+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Контроль персонала

Содержание

Контроль – дело тонкое – Управление персоналом

Контроль персонала

Сергей Семенович Юдицкий

Источник: Управление персоналом

Один из деловых интернет-ресурсов, систематизируя опыт российских компаний в области контроля персонала, предложил нашей компании ответить на следующие вопросы:

  1. Что важнее контролировать: процесс или результат? 

  2. Как лучше организовать контроль? 

  3. Какие методы дают наилучший результат?

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос, «эффективен ли контроль».

При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер.

Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат? 

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному.

Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции).

Поэтому для начала нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать? Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения как минимум двух задач:
  1. Управление достижениями персонала.

  2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не Достаточно.

Если Результат нас устраивает, то в большинстве случаев не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован.

Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс.

Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу. Подробнее см. «Управление по KPI, как «обойти овраги».

Таким образом, в общем случае для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

  1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь, это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т. д.

    ), сотрудники колл-центров, редакторы и т. п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата.

    Это объясняется тем, что Результатом в данном случае является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

  2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К данной категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т. д.

    Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и преимущественно определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен.

    Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.

  1. «Креативщики». Это работники творческого (без кавычек) труда. В первую очередь, все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т. п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный.

    Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному. Сначала рассмотрим более простой случай — управление численностью работников регламентированного труда.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы с одной стороны и необходимым для этого количеством работников с другой стороны.

Данную задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования труда, факторного нормирования труда и т. д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод «Экспертиза фактических трудозатрат».

Идея метода предложена компанией «ЭКОПСИ Консалтинг». Метод реализован компанией ProLAN в решении «Гамбургский Счет».

Суть метода: «Экспертиза фактических трудозатрат» заключается в следующем:

  1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала.

    Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера.

    Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т. п.

  2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т. п.).

  3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется what if analysis.

Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр обработки вызовов, call-center), чтобы с минимальным временем ожидания обрабатывать определенное количество звонков и т. п.

Модель называется динамической, т. к. она автоматически самообучается.

Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит, и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т. е.

от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а следовательно, и его загруженность — увеличатся.

Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением.

Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0,95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками.

Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого» труда мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика).

Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат? 

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи, поэтому я их объединил друг с другом.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля; во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае. Вот эти правила:

  1. Если контроль, то только Позитивный.

  2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т. п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик хорошие, то работники поощряются. Если плохие, то не поощряются.

Таким образом, Контроль Процесса основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик.

Поэтому Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля, — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т. п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет».

Если же ты что-то нарушил (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием.

Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе» не только неэффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а плохие найдут другой способ не работать).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило как у врача — «не навреди».

Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала.

С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20 % людей относятся негативно к любому виду контроля.

Причем это чаще всего те самые 20 %, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80 % прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом данная информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка.

Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах.

Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами.

Первый способ: получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется «Автохронометраж».

Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером.

Второй способ, который можно назвать «Достоверный самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы. Данный способ является know how компании ProLAN. Оба способа поддерживаются решением «Гамбургский Счет», подробнее www.hr.prolan.ru.

Продолжение следует

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2668

Контроль персонала: что, кого, когда и как контролировать?

Контроль персонала

Проблема контроля персонала — это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.

У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся.

Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.

На наш взгляд, последний из перечисленных подходов — самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Зачем контролировать персонал?

Необходимость и важность контроля чаще всего отрицают, конечно же, подчиненные. Их мотивы ясны: надзор ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Однако странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из основных функций менеджера.

Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники, но и те, кого просто необходимо контролировать. Контроль также необходим на этапах роста организации. Чем сложнее иерархическая структура компании, тем больше риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних.

Что контролировать в работе сотрудников?

Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели —  это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?

Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании.

Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.

Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции.

Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д.

Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д.

Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа.

Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Ошибки контроля персонала

Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.

2) Контроль, ограниченный инцидентами.

 Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять».

Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.

3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!».

Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго.

Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.

Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.

4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.

Источник: https://piter-trening.ru/kontrol-personala-chto-kogo-kogda-i-kak-kontrolirovat/

Контроль сотрудников: 5 типов контроля делегированных задач

Контроль персонала

Чтобы вовремя выявить и успешно разрешить возникшие проблемы в результате выполнения сотрудником делегированных ему задач, существует этап – «контроль сотрудников».
Помимо повышения гарантий качества и сроков получения результата, правильно выбранный тип контроля может дополнительно мотивировать сотрудника.

Выделяют 5 основных типов контроля сотрудников:1) итоговый2) предварительный3) поэтапный4) периодический

5) выборочный

У каждого из этих типов есть свои плюсы и минусы, о которых я подробнее расскажу ниже.
Отличаются они точками контроля исполнителя (точка контроля – это, когда именно мы проверяем работу сотрудника).

I. Итоговый контроль сотрудников (контроль результата)

Точка контроля совпадает с временем получения результата, достижения итоговой цели.
До этого момента, сотрудник работает полностью самостоятельно.

Это и является главным минусом данного типа контроля, поскольку резко растут риски несоблюдения качества или объемов выполнения задачи.Некорректно поставил задачу – получи неудовлетворяющий тебя результат.

Сотрудник понял неправильно – опять получи неудовлетворяющий тебя результат.

Директор принимает работу на стройке.

Прораб подводит его к выкопанной шахте диаметром 5 метров и глубиной 50 метров, заглядывают туда, а на дне горит прожектор.

Директор:
— Что это за херня???

Прораб:
— Вот же чертеж! По нему и сделали.

Директор (переворачивая чертеж на 180 градусов):
— Это маяк, ##############!!! М А Я К!!!

И бегать потом и кричать – «это же было так элементарно!!!» – обычно уже поздно.

Поэтому данный тип контроля используем в 2 случаях:1) задача простая и короткая2) сотрудник опытен, самостоятелен, инициативен (то есть если не понял – придет и спросит).

Очень важно, чтобы он был ориентирован на результат, а не процесс.

Есть и плюсы у данного типа контроля:1) мое время, как руководителя максимально экономится – мне надо проверить всего 1 раз,2) самостоятельные задачи развивают сотрудника,

3) когда сотрудник понимает, что ему доверяют самостоятельное выполнение задач (шеф – доверяет мне как профессионалу) – это хорошая нематериальная мотивация (рекомендую ее закрепить еще и голосом).

II. Предварительный контроль сотрудников

Чтобы снизить риски предыдущего типа контроля, ставим точку контроля перед получением результата.

Когда именно ставить эту точку – решают обычно из особенностей бизнес-процесса, в общем случае за 30-35% до получения результата.Большая часть работы уже сделана, но еще есть время исправить возможные косяки.

Снижение рисков – это главный плюс данного типа контроля. Еще из плюсов – большую часть времени сотрудник работает самостоятельно.

Из минусов:1) время у меня уходит на это уже немного больше

2) если косяки все же выяснились, время на переделку будет немного, что приведет к напряжению или переработкам.

III. Поэтапный контроль сотрудников

Если задача длительная и может быть разбита на этапы – используем данный тип контроля.Ставим точки контроля после каждого этапа и проверяем результат выполнения.

Главный плюс данного типа контроля – его эффективно использовать, когда необходимо вычленить проблемные зоны исполнителя.

Выделили этапы, поставили точки контроля, смотрим результат каждого этапа, как нашли косяк – значит сотрудника тут важно подтянуть.

Основной минус данного типа контроля – время тратится существенно больше, чем в предыдущих

IV. Периодический контроль сотрудников

Тут ставим точки контроля через определенные промежутки времени.
Например, «пятничный отчет» – то есть каждую пятницу до 18:00 сотрудник присылает отчет о своей работе.

