+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Кто он, стартап-менеджер?

На каких условиях опытный менеджер готов перейти в стартап

Кто он, стартап-менеджер?

Александр Малюков значительную часть карьеры провел в финской компании Benefon. Дослужился до должности руководителя отдела интернет-технологий в штаб-квартире компании. Но в 2007 г.

Benefon стала серьезно сдавать, и Малюкову пришлось искать новые карьерные возможности.

«Можно было перейти в другую телекоммуникационную компанию, например в Nokia, но не хотелось опять становиться винтиком в огромной корпоративной структуре», – рассказывает он.

В 2007 г. Александр принял приглашение возглавить в Москве совершенно новый проект в области интернет-рекламы, из которого позднее получилась компания «Блондинка.Ру», а Малюков стал ее гендиректором. В 2010 г. он стал гендиректором и президентом российской инновационной компании Witology.

В круг его обязанностей входят и задачи, связанные с наймом. «Нам удается переманивать успешных менеджеров из устоявшихся корпоративных структур», – говорит Малюков.

Правда, работа в стартапе – это совсем другая жизнь, говорит он: «Все понимают, что рискуют, что нагрузки и ответственность будут большими, что многое придется делать своими руками. Но хороших менеджеров это не останавливает».

Кого привлекают стартапы

Переход на работу в стартап опытные российские менеджеры из крупных компаний вовсе не считают понижением в статусе, утверждают специалисты консалтинговой компании Ward Howell (WH) и Российской венчурной компании на основе недавнего опроса нескольких сотен руководителей из базы данных WH. Вопросы были заданы 1500 респондентам. Ответили на них полностью 700. Оставшиеся 800 аргументировали свой отказ отсутствием интереса к тематике инновационных венчурных проектов.

Исследование показало, что 60% участников опроса уже имеют предпринимательский опыт, лишь 35% его не имеют. Из тех, у кого предпринимательский опыт есть, 60% в принципе готовы поработать в начинающей компании снова, утверждают в WH.

Стартапы привлекают людей, обладающих не каким-то особым знанием, а скорее специфическим опытом. Например, по мнению WH, западное бизнес-образование способствует получению такого опыта, а многочисленные кросс-функциональные и кросс-индустриальные переходы – нет.

Работа же в западных компаниях приучает менеджеров к комфортным условиям труда с четко регламентированными должностными обязанностями и не способствует стремлению в стартап. Наконец, у менеджеров в возрасте старше 40 лет интерес к стартапам на 12% выше, чем у более молодых коллег.

Нас интересовало не то, могут ли карьерные менеджеры добиваться успеха в стартапах, а хотят ли они этого, говорит Илья Брейман, консультант WH.

За какие коврижки

Перед началом исследования у организаторов была гипотеза: успешные менеджеры не захотят идти в стартапы, поскольку посчитают это понижением в статусе, рассказал Брейман. Результаты опроса полностью эту гипотезу опровергли, утверждает он.

Мотивируют тех, кто готов перейти в стартап, не только и не столько деньги, обнаружили исследователи.

Среди основных мотивирующих факторов сами менеджеры на первые два места поставили самореализацию и возможность стать собственником, а не наемным менеджером.

А требования по компенсации у российских управленцев, продемонстрировавших наибольшее желание работать в стартапах, находятся в зоне психологического комфорта нанимающих их инвесторов, утверждают в WH.

Кандидаты в гендиректора стартапов претендуют минимум на $210 000 гарантированной компенсации в год, а ожидания среднегодового негарантированного дохода приближаются к $750 000, отмечают в WH.

Финансисты ждут от нового работодателя в среднем $250 000 в год гарантированной компенсации и чуть меньше миллиона совокупного дохода. Маркетологи претендуют на $180 000 гарантированной компенсации и $400 000 совокупного дохода.

Укрепить основателей

Исследование проводилось по инициативе РВК, рассказал директор по коммуникациям Евгений Кузнецов. РВК изучает различные провалы рынка инновационных компаний с тем, чтобы со временем их закрывать, продолжил Кузнецов.

Оказалось, что кадровый вопрос – один из самых серьезных провалов российских технологических компаний. Большинство компаний слишком медленно растут, причем по чисто внутренним причинам, утверждает он. В частности, по причинам, связанным с ментальностью их основателей.

Основатели российских технологических компаний остаются у рычагов управления слишком долго и зачастую сдерживают развитие.

В США, по данным Dow Jones Venture Source, в 9 из 10 случаев у технологических компаний появляется профессиональный наемный гендиректор вскоре после первого же раунда инвестирования, говорит Кузнецов.

