделей зашкаливает. И также принципиально меняется подход к управлению.

То, что теперь понимается под управлением, кардинально отличается от подходов десяти-пятнадцатилетней давности.

Аргументирую свою мысль. Давайте рассмотрим проблему в неком историческом ракурсе.

В начале XIX века случился общепризнанный прорыв в промышленности: технологии сделали скачок вперед, мир получил первые станки и первые производственные линии. Началась Эра фабрик.

Многие исследователи называют тот период рынком производителя: все, что выпускала промышленность, находило своего покупателя, и зачастую продукции не хватало.

Этот период длился достаточно долго. В его рамках начала формироваться методология управления, как таковая. Что лежало в основе? Именно та парадигма, которая обеспечила прорыв: конвейерная.

Логично, что в рамках данного подхода человек воспринимается как часть конвейера. И свойствам конвейера он должен отвечать более всего: работа без перебоев, взаимозаменяемость, обезличенность, предсказуемость.

Менеджмент, фактически, был системой штампующей типовые элементы системы.

Если посмотреть на теории менеджмента 1950-1960-х годов, все они про «роботизацию» сотрудников. Культивируется образ безликого, лишенного индивидуальности работника.

Потом случилось Великое японское чудо: неожиданный расцвет страны, считавшейся захудалой аграрной экономикой. И западный бизнес с удивлением обнаружил, что есть еще одна парадигма управления, конкурентоспособность которой не вызывает сомнений.

Поведение человека регламентировано жестче, чем в западном мире. Но! Совсем иные предпосылки регламентации, ключевая тема – уважение. Ты такой, потому что ты уважаешь старших и уклад жизни, который они установили.

То есть личность не теряется, она просто жестко встроена в некую систему.

Это стало определяющим для парадигмы управления, предложенной восточным миром.

Ведь что нового, по сути, привнесли японцы в «конвейерный менеджмент»? Элементы системы получили возможность влиять на доступные им части системы.

На этом основана методология управления качеством, бережливое производство и тому подобное. Да, это весьма четко заданная возможность, но наличие у человека возможности влиять на систему меняет все принципиально.

Продолжим наше умозрительное исследование. Далее происходят два крайне важных события для предстоящей смены парадигмы управления.

Первое и, пожалуй, самое значимое: в 1960-1970-е годы состоялся переход от IQ к EQ. Долгое время именно IQ был измерителем потенциала личности. Потом заподозрили неладное: выдающиеся математики или шахматисты порой в жизни практически десоциализированы.

И стало очевидно, что мало быть умным, надо еще что-то. Этим чем-то оказалась способность разбираться в своих чувствах и чувствах других людей. Стало ясно, что гармоничный человек – и думать умеет, и себя ведает.

Именно про это методология эмоционального интеллекта.

Второй, менее заметной, но важной вехой явилось появление в середине 1970-х понятия Work & Life Balance. Вдруг выяснилось, что человек, проводящий на работе до 100% своего времени, априори быть не может эффективным. Важно, как он отдыхает, какое у него хобби, и так далее.

Прямые следствия этих двух открытий мы видим в подходах к управлению: налицо процессы деконверциализации и повышение роли личности, как базового элемента любой бизнес-системы.

От новых форм бизнеса – к новым формам управления

Чтобы понять особенность управленческой среды в IT, достаточно представить себе некий обобщенный образ программиста.

Это специалист, который привык думать и работать самостоятельно, который большую часть своего рабочего времени находится в автономном плавании.

При этом особенность его работы такова, что почти невозможно контролировать процесс, что делает крайне сложным вопрос оперативного контроля.

Для полноты картины добавляем в наш собирательный образ аналитичность и уровень интеллекта, в среднем превышающий норму для любой другой сферы. И важно не забыть еще об одной общей черте специалистов IT-индустрии – стремлении хакнуть проблему, сломать систему.

В своей статье «Филантрокапитализм, как взлом системы» отлично по этому поводу высказался Берд Киви: «Для хакерской культуры характерен вполне определенный набор общих идей.

В первую очередь в него входят такие вещи, как неприятие традиционных ценностей истеблишмента и убежденность в преимуществе полной прозрачности систем.

Плюс особый нюх на слабые места и уязвимости в системах, помноженный на постоянное желание хакнуть сложные проблемы, используя элегантные технические и социальные решения. И наконец, почти религиозная вера в мощь данных, помогающих эти проблемы решать».