Плюс этого типа: и директор и сотрудник знают, когда будет контроль.
Минусы: время уходит больше. И, если излишне часто контролировать сотрудника, это его демотивирует.

V. Выборочный контроль сотрудников

Когда проверка большой сюрприз для исполнителя.Понятно, что очень демотивирующий тип контроля – «Вы мне не доверяете!!!». Это жирный минус.

При этом его жирный плюс – проводится во время удобное для директора, а результаты предварительно не приукрашивались. Получаем реальный срез текущей ситуации.

Старшина внезапно приходит на кухню для проверки.Он поднимает крышку котла и спрашивает:— Для кого варится этот супище?— Для вас, товарищ старшина, — отвечает повар.

— Это для меня такой маленький супец?

Очень эффективен с недисциплинированными сотрудниками.

Еще из больших минусов – высока вероятность необъективности контроля.
Проверили мы 5% из сделанного и устроили разгон, что все плохо. А оставшиеся 95% могут быть сделаны идеально. Просто в этих 5% исполнителю не повезло.

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм» Что на вебинаре: – выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов; – разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать; – изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования; – рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени

Источник: http://schib.ru/kontrol-sotrudnikov/

Контроль персонала: методы, программы, системы

Контроль персонала

Как обеспечить контроль персонала, какие методы контроля персонала считаются наиболее действенными, каким способом совмещается доверие с контролем над работой персонала – об этом в материалах статьи.

Какие методы контроля персонала наиболее действенные

Обеспечить контроль персонала можно с помощью разных методов. Но всегда необходимо объяснять подчиненным, какого результата надо достичь.

Если грамотно выстраивать общение и четко ставить цели, сотрудники чувствуют себя ответственными за них и просто не могут подвести руководителя. Например, если намечается очень сложный проект по подбору кандидатов, и вы заметили, что сотрудники начали чаще отпрашиваться с работы.

Стоит собрать их на встречу и попросить рассказать, что их смущает, все обговорить, и работа над проектом пойдет значительно лучше.

Скачайте документы по теме:

Регулярно собирайте совещания и круглые столы для обсуждения рабочих вопросов, включите эти методы в программу контроля персонала.

Скачать документ >>>

Пусть это выглядит как спокойная беседа руководителя с сотрудниками о том, как обстоят дела у каждого из них, какие ценные наблюдения они сделали, что их волнует.

Посоветуйте руководителям регулярно проводить такие совещания или круглые столы (скажем, раз в неделю, в две недели или в месяц, установить конкретное время и день) и позиционировать их как совместный поиск лучших решений и способов действий, как форму взаимной поддержки и выработки коллективных планов, как площадку для дискуссий.

Но заметьте, что управленцы, должны создавать на таких собраниях позитивную и комфортную обстановку, чтобы все высказывались свободно. Тогда сотрудникам и в голову не придет, что таким образом руководитель их контролирует.

Они станут открыто высказывать свое мнение, обмениваться информацией, общаться.

А руководитель, слушая подчиненных, получит информацию о состоянии дел в подразделении, о том, кто и над чем работает, у кого какие трудности, есть ли неэффективные участки.

Во время обсуждения задач, когда сотрудники будут высказывать идеи и предложения, руководитель может наметить и что сделать, и кто будет это делать, и за какой период времени. По сути, поставить задачу, обозначить исполнителей и сроки.

Это будет входить в программу планирования и контроля персонала, скажите руководителям подразделений:

круглые столы объединяют формальные методы контроля и позитивное управление вниманием (повышение вовлеченности), становятся местом, где общаются новички и старожилы;

с помощью круглых столов и совещаний легко контролировать, как идет обучение, адаптация сотрудников, как растет их профессионализм, уровень лояльности и вовлеченности, понимание стратегии компании.

Контроль в управлении персоналом на примере

Директор по логистике раз в две недели проводил общее совещание всего подразделения. На очередном совещании управленец рассказал подчиненным, что в последнее время стало расти число жалоб на доставку товаров из интернет-магазина.