В России же многие основатели не видят свою компанию большой или не знают, как этого достичь. Очень много хороших стартапов погибло из-за недостаточной бизнес-подготовки тех, кто их создал: привлечение в таком случае топ-менеджеров со стороны могло бы исправить ситуацию, говорит Кузнецов.

Верят в себя

Исследователи спросили менеджеров и о личных качествах, которые способствуют или препятствуют достижению успеха в стартапе.

Из полезных качеств на первые места попали целеустремленность, коммуникативные навыки, работоспособность, опыт.

Менее 10% опрошенных упомянули навыки подбора и эффективной мотивации команды (9%), лидерство и организационно-управленческие компетенции. Стрессоустойчивость, творчество и вера в успех получили по 5%.

Многие профессиональные менеджеры не слишком хорошо знакомы со сложностями венчурных проектов, где опыта, целеустремленности и работоспособности часто недостаточно для успеха, пишут исследователи.

Самым распространенным ответом на вопрос о качествах, мешающих успеху в стартапе, оказался «таких качеств у меня не было или они были не у меня» – так ответил каждый пятый респондент. Далеко позади по популярности остались недостаток знаний, опыта, конкретных навыков, эмоциональные особенности, осторожность, нерешительность, стремление к определенности и порядку.

По оценке самих управленцев, лишь в 7% случаев на неуспех влияли объективные причины: недостатки или отсутствие опыта или знаний, во всех остальных случаях главной проблемой был человеческий характер.

Директор по маркетингу компании «Алкорусс» Теймур Ахундов готов рассматривать переход в быстрорастущую молодую компанию только по трезвому расчету.

В стартапах его привлекают в первую очередь два аспекта: понятный временной горизонт и возможность достижения видимого результата от наработанных компетенций.

При благоприятном сценарии, утверждает он, работать в стартапе он хотел бы 3–4 года до выхода на IPO или продажи компании.

Вот только в нынешней экономической ситуации шансы на IPO или быструю продажу стартапов невелики, а реалистичность хоть каких-то прогнозов на ближайшие три года вызывает сомнения, считает Ахундов, хотя и не исключает, что в российской экономике есть области, где новые компании могут быстро добиться хороших результатов.

Источник: https://www.vedomosti.ru/career/news/1391427/delo_ne_v_ponizhenii

Случайный гость. Чем грозит наем топ-менеджера крупной компании в стартап. Фото | Карьера и свой бизнес

Кто он, стартап-менеджер?

Первое и самое сильное отличие, которое бросалось мне в глаза, — абсолютно разное представление о зонах ответственности. В крупной компании, если топ-менеджеру необходима маркетинговая проработка, он обращается к директору по маркетингу, они вместе определяют ресурсы, сроки и т. д.

Если проект не выстреливает, то виноват будет маркетинг, отдел продаж и все, кто в этой цепочке что-то не выполнил. В стартапе же каждый готов решать собственные задачи молниеносно и самостоятельно, привлекая, если необходимо, фрилансеров, друзей или знакомых, отвечая за всю задачу целиком.

Возможно, в итоге что-то делается неправильно или неоптимально, но для стартапа гораздо важнее не ждать, а действовать в любых обстоятельствах.

К сожалению, в моей практике были случаи, когда «инородный» топ-менеджер лишь рассказывал, что и как в нашей компании не работает и без чего его отдел не может развиваться, сам при этом ничего не предпринимая.

Иерархия и субординация

Часто топ-менеджер привык, что он — главный. У него есть подчиненные, которые все должны согласовывать только с ним, ни в коем случае не ходить «через его голову» советоваться или договариваться к какому-то другому топ-менеджеру. Это будет полнейшим нарушением правил, за которым последует наказание.

Такова структура большинства крупных компаний. В стартапе же все обстоит совсем по-другому, и слова «начальник» и «подчиненный» носят весьма условный характер. Обычно начальник — этот тот, кому ты формально сдаешь отчеты и обращаешься в случае проблем. А в целом ты можешь в любой момент обратиться к любому сотруднику компании с просьбой, советом и т.

д. В нашей школе есть даже правило — мы со всеми общаемся на «ты», вне зависимости от должности. Бывают, конечно, исключения, но они оговариваются каждым человеком индивидуально. Отсутствует в стартапе и понятие «политика»: когда дружат против кого-то.

В масштабах больших компаний это не очень заметно, но если такая «политика» появляется в стартапе, то развитие проекта просто останавливается.

Отдельно стоит обратить внимание на наем сильных людей. За всю историю нашей школы ни один пришедший топ-менеджер крупной компании не привел ни одного сильного человека в команду, в то время как другие сотрудники достаточно легко и охотно это делают.