В итоге мы получаем сотрудника, который никогда не будет делать работу только потому, что «вы начальник, а я – дурак».

Масштабируем перечисленные особенности на некий коллектив, и получаем весьма непростой для индустриальной парадигмы менеджмента объект управления. Более того, для конвейерной парадигмы управление подобным объектом в принципе нерешаемая задача.

Естественно, что вся эта совокупность факторов не могла не привести к рождению абсолютно иной парадигмы управления. Вот лишь некоторые базовые принципы, лежащие в ее основе:

  • Уважение к личности.
  • Отсутствие формальных авторитетов. Вас либо есть за что уважать, либо нет.
  • Отсутствие типовых задач в принципе, которые необходимо решать в быстро меняющихся условиях.
  • Подлинная забота об интересах сотрудников, вплоть до мелочей. Кто хоть раз бывал в офисах компаний типа «Яндекса», понимает, о чем идет речь.

По факту, мы находимся в ситуации, когда IT-рынок является не только драйвером мировой экономики, но и задает тон в развитии управленческих практик.

На данном этапе очевидно, что самые свежие идеи, меняющие подходы к управлению, появляются именно на рынке информационных технологий. Поначалу они рождаются для решения прикладных задач в одной отрасли, а затем идут дальше.

Сложно найти управленца, незнакомого с методиками Agile и Scrum, хотя бы понаслышке. А это ведь только верхушка айсберга.

Меняйтесь или вымирайте!

Безусловно, впереди большая работа по адаптации методик, рожденных в IT, применительно к другим бизнесам, прямое заимствование не работает и возникает масса вопросов. Например: популярный нынче Agile – хорош для управления проектами, но как его использовать применительно к управлению бизнесом в целом?

Безусловно одно – мир изменился. Запросы клиентов становятся более персонифицированными, продукты более сложными, как на потребительских рынках, так и на промышленных.

Исполнительности и лояльности сотрудников уже недостаточно, чтобы вывести вашу компанию в лидеры. Очевидно, как никогда: кадры решают все.

Не менее очевидно, что на рынке труда конкуренция все чаще уходит из сферы конкуренции зарплат в сторону конкуренции условиями труда, особенностями корпоративной культуры и атмосферы в компании.

Вы можете возразить: в России кризис, и в вашу компанию очередь из желающих работать. Но кризис только увеличивает требования к качеству ваших сотрудников: нужны компетентные специалисты, способные действовать правильно в условиях ограничений и высокой неопределенности. Вам нужны лучшие, и не один-два человека. А за них надо бороться.

Поэтому выхода нет: меняйтесь или вымирайте!

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985841-pochemu-vasha-kompaniya-umret-esli-ne-vozmet-primer-s-it-biznesa

Три совета для небольшого бизнеса по построению ИТ-инфраструктуры

Малый IT бизнес. Часть 1. Начало небольшого IT бизнеса

Советы для малого и среднего бизнеса по созданию ИТ-инфраструктуры дает Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group.

Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

Кажется, что компании, в которых работает до 100 сотрудников, похожи. Но с точки зрения организации ИТ и правильной ИТ-поддержки они сильно отличаются.

Условно их можно разделить на две части: это стартапы, которые только начали работу. Им, как правило, нужно организовать ИТ с нуля. И более зрелые бизнесы – с унаследованной ИТ-инфраструктурой, ее ошибками и удачными решениями.

Естественно, что у этих категорий небольших компаний должен быть разный подход к построению и поддержке ИТ-инфраструктуры.

Совет №1, для стартапов: все в облако

У стартапов есть приятная возможность сразу делать все правильно и недорого. Например, вынести телефонию и критичные бизнес-приложения – 1С, CRM – в облако и покупать их по «подписке», в виде SaaS-сервисов. Причем, сегодня им доступны лучшие CRM-системы, с широким функционалом – «Битрикс24», АМО и др. То же относится и к телефонии.

Хостинг сайта и система омниканального маркетинга в облаке тоже успели стать привычными вещами. Не говоря уже о корпоративной почте в облаке (Office 365 от Microsoft, Gmail) и облачных хранилищах документов (Dropbox). Главные преимущества: удобство, гибкое масштабирование сервисов, отсутствие установочных платежей. Только подписка – т.е.

оплата того, чем пользуются сотрудники здесь и сейчас.

Затраты стартапа на ИТ (15 сотрудников):16.625 руб./мес.