«Как вы думаете, в чем дело и как можно решить проблему?» – спросил сотрудников директор по логистике. Они сразу наперебой стали предлагать варианты решения.

Все предложения и идеи зафиксировали, а потом обсудили их и выбрали наиболее подходящий и работающий вариант.

Решили изменить условия работы с аутсорсинговой компанией, которая оказывала магазину курьерские услуги: установить доплату за каждую доставку, но выплачивать ее курьерам постфактум – после того, как они доставили товар, и при условии, что к доставке нет нареканий от клиентов.

Ответственным назначили старшего менеджера отдела сбыта, который и предложил эту идею. В то время, пока сотрудник претворял свою идею в жизнь, в службе логистики не раз проходили рабочие совещания.

На них руководитель интересовался у менеджера, как у него идут дела, тот обозначал сложности и проблемы, просил помощи у коллег в поиске решения.

Все вместе находили выходы из сложных ситуаций, и через полгода после запуска новой системы вознаграждения курьеров количество недовольных клиентов составляло всего 6%.

Как обеспечить контроль персонала в организации

Для каждого из 4 психотипов сотрудников подберите подходящую форму контроля и определите, как нельзя контролировать деятельностью персонала, чтобы не демотивировать:

контроль «по случаю». Руководитель устраивает проверки, когда вспомнит, что надо бы проконтролировать подчиненных;

тотальный контроль. Руководитель контролирует каждый шаг подчиненных, это блокирует у них инициативу, убивает чувство ответственности;

контроль определенных участков. Сотрудники быстро понимают, что шеф любит проверять, и усиленно работают только на этих участках;

контроль без обратной связи. Сотрудники не понимают, как и почему руководитель оценивает их работу, а потому не могут исправить свои недочеты и ошибки;

поверхностный контроль. Работа оценивается формально, без учета целого и реального положения вещей. У сотрудников пропадает желание трудиться качественно.

На четыре психотипа сотрудников разделила американская тренинговая компания Wilson Learning. Это – «драйверы», «экспрессивные», «аналитики» и «любезные». У каждого свое отношение к жизни и к работе, свой характер и реакция на контроль.

Чтобы обеспечить систему эффективного контроля персонала в организации, посоветуйте руководителям определить, к какому типу относится каждый подчиненный, и, исходя из этого, выработать такую форму контроля, которая не будет вызывать у него сопротивления. 

Составьте описание каждого психотипа и раздайте управленцам. Укажите характерные черты каждого типа, по которым можно понять, к какому из них человек относится. И, конечно же, укажите, какая форма контроля труда персонала для каждого типа наиболее оптимальна.

Так, «драйверы» ориентированы на результат и очень ценят время. Им нужны конкретные указания: что конкретно нужно сделать и в какие сроки, каким будет эффект от выполнения задачи. Его можно прямо спрашивать о том, как идет работа и будут ли соблюдены сроки, так как он понимает, что все должно быть закончено вовремя. Пусть руководитель разговаривает с таким подчиненным четко и по делу.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Для «аналитиков» процесс важен не менее, чем результат. Они стремятся докопаться до сути, любят цифры и графики. Рекомендуйте руководителям, ставя задачи «аналитикам», тщательно аргументировать, почему надо выполнить задачу сейчас, приводить факты.

Чтобы мягко проконтролировать такого сотрудника, руководитель должен быть готов неспешно и обстоятельно поговорить с ним о процессе работы – что идет хорошо и почему, а что не очень. О сроках напоминать надо мягко и неагрессивно, так как это для любителей процесса больной вопрос, и они знают об этом.

Чрезмерное давление и прямота вызовут сопротивление и обиду.

«Экспрессивные» сотрудники эмоциональны и любят общаться, пытаются привлечь к себе внимание. Советуйте руководителю подавать таким сотрудникам рабочие задачи как возможность проявить себя, развить в себе новые качества.