Почему? Это для меня остается загадкой и по сей день. Возможно, ответ также стоит искать в иерархическом устройстве компании, в которой человек проработал долгие годы, и боязни, что тебя «подсидят». Но стартап — постоянно развивающийся организм.

И нанимая в команду людей на голову выше себя, руководитель совершенствуется и сам.

Нежелание работать руками

К сожалению, опять же благодаря специфическому устройству крупных компаний, топ-менеджеры привыкли руководить, но редко делать что-то самостоятельно. Это одна из самых сложно исправляемых привычек.

Если топ-менеджеру нужно, чтобы что-то было сделано, то он рисует длинные презентации, долго рассказывает, как работать правильно, делясь знаниями из курсов по проектному менеджменту и предыдущим опытом.

Далее он долго и тщательно прописывает бизнес-процессы, регламенты и многое другое, хотя все, что на самом деле нужно в стартапе, — засучить рукава и начать делать.

Особенно сложно топ-менеджерам бывает делать то, что не входит в их прямые обязанности. Например, написать текст самому, без привлечения профессионального копирайтера, или сделать лендинг, не обращаясь в отдел маркетинга. А в стартапе такое происходит практически ежедневно, и каждая непрямая задача — маленький challange, повышающий твою собственную самооценку.

Презентации вместо действий

Что отлично развито у бывших топов крупных компаний, так это презентационные навыки. Как правило, все топ-менеджеры за годы практики в совершенстве овладевают ораторским искусством. Они могут так рассказать о своих достижениях, что работа других сотрудников сразу же меркнет на их фоне, и «соседним» отделам кажется, что они заняты чем-то несущественным.

Думаю, причина в том, что в крупных компаниях часто неочевидно, кто чем занят на самом деле, и все сфокусированы на узком круге своих задач — поэтому другие отделы просто не могут объективно оценить труд человека, так как никогда ничем подобным не занимались. В стартапе такое не пройдет, здесь все — «универсальные солдаты», и если кто-то начинает приукрашивать свои достижения, его быстро выведут на чистую воду. В стартапах гораздо больше ценятся скромность и хорошая работа.

Стремление делать «правильно»

Безусловно, топ-менеджер зачастую гораздо опытнее стартапера, но часто такие люди бравируют своим опытом и считают, что они правы только лишь потому, что это работало в предыдущей компании.

Любой стартап устроен по-другому, у него иные ценности и темпы роста: то, что делается в крупных организациях за несколько месяцев, в стартапе занимает несколько дней, иначе ему просто не выжить.

Непродуктивно ставить коллегам ультиматум из серии «либо мы делаем так, как говорю я, либо я умываю руки». Скорее всего, все равно выберут второй вариант. Стартап — место, где постоянно пробуют что-то новое.

Возможно, оно не всегда работает, но для развивающегося проекта проблема не в том, чтобы не ломалось, а в том, чтобы быстро чинилось.

Как-то был у нас случай: запланировали релиз проекта, но оказалось, что нет готовой оферты. «Инородный» топ-менеджер неделю не мог решить эту задачу, так как подошел к ее реализации слишком основательно, запросив огромное количество ресурсов и времени.

А каждый стартапер знает, что оферта — это формальное требование платежной системы и на страницу с ней зайдет в лучшем случае 0,01% пользователя. Поэтому достаточно вбить в поисковой строке «оферта по…» и скорректировать первый найденный вариант. Дальше понадобится платежная система — просто зайти, например, и подключить платежную кнопку «Яндекс.Кассы».

Собственно, так мы и сделали — после того, как на неделю опоздали с релизом проекта из-за сложностей топ-менеджерского подхода.

Экспертный уровень

Несмотря на все особенности, топ-менеджер крупной компании — человек, за годы работы отшлифовавший свои ключевые навыки до уровня эксперта. Его появление в компании позволяет стартаперам значительно сэкономить время на накопление собственного опыта.

Поэтому мы все равно продолжаем нанимать топов из больших компаний, и есть несколько примеров их успешной интеграции в команду. Если найти общий язык, то можно значительно ускорить развитие и сотрудников, и компании в целом.

Да и самому топ-менеджеру такое взаимодействие пойдет на пользу: интенсивность работы в стартапе часто на порядок выше, чем в крупной компании, а задачи — разнообразнее.