Из чего складываются:телефония: 5 т.р./мес., 1С-SaaS: 3 т.р./мес., CRM: 3 т.р. Почта в облаке (Office 365)+ веб-версия Excel,Word + облачное хранилище файлов OneDrive на 1Tb: 5 т. 625 р. (375 руб./ мес. на 1 сотрудника). Итого …

Совет №2, для устоявшегося небольшого бизнеса: гибридная ИТ-инфраструктура или надежность по разумной цене

У такого бизнеса уже есть унаследованная ИТ-инфраструктура: например, работает 2-3 сервера, которым 3-5 лет. Возможно, эти серверы новые – после плановой замены. Таким компаниям нужны две вещи: во-первых, защитить сделанные в ИТ инвестиции, а это миллионы рублей.

А во-вторых – сделать свою ИТ-инфраструктуру отказоустойчивее и надежнее. Но не по заоблачной стоимости. Им подойдет услуга, которая прекрасно работает у крупного и среднего бизнеса и, действительно, обеспечивает надежность существующей инфраструктуры за разумные деньги. Это т.н.

гибридная инфраструктура.

Подход, при котором небольшие копии самых важных ИТ-сервисов (почты, телефонии, 1С, CRM и др.) выносятся в облако. Копия постоянно «общается» с основным (локальным) экземпляром ИТ-сервиса, обменивается с ним данными, поэтому информация всегда остается актуальной.

Если локальная копия, например, 1С «умирает» в результате масштабного сбоя, сотрудники компании за 5-15 минут переключаются на облачный резерв и спокойно работают. Несмотря на вышедший из строя сервер, пропавший доступ в Интернет, пожар, наводнение или отсутствие средств на обновление традиционной инфраструктуры.

В компании по-прежнему идет бухгалтерский учет, продажи, отгрузки, проходят телефонные звонки от клиентов, поставщиков и партнеров. Замечу, что для очень активных бизнесов, где рабочее время операторов на линиях или продавцов – деньги, в прямом смысле слова (службы такси, каршеринга, службы доставки интернет-магазинов и др.

), крайне важно не простаивать ни минуты. Т.е. работать в ИТ-инфраструктуре, надежность которой 99, 9%. И при этом не «зарывать» 1-5 млн руб. в ненужное удвоение мощностей.

Опять же, небольшая компания может «по клику мыши» нарастить или уменьшить количество ресурсов в облаке (IaaS), которые она покупает… А вот сервер, который перестал быть ей нужен, обратно вернуть невозможно.

При этом счета за расходы на ИТ не заставят никого побледнеть. Например, «теплый резерв» сервиса 1С (копия включается через 15 минут форс-мажора) обойдется небольшой компании из 40 сотрудников в 12 000 рублей в месяц. А один день простоя, согласно нашей внутренней статистике – в 8-15 раз дороже.

Затраты небольшой компании на ИТ (40 сотрудников): 12-30 т. руб./мес.

Три совета для небольшого бизнеса по построению ИТ-инфраструктуры

Совет №3, для всех: про техподдержку ИТ-инфраструктуры

Стартапам, которые только начали, вполне достаточно приходящего системного администратора. Компетенции по серверному ПО и оборудованию им пока не нужны – за всю серверную часть отвечают команды, которые предоставляют начинающим молодым бизнесам облачные сервисы (телефонию, CRM и пр.).

А вот «присмотр» за компьютерами, работающими на Windows или на macOS (OS X) – им очень нужен. Как и решение проблем с «железом», программами, доступом в Интернет. Приходящий системный администратор, в основном, решает ИТ-проблемы, диагностируя их удаленно.

И выезжая на место 1-2 раза в месяц, чтобы устранить весь накопившийся пул проблем.

Затраты стартапа на ИТ-поддержку (15 сотрудников): 5-7 тыс. руб./мес.

У более зрелого небольшого бизнеса есть собственные серверы, есть ИТ-инфраструктура, которая требует обслуживания. Есть много бизнес-критичной и чувствительной информации (финансовой и другой). Ей нужна не поинцидентная поддержка и не «латание дыр», а постоянный и целостный ИТ-сервис.

Который могут оказывать только компетентные и профессиональные команды. Вовремя делать бэкапы, ставить обновления. Решать ИТ-инциденты. Нужен и специальный инструмент, чтобы следить за здоровьем серверов (например, сервис централизованного мониторинга и контроля ИТ – «Аргус»).