Подчеркивайте престижность работы над задачей, показывайте, что от нее зависит работа многих сотрудников. Контролировать персонал «экспрессивных» надо мягко и бережно, по-дружески. Любой напор со стороны руководителя они воспримут настороженно и эмоционально.

И посоветуйте управленцу периодически подбадривать экспрессивных сотрудников, так как они быстро перегорают.

«Любезные» ставят на первый план отношения с людьми. Чтобы обозначить таким сотрудникам задачу, начинайте с ними разговор с отвлеченных тем, выражайте сочувствие и понимание, готовность сопереживать.

Система контроля персонала «любезных, должна быть выстроена так, будто руководитель выражает готовность помочь, демонстрирует соучастие, способен все выслушать и понять. Такие сотрудники переживают, что не справятся с заданием в одиночку.

Поэтому руководитель должен всегда подчеркивать, что поможет и поддержит. Тогда к его вопросам о работе подчиненные будут относиться спокойно.

Каким способом система контроля персонала совмещается с доверием

Способов совместить доверие к сотрудникам и контроль над персоналом достаточно много. Рассмотрим наиболее популярные:

определите для всех сотрудников границы полномочий. Тогда каждый будет занят своим делом, и все будут знать, кто за какой участок работы отвечает. Тогда доверие будет только в плюс.

Сотрудники поймут – пользуясь доверием руководителя, невозможно избежать ответственности за свою работу, не сделать ее и остаться незамеченным.

Станет ясно: доверие можно использовать только для одной цели – чтобы проявлять самостоятельность в работе, хозяйский подход к ней и выполнять ее качественно.

не соскальзывайте с рационального уровня на эмоциональный. Ярмарки знаний. Эмоции полезны в работе с персоналом, но когда заполняют все, это плохо. Управленец должен быть рациональным, анализ контроля персонала позволит трезво оценивать ситуацию и мотивировать сотрудников.

Для этого пусть руководитель устраивает ярмарки знаний и умений. Это, по сути, те же производственные совещания, семинары или дискуссии по рабочим вопросам.

Сотрудники будут высказываться, а управленец увидит, кто из них и насколько компетентен, поймет, что сделать, чтобы эффективность повысилась.

разных сотрудников и контролируйте по-разному. У подчиненных разный опыт и компетентность. И не все одинаково добросовестны при выполнении задач. Да и задачи у всех разные.

Исходя из этого руководитель и должен определять степень доверия и плотность контроля за работой персонала. Например, за неопытными сотрудниками управленец не просто может, но и обязан постоянно присматривать.

За непредсказуемыми работниками и теми, которые руководствуются всегда только личными интересами, тоже.

Важные выводы

  • Если контроль персонала нужен для того, чтобы понимать, как выполняется задача, вовремя корректировать работу и мотивировать, он не должен выглядеть как строгая проверка.
  • Самый лучший контроль персонала – когда сотрудники контролируют себя сами. Чтобы добиться этого, давайте возможность предлагать решения и их реализовывать, введите самооценку.
  • Контроль персонала не снизит вовлеченность и лояльность персонала, а также его мотивацию, если руководитель будет играть роль консультанта и помощника, с которым сотрудники могут обсудить сложные вопросы и получить поддержку. 

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66910-kontrol-personala-metody-programmy-17-m10

Контроль Персонала (Способы и Методы)

Контроль персонала

Контроль работы персонала — это одна из функций менеджера, которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным.

Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется планирование дальнейшей работы.

От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая методы управления персоналом с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений.

Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению.

Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу».

Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3.

Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава».

У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения.

Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность мотивировать сотрудника на выполнение работы.

Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить анализ продаж.