Однако, чтобы успешно вписаться в новую команду, необходимо следовать нескольким основным правилам:

  1. Если ваш коллега по совместному проекту что-то не делает — самое время сделать это самому;
  2. Забудьте, что вы босс: в стартапе босс не тот, у кого погоны, а тот, кто лучше работает;
  3. Забудьте про политику: ребята из стартапа ею не занимаются. Лучшее средство защиты — ваши профессиональные достижения;
  4. Нанимайте сильных людей, даже если эти люди в дальнейшем обгонят вас по формальной карьерной лестнице — это вам зачтется;
  5. Будьте готовы спуститься на самый низ и поработать руками. В стартапах часто бывает, что менеджерить просто некого;
  6. Постоянно самосовершенствуйтесь и становитесь специалистом в смежных областях (маркетинг, продажи, разработка и т.д.);
  7. Честно анализируйте вашу реальную работу: если ваши успехи посредственны, лучше прямо об этом сказать и спросить совета у коллег, так вы вызовете гораздо больше уважения;
  8. Запомните: вы не знаете, как правильно. Единственный способ в стартапе узнать, как правильно — протестировать;
  9. Берите на себя риски, не ждите, пока что-то сделают за вас: самоходность — одна из важнейших характеристик успешного стартапера.

Источник: http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/351357-sluchaynyy-gost-chem-grozit-naem-top-menedzhera-krupnoy-kompanii-v

Особенности поиска сотрудников для стартапа

Кто он, стартап-менеджер?

  • TopGrading интервью: рассказ о карьере в хронологическом порядке — чтобы мы узнали об успехах, провалах и результатах работы.

    Обычно такое собеседование проводит рекрутер: выясняет детали и уточняет, чего достиг кандидат на каждой из работ, особенно в вопросах, связанных с его потенциальной ролью в компании.   Стоит избегать вопросов типа «Как бы вы разрешили такую-то проблему», если на них можно ответить, опираясь на теоретические знания.

    Это не добавит инсайтов о том, может ли кандидат в действительности справиться с такими ситуациями. Вместо этого сфокусируйтесь на реальных достижениях специалиста — такой фактический материал будет трудно изобрести на ходу. Помните: вы ищете очевидное подтверждение квалификации и опыта кандидата.

    Без структурированного сценария, такого как TopGrading, вы рискуете всё интервью слушать предвзятые оценки эффективности и рассказы кандидата об успехах компании, даже если он не имел к ним отношения.

  • Фокусные интервью: члены команды проверяют базовые навыки кандидата. Распределите вопросы между участниками команды по схеме Scorecard. Вопросы должны меняться — так интервьюерам будет проще калибровать ответы.

    Такие собеседования могут включать тестовые задания: например, как разработчику написать код для определенной задачи, или какие методы будет использовать менеджер по продажам в конкретной ситуации.

    Лаcло Бок (Laszlo Bock), вице-президент Гугл по персоналу, в своей книге «Работа Рулит!» пишет, что самый верный способ проверить кандидата — дать ему реальную рабочую задачу и посмотреть, как он с ней справится.

    Такой метод покажет более точную оценку, чем ответы на вопросы.

  • Проверка рекомендаций

    Рекомендации нужны для проверки выводов, сделанных по результатам интервью. Во время найма топовых менеджеров я понял, что рекомендации даже важнее, чем само интервью.

    Новички в найме пытаются сэкономить время за счет сбора рекомендаций, если кандидат хорошо показал себя на собеседованиях. Но такой подход может привести к нежелательным последствиям. Вы себе не представляете, скольких кандидатов я прослушал и одобрил, чтобы потом узнать из рекомендаций об их серьезных недостатках.  

    Идеальный отзыв должен быть от человека из вашей собственной сети контактов, которому вы доверяете и к кому вы ближе, чем кандидат.  Если это невозможно, попросите кандидата предоставить рекомендации от любого его начальника на ваш выбор. Если он откажется — это красный флажок и сигнал о том, что ему есть что скрывать. Постарайтесь добраться до этой информации.

    Умение правильно вести телефонный разговор для получения рекомендаций — еще один важный навык, который нужно тренировать.

    Очень просто созвониться с рекомендателем и за весь разговор так и не получить подтверждения квалификации кандидата.

    Здесь, как и в случае с интервью, мы рекомендуем искать подтверждение фактическим достижениям кандидата на предыдущем месте работы. Не опирайтесь на общее мнение работодателя — оно может быть искажено личным отношением.

    Иногда бывшие руководители неохотно рассказывают о недостатках специалистов. В таком случае попросите их оценить уровень профессионализма кандидата по сравнению с другими сотрудниками на этой должности. Если кандидату не смогут поставить наивысшую оценку — уточните, каких качеств ему не хватило для достижения лучших результатов.

    Если вы лично не знакомы с рекомендателем, нужно приложить больше усилий для получения реальных отзывов. Каждый раз когда я слышу однотонный текст отзыва, я уже заранее знаю всю историю и понимаю, что не получу никакой новой информации.