Проактивно выявлять проблемы с ними, с почтой, с CRM, а не реагировать на последствия: «Ой, все сломалось… А у нас же еще и бэкапов нет, что делать?». Нужны и инструменты для учета заявок на ИТ-обслуживание, т.к. их уже довольно много. И теряться или решаться месяцами они не должны.

Это здорово тормозит бизнес и грозит ему постоянными простоями, каждый из которых означает, как минимум, недополученную прибыль. Восемьдесят-девяносто заявок на ИТ в месяц решаться в соответствии со строгим и понятным всем приоритетом.

Лучше всего, с помощью системы управления заявками – ServiceDesk (обычной или работающей в облаке). А не телефона и почты.

Идеально, если у небольшого бизнеса есть, пусть и аутсорсинговая, но ИТ-служба. Которая с самого начала несет в компанию зрелые методики и правильные ИТ-процессы. Про управление ИТ-инцидентами все понятно – их нельзя не решать.

Про управление ИТ-запросами – тоже («завести ящик», «установить нужное для работы ПО», «заблокировать пользователя»). Но не нужно забывать и об управлении ИТ-проблемами. Уже на этом этапе развития небольшой бизнес должен не просто «латать дыры» в ИТ, но и искать и оперативно находить причины возникновения этих «дыр».

Например, точно узнать, почему «тормозит» «1С» — возможно, просто «утекает» память, потому что не установлено обновление. Или дисковая подсистема сбоит… Или проблемы с сетью на территории офиса. Постоянная перезагрузка сервера тут не поможет. Нужно точно разобраться в причинах и устранить эту ИТ-проблему раз и навсегда.

А для этого в компании должен быть налажен специальный процесс – управление ИТ-проблемами.

Еще один процесс, который небольшой компании обязательно стоит наладить – управление изменениями в ИТ. Представьте, что та же, супер-важная для любой компании «1С» обновилась на сервере. И перестала запускаться у финансового директора, главного бухгалтера и ее подчиненных.

Или же пропала интеграция приложения с CRM или сайтом компании.

Чтобы избежать этих неприятностей и снова – простоев и штрафов за несданные вовремя отчеты – должна быть ИТ-команда, отвечающая за то, чтобы такие изменения в ИТ были правильно спланированы, прошли гладко и не затронули бизнес.

Затраты небольшой компании на ИТ-поддержку (40 сотрудников): 40 тыс. руб./мес.

Итого

Вне зависимости от того, начали ли вы бизнес три месяца или несколько лет назад, вы можете сразу выстроить качественный «ИТ-фундамент» — без досадных ошибок и просчетов, которые позже способны вызвать дорогостоящие сбои и простои.

И, конечно, с первых дней обеспечить своей компании качественную ИТ-поддержку за вполне разумные деньги.

С нынешним уровнем развития технологий, их доступностью и способностью ИТ-компаний переносить успешные решения из сегмента крупного бизнеса в сегмент СМБ — это вполне реально.

http://bi-school.ru/tri-soveta-dlya-nebolshogo-biznesa-po-postroeniyu-it-infrastruktury/2018-09-22T13:29:07+00:00МенеджерПорталПубликацииALP Group,Бессольцев Дмитрий,информационные технологии,ИТ-аутсорсинг,ИТ-инфраструктура,облако,облачная технология,публикацииСоветы для малого и среднего бизнеса по созданию ИТ-инфраструктуры дает Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group. Кажется, что компании, в которых работает до 100 сотрудников, похожи. Но с точки зрения организации ИТ и правильной ИТ-поддержки они сильно отличаются. Условно их можно разделить на две части: это стартапы, которые только…Менеджерseostd@yandex.ruAdministratorБИЗНЕС ИНСАЙТ

Источник: http://bi-school.ru/tri-soveta-dlya-nebolshogo-biznesa-po-postroeniyu-it-infrastruktury/

Истории IT юриста. Жизнь аутсорсинг бизнеса. Часть 1

Малый IT бизнес. Часть 1. Начало небольшого IT бизнеса

За свою карьеру я встречал много IT предпринимателей, помогал строить бизнес, решал проблемы. Видел взлеты и падения, успех и крах.

Смысл этой истории (и всех последующих в рубрике “Истории юриста”) рассказать вам о юридических аспектах и нюансах жизни отечественного IT бизнеса.

Представлюсь. Меня зовут Вячеслав Устименко, я основатель юридической компании LAWBOOT и канала Нерезиновая долина.