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

  • Системы видеонаблюдения – хороший вариант видеть то что делают сотрудники, в те моменты когда вас нет рядом. Это прекрасный способ контроля продавцов в магазинах и отделах продаж. Установил и заходишь с приложения на телефоне;
  • GSM трекеры и иные способы определения местоположения – для определения местонахождения удаленных сотрудников. Например, торговых представителей. Для этих целей так же применяются специальные приложения для смартфонов, кроме того есть масса готовых решений от операторов сотовой связи. Для того чтобы контролировать детей сейчас большим спросом пользуются смарт часы, они не того позволяют установить точное местоположение, но и позвонить и послушать что делает ребёнок, при этом сам ребёнок не будет знать что его прослушивают;
  • CRM системы для контроля времени прихода и ухода с рабочего места. Часто важно знать, во сколько сотрудники приходят и уходят с работы;
  • go pro камеры – применяются для контроля расклейщиков рекламы. Записывают видео, потом вы можете просмотреть как качественно работал сотрудник;
  • Диктофоны – данное решение, я применяю для контроля качества презентаций продавцов. Сделал запись и прослушал что делал продавец.

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным.

Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом.

Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Источник: http://WorldSellers.ru/kontrol-personala/

Умный контроль сотрудников. Зачем и как правильно это делать?

Контроль персонала

Результаты социологических исследований показывают, что около 70% убытков предприятию причиняет халатное отношение сотрудников к выполнению своих служебных обязанностей. Вывод напрашивается сам собой: для улучшения экономических показателей любой компании необходимо свести к минимуму, а в идеале полностью исключить, негативное влияние персонала на её деятельность.

Как это сделать? Ведь труд офисного работника достаточно специфичен. В течение рабочего дня сотрудники выполняют десятки микроопераций: общаются в корпоративных мессенджерах, обрабатывают потоки поступающей по электронной почте корреспонденции, отвечают на звонки, занимаются поиском нужной информации и т. п.

Большую часть времени они проводят за компьютером. Поэтому работодателям бывает непросто контролировать качество работы и объективно оценивать личную продуктивность каждого из них.

Зачем нужна система контроля работы персонала?

1. Выявление ненадлежащего выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Пуская всё на самотёк и не контролируя выполнение поставленных задач, работодатель ставит под угрозу успех собственного бизнеса.

Ведь несвоевременное выявление неэффективных работников приводит к сорванным дедлайнам, прогоревшим проектам, неподписанным контрактам, некачественно выполненным заданиям и другим крайне неприятным последствиям.

2. Выявление прокрастинаторов. Независимо от того, почему сотрудник откладывает выполнение поставленных задач на последний момент, он приносит компании вред.

Во-первых, срыв сроков сдачи проекта может обернуться для работодателя штрафами, неустойками, конфликтами с деловыми партнёрами и, конечно же, подмоченной репутацией.

Во-вторых, если работа делается в последний момент, уже не остаётся времени для проверки, согласования и внесения правок.

3. Контроль при адаптации новичка. Новый сотрудник быстрее включится в рабочие процессы, если ему предварительно объяснят специфику работы, а не предоставят возможность разбираться в этом собственными силами, используя метод проб и ошибок. Руководителю важно знать, как непосредственный начальник общается с новичком.

Рассказывает ли ему, как тот справляется с выполнением поставленных задач? В то же время коммуникации должны быть направлены и в обратную сторону. Поэтому работодателю необходимо отслеживать, задаёт ли новый сотрудник вопросы своему куратору и насколько внимательно он относится к полученным замечаниям.

Независимо от специфики работы новичку важно познакомиться с сотрудниками, наладить с ними неформальные отношения и как можно быстрее влиться в коллектив. Если руководитель не будет контролировать этот процесс, новый работник может ограничиться только узким кругом знакомств.

В результате, у него проявляется адаптационный стресс, что повышает риск формирования напряжённой психологической обстановки в коллективе.

4. Выявление сотрудников, собирающихся уволиться. Накануне ухода в другую компанию работники стараются использовать нынешнее место работы с максимальной пользой.