    Если у вас есть конкретные вопросы, попробуйте задать их людям, которых кандидат не указал в списке рекомендателей.

    Обычно срабатывает, если вы рассказываете, что политика вашей компании — запрашивать такие «слепые» отзывы. Просите дать контакты кого-нибудь из бывших коллег соискателя.

    Так стоит делать только с предыдущими местами работы: если вы запросите «слепые» рекомендации на текущем, это вызовет подозрение.

    Горлышко воронки: предложение и закрытие сделки

    Вы достигли горлышка воронки, когда ваш кандидат успешно прошел все собеседования и проверку квалификации.

    Довольно часто руководители стартапов недооценивают затраты на закрытие сделки. Особенно это касается топовых позиций. Как и в любой сложной сделке, важно понимать критерии, по которым кандидат будет оценивать ваше предложение о работе, и отметить преимущества вашей компании.  

    Подумайте, насколько супруг или постоянный партнер может повлиять на решение кандидата. Для переговоров о более высокой должности не стесняйтесь использовать ужины вместо завтраков или обедов. Это создаст более свободную атмосферу, а завершение встречи не будут подгонять другие дела.  

    Сара Нам (Sara Nahm), генеральный директор компании Lever: «Я рекомендую основателям заранее продумать устную презентацию преимуществ компании. Подготовьте сценарий действий на случай, если кандидат получит конкурирующее предложение а) от большой компании с хорошей зарплатой; и б) от маленького стартапа с большим опционом. И лучше если ваши эйчары будут хорошо знать эти сценарии».

    Не стесняйтесь привлекать вашу венчурную компанию для закрытия сделки. Рассказ о причинах, по которым они решили инвестировать в ваш проект, может стать отличным стимулом для положительного ответа. И помните, сделка не завершена до момента, пока кандидат вербально не согласится и не подпишет договор.

    Интеграция в команду

    После того как вы потратили столько сил на поиск сотрудника, будет глупо не помочь ему скорее влиться в команду и начать работу. Сопровождение и интеграция в команду особенно влияют на продуктивность отделов продаж и маркетинга. Об этом еще будет отдельный текст.

    Итак, стартап больше не может ограничиваться созданием продукта, построением масштабируемой системы управления или настройкой каналов продаж. Теперь в задачи каждого стартапа входит найм сотрудников, и в этот процесс должна быть вовлечена вся команда.

    Главный совет здесь — нанять профессионального эйчара в штат, и как можно скорее — после первого раунда инвестиций (для небольших команд — после второго раунда).Он настроит каналы поиска специалистов, силами нетворкинга соберет контакты пассивных кандидатов и наладит с ними связь — чтобы бренд компании в нужный момент сработал как триггер и привел в команду ценного специалиста.

    Источник: https://www.iidf.ru/media/articles/lifehacks/osobennosti-poiska-sotrudnikov-dlya-startapa/

    Стартап менеджер это

    Кто он, стартап-менеджер?

    Наталья Науменко, «Власть денег» (№8, февраль, 2008)

    «Лиха беда — начало», — гласит народная мудрость. Впрочем, из любого правила есть исключения. И в профессиональной деятельности имя этому исключению — start-up-менеджер.

    На десять вакансий, размещенных в прессе и на специализированных сайтах в интернете, приходится в среднем одно резюме специалиста, предлагающего свои услуги тем, кто может положить начало новому проекту. «Эта профессия появилась совсем недавно.

    Но мне кажется, что в данном случае, скорее, можно говорить даже не столько о профессии, сколько о разновидности менеджеров по проектам, позиционирующих себя как start-up-менеджеры», — считает Ольга Житягина, HR-консультант компании WST-Consulting (кадровый консалтинг, рекрутинг, штат — 9 чел.).

    С тем, что эволюция «открывающих» менеджеров происходила в подобном направлении, согласен и Сергей Коненко, исполнительный директор ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 90 чел.

    ): «На каком-то этапе люди, которые осознавали, что они наиболее успешны и эффективны именно на начальной стадии развития бизнеса, в период его открытия или трансформации, начали специализироваться именно на этом».

    Как вы яхту назовете…

    Далеко не каждый вполне успешный управленец способен выполнять работу «открывающего» менеджера. В отличие от линейных, которые работают по четко установленному плану, start-up-менеджеры всякий раз попадают в новую ситуацию.

    Конечно же, все это требует крепких нервов, высочайшей адаптивности и стрессоустойчивости — ведь, помимо всего прочего, им приходится постоянно менять место работы и приспоcабливаться к различным обстоятельствам. Кроме того, start-up-менеджеры должны обладать навыками во многих областях: в бизнес-планировании, мотивации персонала, маркетинге, распределении ресурсов и т.д.