DISCLAIMER

Все персонажи истории выдуманные, а ситуации смоделированы, но если вы дочитаете до конца, то поймете, что история очень близка к реальности.

НАЧАЛО

На дворе 2012 год, Саша занимал позицию team lead в крупной аутсорсинг компании My Dream LTD. Его зарплата достигла 4,000 USD в месяц, работодатель лояльный, проекты интересные.

Саша общался напрямую с заказчиками, отвечал за реализацию разработки проектов и руководил небольшой командой разработчиков.

ЗВОНОК

В один из выходных дней раздался звонок. Саше в скайп позвонил заказчик Майк, предложил уволиться из компании и работать с ним “напрямую”.

Майк рассказал, что рейты разработчиков в контракте между Майком и My Dream LTD были следующие:

85$ — senior developer65$ — middle developer

25$ — QA специалист, junior developer

Саша знал реальную зарплату его команды, и посчитал, что My Dream LTD продает их время примерно в 3,5 раза дороже.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Майк предложил Саше долгосрочный контракт, основным условием которого было сокращения рейта на 50%. Саша взял время на обсуждение с командой, так как понимал, что при таких условиях можно неплохо заработать.

Через пару дней Саша предложил команде, которая работала над проектом Майка уволиться, с обязательным повышением зарплаты на 30%, но уже в рамках новой компании.

 

Саша понимал, что даже при таком раскладе он “продает” свою команду на 35% дороже, чем она стоит.

ПЕРЕМЕНЫ

Не все члены команды захотели уволиться, и далеко не всех мотивировала лишь прибавка к зарплате, но, несмотря на это, необходимый минимум разработчиков перешел на сторону Саши.
Senior разработчик Игорь, который лучше всех разбирался в архитектуре проекта, захотел долю в 20% от прибыли Саши. После нескольких дней переговоров сошлись на 15%.

НОВЫЙ ОФИС

Саша понимал, что нужно помещение, в котором его команда будет работать. Взял в аренду как физическое лицо небольшой офис. Договорился с арендодателем платить наличкой, так как Саша не был зарегистрирован как предприниматель.

*** Саша не особо понимал, что он нарушает действующее законодательство, не знал что вести бизнес деятельность без должной регистрации чревато, например, штрафом в размере всей заработанной незаконно суммы, но все это было для него не в приоритете. ***

ПЕРВЫЕ СЛОЖНОСТИ

Пришло время платить зарплату команде, а у Саши только личный счет в банке и зарубежная карточка “Пионер”. Майк перевел деньги туда, и с колоссальными потерями на конвертацию и снятие денег в банкомате первая зарплата была выплачена “в конверте”.

*** Саша не задумывался, что он и его сотрудники обязаны будут задекларировать поступившую на счет сумму и уплатить с нее НДФЛ (налог на доходы физических лиц).***

ПЕРВАЯ ПРИБЫЛЬ

Согласно договоренности в распределении прибыли участвовали Саша и Игорь, в долях 85% и 15% соответственно. Каждый раз после выплаты зарплаты и вычета затрат на офис и “печеньки” Саша выдавал Игорю его долю наличными.

ПЕРВАЯ КОМПАНИЯ

Через пару месяцев один из разработчиков обратился к Саше с просьбой помочь ему оформить документы для визы в Канаду, нужно было указать место работы (тут Майк пошел на встречу и подписал прямой контракт между своей компанией и разработчиком, исключительно для визовой анкеты). Потом другой разработчик захотел оформить кредит, но ему отказали в банке, так как не было официального источника заработка (Саша и Игорь не знали чем помочь и дали свои деньги в долг под расписку). 

Стало понятно, что нужно выводить все на “белый” уровень, вести учет финансов и создавать юридические и финансовые инструменты. Так появилась идея создать компанию. Не долго думая ребята нашли юриста в интернете, зарегистрировали компанию ООО “Первая”, переоформили на нее аренду офиса, и открыли банковский счет. 

БУМАЖНАЯ БЮРОКРАТИЯ

До регистрации компании ребята даже не имели письменного договора с заказчиком. Теперь, появилась такая необходимость. Майк предоставил им подписанный со своей стороны контракт (это была американская компания Magic Corp.

), ребята отдали переводчику, получили двуязычную версию и Саша (кстати он был директором ООО “Первая”) подписал контракт.