Они распечатывают резюме на офисном оборудовании, рассылают отклики на объявления о вакансиях с рабочего компьютера и ищут возможность ходить на собеседования в рабочее время.

Увольняясь, около половины «перебежчиков» забирают с собой служебные документы, базы контрагентов, а нередко и конфиденциальную информацию. Поэтому очень важно своевременно выявить сотрудника, собирающегося уйти или поступить непорядочно.

5. Выявление нарушителей трудовой дисциплины. По оценкам специалистов, около 20% работников при удобном случае готовы переступить закон. Поэтому одной из ключевых задач грамотного руководителя является контроль персонала и предупреждение негативного воздействия нерадивых сотрудников на работу компании.

Сюда можно отнести:— нерациональное использование рабочего времени;— выполнение работ на другого работодателя или «фриланс»;— нарушение норм корпоративной культуры;— проявление лояльности к клиентам за вознаграждение с их стороны;— фальсификация отчётов;— использование служебного оборудования и баз данных в личных целях;

— финансовые правонарушения.

6. Контроль производительности сотрудников позволяет своевременно определить проблемы при выполнении тех или иных задач. А вовремя предупреждён – значит, надёжно вооружён.

Как лучше организовать контроль сотрудников?

Для контроля работы офисных сотрудников лучше остановить выбор на программных средствах. Условно их можно разделить на 2 типа:

• ПО, контролирующее качество выполнения сотрудником своих служебных обязанностей;
• Программы, предназначенные для обеспечения информационной безопасности.

Выбрать лучший из этих вариантов практически невозможно. Поскольку для эффективной работы компании нужны оба. Поэтому современный рынок информационных технологий предлагает комбинированные решения. Одним из них является программа CleverControl.

Её функционал позволяет получить детальную информацию о деятельности персонала на протяжении рабочего дня. Ведь сам факт нахождения сотрудника в офисе не означает, что всё это время он продуктивно работает, а не серфит в интернете.

CleverControl помогает определить, какой процент рабочего времени работник использовал для решения бизнес-задач, а сколько прокрастинировал на развлекательных сайтах и в социальных сетях. Программа собирает информацию обо всех URL-адресах, отслеживает время и продолжительность посещения веб-ресурсов.

Программный продукт оснащён набором функций, которые позволяют записывать все нажатия клавиш, клики компьютерной мыши и поисковые запросы в различных программах, приложениях и веб-браузерах. Также CleverControl способен мониторить обмен сообщениями в 20-ти популярных мессенджерах.

Каждый раз, когда меняется URL или активное окно, программа делает скриншот экрана. Помимо этого, с помощью подключённого к компьютеру микрофона она может записывать звуки, а через веб-камеру следить за всеми происходящими в офисе событиями и делать снимки, соответствующие настройкам пользователя.

Сервис не только отслеживает использование программ и приложений, но и фиксирует случаи применения внешних накопителей информации. Программа также контролирует тип документов и количество страниц, отправленных на печать. Это позволяет оптимизировать расходы на обслуживание принтера, выявить случаи нецелевой печати и утечку конфиденциальной информации в виде распечатанных документов.

CleverControl обеспечивает просмотр от 1 до 16 экранов одновременно. На основе собранных данных программа формирует подробные отчёты, которые подаются в виде удобных графиков и диаграмм. Руководитель может посмотреть их в удалённом режиме из любой точки мира.

Организовывая контроль за работой персонала, важно не переусердствовать. В противном случае вы можете утратить атмосферу доверия и рискуете потерять лояльность сотрудников. Поэтому не забудьте поставить их в известность о проведении контроля. Постарайтесь донести до них важность этих мероприятий и заранее оговорите наказание за противоправные действия.

[Посмотреть как работает CleverControl]

Источник: http://hr-elearning.ru/umnyy-kontrol-raboty-sotrudnikov-sistema-kontrolya-raboty-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.