    «В этой работе вообще нет такого понятия, как нормированный рабочий день. Во время работы над проектом необходимо забыть о сне, об отдыхе.

    Но лично для меня и для некоторых моих знакомых такой режим является оптимальным — на какой другой работе можно позволить себе полугодовой отпуск после такого же периода очень интенсивной работы?! Она никогда не надоедает, поэтому и текучки нет», — рассказал Василий Холиенко, start-up-менеджер ЗАО «SMT-Ритейл» (г. Харьков, торговля, строительство, штат — ок. 200 чел.).

    Однако все еще нередки случаи, когда собственники, заинтересованные в открытии нового направления, не до конца осознают специфику работы start-up-менеджера, придавая излишнее значение контролю над его действиями, лишая инициативы и заставляя тратить драгоценное время на подготовку отчетов.

    Как отличить «подделку»

    • Хороший start-up-менеджер четко и ясно представляет себе алгоритм действий по открытию бизнеса.
  • Претендент на данную вакансию должен обладать как набором соответствующих личностных качеств — активностью, энергичностью, аналитическими способностями, так и опытом по открытию как минимум нескольких проектов.

  • Для данной работы могут вполне подойти и быть в ней весьма успешными те, кто свои частые смены мест работы объясняет стремлением к самореализации.

  • Очень важно четко и досконально исследовать мотивационную структуру кандидатов, претендующих на эту должность: среди них может быть много «искателей приключений», справедливо полагающих, что новые проекты, которые потерпели неудачу, могут в меньшей степени отразиться на их деловой репутации, чем уже сложившийся и «заваленный» бизнес.

  • И по понятным причинам среди тех, кто считает запуск бизнеса «с нуля» своим призванием, есть много людей, обладающих такими качествами, как готовность к риску, ответственность, активность, высокая коммуникабельность.

    «Чаще всего на такие должности претендуют обладатели сангвинического или холерического темперамента, которые по своему стилю предпочитают авральные методы, не приспособлены к спокойной, размеренной жизни, длительному внедрению, стабилизации внутрифирменных процессов», — поделилась мнением организационный психолог Оксана Рудько. — И из-за этих качеств они наиболее ценны, поскольку это совпадает с их возможностями и с запросами рынка».

    «Я думаю, что многие предприниматели уже поняли, что часто выгоднее держать в штате нескольких специалистов, имеющих опыт раскрутки бизнеса «с нуля», чем заставлять заниматься этим каждого управленца, который неплохо показал себя в другом деле. Или приглашать специалистов исключительно «на проект».

    Так, например, уже давно работают торговые сети, и я слышал, что в некоторых компаниях есть команды, сформированные из менеджеров нескольких отделов, в обязанности которых входит работа по открытию супермаркетов. Однако я не слышал, чтобы где-либо в Украине работала «запускающая» команда менеджеров со стороны.

    Хотя, конечно, можно предположить, что отдельные консалтинговые компании могут оказывать подобный вид услуг», — рассказал Сергей Коненко.

    Трансформеры

    Основной сложностью в поиске start-up-менеджера может стать то, что большин-ство сильных управленцев уже прошли этап «исканий» и имеют успешный опыт, позволяющий им зарабатывать деньги и реализовывать свои планы в более спокойной обстановке. И нередко возникает ситуация, характерная для такого рода вакансий: руководителям, желающим нанять опытного суперпрофессионала, приходится иметь дело со значительным количеством претендентов с недостаточной квалификацией.

    Специальную же подготовку в этой сфере получить в Украине довольно сложно. Несколько тренинговых программ и семинаров скорее могут позволить уже имеющему практический опыт человеку систематизировать свои знания, чем получить новые.

    Поэтому наиболее востребованными становятся зрелые специалисты, имеющие за плечами уже не один реализованный проект, но методом проб и ошибок пришедшие к мысли, что только такой вид деятельности позволяет им в полной мере реализовать свои навыки и способности.

    И чаще всего в «запускателей бизнеса» переквалифицируются менеджеры проектов, управленцы с определенным складом характера, порой — даже вполне успешные бизнесмены, владельцы стабильного и доходного бизнеса, которые, тем не менее, предпочитают заслуженному отдыху работу, полную экстремальных и стрессовых ситуаций.

    «На рынке очень ценится, если специалист, позиционирующий себя как start-up-менеджер, имеет успешный опыт открытия «с нуля» нескольких бизнес-проектов различного масштаба и на различных рынках, что предполагает широкий кругозор и ясное видение системы работы. Хотя и доскональное знание «своего» сегмента тоже может стать весомым преимуществом», — считает Ольга Житягина.