 
В течении нескольких недель ребята занялись поиском бухгалтера на удаленке, а у себя в Linkedin поставили статусы CFO и CEO в ООО “Первая”. 

Это кстати распространенная у нас практика иметь в компании “директоров” больше чем сотрудником. Если посмотреть в Linkedin, то порой даже в Apple или Google меньше директоров, чем в наших местных компаниях… CEO, CBDO, CFO, CTO, CMO итд.

ПЕРВОЕ РАЗОЧАРОВАНИЕ

Саша уже знал что такое инвойс и отчетность, ходил при необходимости в банк относил бумажные копии документов, подписывал всякие “бумажки” которые время от времени высылал бухгалтер. Кстати последний по просьбе Саши рассчитал налоговые потери при выплате официальной зарплаты работникам.

Увиденная цифра расстроила ребят, и желание строить “белую” компанию пропало.

Но ребята понимали, что компания без сотрудников функционировать не может, а по юридическому адресу ООО “Первая” (именно там был офис компании) может в любой момент прийти проверка и увидеть там десяток нетрудоустроенных лиц.

В нашей стране не любят обращаться к врачам, или юристам, пока не прижмет, ведь есть интернет, там можно все найти. 
Так ребята и нашли схему в которой ООО может не трудоустраивать сотрудников, а зарегистрировать каждого как индивидуального предпринимателя и платить не как сотруднику, а как подрядчику по договору. 

ПЕРВЫЕ СХЕМЫ

Примерно так выглядела финансовая логистика компании:

Заказчик платит сумму Х на счет ООО, и сумму Y на счет “Пионер” Саши.ООО передает на субподряд сотрудникам-предпринимателям работу и оплачивает 95% от Х, 3% от Х уходит на оплату аренды офиса, 2% от Х оседает в качестве прибыли компании.

Сумма Y же — это чистая прибыль Саши и соответственно Игоря.

*** Но ребята в тот момент еще не знали, что есть судебная практика признания таких отношений налоговой трудовыми, с последствиями в виде серьезных штрафов. ***

ПЕРВЫЕ ССОРЫ

Была середина 2013 года. Майк быстро привык к выгодному для него рейту и начал наглеть, задерживать платежи, в конце концов он сообщил, что часть проделанных работ ему не нужна.

Саша с Игорем пошли к юристу. Юрист сообщил, что контракт абсолютно их не защищает, и заказчик может на законных основаниях манипулировать фактами и не оплачивать услуги ООО “Первая”. Что Майк собственно и сделал.

Хорошо, что ребята успели диверсифицироваться и были в процессе диалога с несколькими новыми заказчиками из США.

В этот же день они заказали у юриста профессиональный контракт, который может защитить их интересы.

ПИОНЕР ВСЕГДА ГОТОВ

История с Майком закончилась также быстро, как и началась. Новый заказчик, кстати это была компания NEWONE LTD, подписал контракт с ООО “Первая”, но, на удивление Саши и Игоря, отказался платить часть денег на карточку “Пионер”. 

*** Выплаты на “Пионер” создавали дополнительные сложности для бухгалтерии заказчика, он был готов платить только безналом со счета своей компании исключительно согласно инвойсов выставляемых от ООО “Первая”. В этом есть смысл, так как чем запутаннее финансовая логистика, тем тяжелее дороже защитить себя в суде. ***

NEWONE LTD начал платить ежемесячно всю сумму на счет ООО “Первая”. Саша решил, что лучше примет деньги с налоговыми потерями, чем отдалит начало сотрудничество с новым заказчиком, ведь если заказчик “отпадет”, то придется увольнять разработчиков. А разработчики — это главный актив аутсорс компании.

Саша и Игорь пошли к бухгалтеру и спросили как им теперь получать свои деньги. Бухгалтер сообщил, что легальный способ — распределять прибыль компании как дивиденды, но это создаст достаточно большую налоговую нагрузку на ООО “Первая”. 

НА ТЕ ЖЕ ГРАБЛИ

Ребята вернулись к поиску ответа в интернете. Решение пришло от “советчиков” с одного из форумов. Игоря вывели из состава учредителей ООО “Первая”, зарегистрировали его как индивидуального предпринимателя и сделали субподрядчиком по отношению к ООО “Первая”. 

НОВЫЕ СХЕМЫ

Примерно так выглядела финансовая логистика компании:

Заказчик платит сумму (100%) на счет ООО,
ООО передает на субподряд сотрудникам-предпринимателям работу (55%), 5% уходит на оплату аренды офиса, 38% уходит на корпоративный счет “предпринимателя” Игоря и распределяется между Сашей и Игорем, а 2% оседает в качестве прибыли компании.