    За рыбу — гроши

    Одна из основных задач start-up-менеджера — формирование команды. Плюс оценка и минимизация рисков, составление бизнес-плана, разработка маркетинговой политики, расчет бюджета, контроль и мотивация персонала на различных этапах выполнения проекта.

    Разумеется, подобные функции требуют высочайшей квалификации. Поэтому гонорары «открывающих» менеджеров довольно высоки, хотя и не имеют четко установленных границ, ибо зависят от масштабности проекта, степени ответственности, сроков и прочих нюансов.

    Так, нижняя планка месячной зарплаты равна $1,5 тыс., а верхняя — стремится к бесконечности.

    Но обычно, по словам Василия Холиенко, помимо ежемесячной оплаты, start-up-менеджеры могут рассчитывать на высокие премиальные после завершения проекта, которые могут составлять более 40-50% от оговоренной суммы.

    «Прецеденты, когда топ-менеджера приглашают на работу для того, чтобы он начал и поставил на ноги дело, которое после этого планируется передать кому-либо «из своих», к сожалению, не так уж и редки.

    Когда нужны start-up-менеджеры

    • При создании нового бизнеса.
    • При открытии нового направления в рамках существующего бизнеса.
    • При открытии новых подразделений и департаментов во время реструктуризации.
    • При рестарте бизнеса или направления.
    • При открытии филиалов и представительств.

    И если такой специалист работает с полной отдачей ради того, чтобы, наладив бизнес, получать дивиденды в виде стабильности и хорошей зарплаты, он может быть жестоко разочарован и обижен. Иное дело, если это start-up-менеджер, который изначально полностью осознает свою роль в деле и готов к ней.

    Кроме того, такой подход не вносит путаницу в обоюдное понимание функциональных обязанностей, как, например, это может случаться, если компания ищет, скажем, менеджера по развитию или бренд-менеджера, и каждая сторона вкладывает в это какие-то свои, непонятные другому, представления и ожидания», — считает Василий Холиенко.

    Именно поэтому Тамара Мытая, юрисконсульт компании «Сахов и Заволуйко» (юридические услуги, штат — 7 чел.

    ), советует при трудоустройстве на работу, где предполагается открывать дело «с нуля», не ограничиваться подписанием формального трудового договора, а предложить работодателю заключить полноценный контракт, в котором были бы указаны задачи, сроки, обязанности, а также размер компенсации в случае невыполнения условий соглашения одной из сторон. И хотя в этом случае топ-менеджер рискует прослыть несговорчивым и недоверчивым человеком, но только так он может обезопасить себя от возможных неприятностей. Впрочем, и для работодателя такой контракт может служить гарантией выполненных в будущем работ. Соответственно, не стоит относиться к заключенному договору как еще к одной ненужной бумажке.

    Работа в Украине

    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент.Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)

    Источник: http://pro-startup.ru/startap-menedzher-eto/

    Стартап. Настольная книга основателя

    Кто он, стартап-менеджер?

    «Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное. Но вот что действительно увлекательно — так это видеть, как стартап добивается успеха и изменяет мир. Мы можем — и должны — сделать так, чтобы стартапы чаще добивались успеха. И в этой книге будем говорить о том, как достичь этого».
    Эрик Рис

    О том, как создать бизнес и усовершенствовать бизнес-модель. Придумать идею и затем реализовать ее не так сложно. Сложно сделать так, чтобы продукт продавался, чтобы он «попал в рынок» и запустил раскручивающуюся спираль роста.

    Прочитав эту книгу, вы совершенно по-новому станете смотреть на процесс реализации новых идей — будь вы стартапер или руководитель давно работающего бизнеса. Это настоящий сдвиг парадигмы — от интуитивных блужданий к четкой методике.
    Мы привыкли считать, что стартапы не подчиняются правилам.

    Однако верно как раз обратное: создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определенные шаги. Предпринимательство — это особый вид менеджмента.

    Основная идея метода экономичного стартапа, разработанного автором, заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели с тем, чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами.

    Почему книга достойна прочтения

    Это яркая и полезная книга для каждого, кто собирается начать собственный бизнес. В ней честно и открыто рассказано обо всех сторонах превращения себя в предпринимателя, ловушках и опасностях, возможностях и упущениях.Она стала бестселлером Amazon.com и была признана одной из лучших бизнес-книг 2011 года.

    Она представляет собой понятное и аргументированное руководство для предпринимателя, которое куда больше похоже на науку, чем на искусство, и должно лечь на стол каждому, кто претендует на создание стартапа.

    Книга построена на опыте реального успешного предпринимателя, описанные в ней принципы «экономичного стартапа» позволяют быстро выяснить, что работает, и отказаться от того, что не работает.
    Она уже собрала множество восторженных отзывов и, без сомнения, скоро станет классикой менеджмента, именно ее рекомендуют в качестве обязательного чтения авторитетные венчурные инвесторы.

    «Эрик Рис открывает тайны предпринимательства и показывает, что секрет успеха кроется вовсе не в волшебстве или гениальности.

    Автор предлагает научный подход, который можно изучить и использовать на практике.

    Если вы предприниматель основатель стартапа или менеджер крупной корпорации, эта книга станет вашим руководством на пути к новым открытиям».
    Тим Браун, генеральный директор IDEO

    «Перед вами руководство по созданию инноваций в XXI веке. Идеи, изложенные в этой книге, помогут приблизить следующую промышленную революцию».
    Стивен Бланк, преподаватель Стэнфордского университета

    «Бизнес с нуля» — обязательное руководство к действию для любого основателя компании. Эта книга предлагает структурный и научный подход к тому, что обычно считается искусством, не признающим правил.

    Описанные в ней практические методы помогут избежать ошибок при разработке нового продукта, дадут возможность строго оценивать первые реакции рынка и принимать решение — стоит ли упорно двигаться выбранным курсом или настала пора совершить вираж.

    Иначе говоря, «Бизнес с нуля» поможет преодолеть все трудности, снижающие шансы на успех».
    Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса

    «Революционный подход, предложенный «Бизнесом с нуля» Эрика Риса, поможет вам довести новую идею до конечного результата: создать успешный и жизнеспособный бизнес.

    В этой книге вы найдете новаторские методы и стратегии для создания стартапа и управления им, научитесь делать выводы из успехов и неудач других.

    Эту книгу должен прочесть каждый предприниматель, мечтающий создать что-то действительно стоящее!»
    Кеннет Бланшар, соавтор книг «Менеджер за одну минуту» (The One Minute Manager) и «Предприниматель за одну минуту» (The One Minute Entrepreneur)

    «Если вы делаете стартап, но еще не прочитали эту книгу, то вы сами роете яму, в которою он упадет. А если прочитали, но не сделали выводы, то в этой яме ваш стартап и останется».
    Аркадий Морейнис, «Главстарт»

    «Яркая и полезная книга для каждого, кто собирается начать свой бизнес. Честно и открыто рассказано обо всех сторонах превращения себя в предпринимателя, ловушках и опасностях, возможностях и упущениях. Становитесь успешнее, учась у признанных лидеров».
    Евгений Демин, генеральный директор SPLAT

    «Если бы законы менеджмента были применимы в предпринимательстве, то мир увидел бы гораздо больше таких компаний, как Apple или .

    Заслуга Эрика в том, что он создал очень понятное и аргументированное руководство для предпринимателя, которое куда больше похоже на науку, чем на искусство, и должно лечь на стол каждому кто претендует на создание стартапа».

    Дмитрий Репин, генеральный директор Digital October, приглашенный профессор РЭШ

    «Книга «Бизнес с нуля» построена на опыте реального успешного предпринимателя, написана простым и языком и описывает практический подход к созданию нового бизнеса. Это отличный учебник для всех основателей компаний.

    Мне как руководителю российского бизнеса большой американской технологической компании она интересна и потому, что подсказывает, как лучше выводить на рынок продукты. От идеи — к экспериментам и возможному резкому повороту, к ускорению.

    Полностью подписываюсь под словами Эрика Риса: «Предпринимательство — это особый вид менеджмента». Дерзайте!»
    Дмитрий Конаш, региональный директор Intel в России и СНГ

    Для кого эта книга

    Для предпринимателей и тех, кто хочет стать предпринимателем, а также для всех, кто занимается в уже работающей компании развитием бизнеса и созданием инноваций.

    Кто автор

    Эрик Рис — предприниматель, блогер и автор книг. Соучредитель компаний IMVU, Inc. и Catalyst Recruiting, в прошлом член наблюдательных советов многих технологических стартапов, включая pbWiki, Bunchball, SpeedDate, illumobile, BlueBet и KaChing.

    В 2007 году сайт BusinessWeek.com назвал его одним из лучших молодых предпринимателей в сфере технологий, а в 2009 году он получил премию TechFellow в категории «лидерство в инженерии».

    Является создателем методологии предпринимательства «Бережливый стартап».

    Источник: Озон

    (1 , оценка: 5,00 из 5)
    Загрузка…

    Источник: https://first-expert.ru/startap-nastolnaya-kniga-osnovatelya/

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.