*** Но ребята в тот момент еще не знали, что есть такое понятие в налоговом кодексе как “рыночная цена” и судебная практика о непризнании части расходов компании. Они намеренно подвергли ООО “Первая” риску по доначислению налога на прибыль и пени. *** 

КАРМА

На дворе 2015 год, у ООО “Первая” уже было три относительно крупных заказчика. 

LTD HELLO WORLDNEWONE LTD

SOFTWARE LLC

В начале месяца, сразу после выплаты сотрудникам “заработной платы”, Саша получает уведомление от HR-а в Slack о том, что сразу 7 сотрудников перестают работать с ним. 
В этот же вечер на почту пришло уведомление от заказчика LTD HELLO WORLD о прекращении сотрудничества. Саша понял, что бумеранг вернулся, и часть его сотрудников “увели” заказчика…

ЮРИДИЧЕСКИЕ СПОРЫ

Саша позвонил юристу, который создавал контракт и спросил, что можно сделать. Юрист в режиме платной консультации объяснил, что заказчик не имеет право “переманивать” сотрудников\подрядчиков, и за это по договору предусмотрен штраф в 100,000 USD и предложил несколько вариантов:

Ничего не делать (на что часто рассчитывают контрагенты) 
Пойти в Лондонский арбитраж LCIA (который был указан как место решение споров)

*** В Арбитраже были высокие шансы, так как контракт был действительно профессионально составлен, и на сервере сохранилась e-mail переписка одного из сотрудников, которая по праву UK (Civil Evidence Act 1995) является доказательством в суде.***

Компанию в которой работал юрист выбрали как основного партнера.

АРБИТРАЖ

Середина 2016 года. ООО “Первая” с помощью юриста выиграла арбитраж и успешно применило решение арбитров в США. 

Затраты на всю процедуру “под ключ” составляли порядка 25,000 USD:

12,000 за услуги арбитража,3,000 адвокату в США, за работу по применению арбитражного решения к HELLO WORLD,

10,000 (10% от суммы) — гонорар юриста,

Профит: 75,000 USD 
Потери: Крупный заказчик и часть команды

А ЧТО ВЫ ТУТ ДЕЛАЕТЕ?

Конец 2016 года. Один из программистов обиделся на Игоря за критику и непрофессиональное общение с использованием нецензурной лексики и уволился. Игорь попросил Сашу не выплачивать программисту последнюю зарплату, чтоб наказать «неверного». 

Через пару недель раздался звонок в дверь офиса, удостоверение работника налоговой службы, внеплановая проверка. Основание проверки: заявление от третьего лица.

Саша в панике начал звонить юристу, ведь он абсолютно не разбирался в основаниях для налоговой проверки, не знал как вести себя при подобных процедурах, можно ли препятствовать обыску и изъятию оборудования, что говорить можно, а что нельзя. Соответственным образом вели себя и сотрудники. 

Итог: суд, штраф, признание отношений ООО «Первая» и «сотрудников-предпринимателей» трудовыми.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

начало 2017 года, несмотря на пережитые проблемы, ООО “Первая” показывает хороший рост. Юрист предложил регистрацию операционной компании за границей. 

Цели:

— оптимизировать документооборот с заказчиками— планирование налогов— повышение респектабельности компании— обезопасить центр прибыли— избежать потери на конвертации валют— уменьшить бумажную бюрократию

— делать прямые выплаты сотрудникам с иностранной компании (минимизация рисков которые существовали для ООО “Первая”)

Саша был резидентом РФ,
Игорь был резидентом Украины.

Юрист подбирал юрисдикцию для операционной компании учитывая бизнес-цели компании а также требования законодательства двух будущих учредителей:

— Для РФ закон о Контролируемых иностранных компаниях (КИК), — для Украины постановления Кабмина и требования НБУ касательно индивидуальных лицензий. 

— Дополнительно проверял соглашения об избежании двойного налогообложения.

E-MAIL

Один из первых крупных заказчиков — SOFTWARE LLC написал e-mail Саше. Он хочет купить 51% акций компании ALIG LTD. 

Продолжение следует…

Источник: https://law-boot.com/ru/blog/istorii-it-yurista-zhizn-autsorsing-biznesa-chast-1

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.