+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Конкурентные стратегии на рынке услуг

Содержание

Разработка конкурентной стратегии на рынке провайдерских услуг

Конкурентные стратегии на рынке услуг

Введение………………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы……………………….5

1.1. Понятие стратегии…………………………………………………………………..5

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия……………………..6

1.3. Общие конкурентные стратегии…………………………………………………..10

1.4. Методы анализа рынка……………………………………………………………..12

Глава 2. Анализ рынка провайдерских услуг г. Екатеринбурга………………………15

2.1. Характеристика товара (услуги)……………………………………………………15

2.2. Анализ общерыночных тенденций…………………………………………………17

2.3. Интернет-провайдеры Екатеринбурга. Конкурентный анализ…………………..19

2.4. Основные барьеры вхождения в отрасль………………………………………….22

2.5. Уральский филиал ОАО “Ростелеком”(Utel)………………………………………23

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии Уральского филиала ОАО«Ростелеком»……………………………………………………………………….28

3.1. Продуктовая стратегия………………………………………………………………28

3.2. Маркетинговая стратегия……………………………………………………………29

3.3. Производственная стратегия……………………………………………………….29

3.4. Финансовая стратегия………………………………………………………………30

3.5. Кадровая стратегия………………………………………………………………….30

Заключение……………………………………………………………………………….31

Список литературы………………………………………………………………………32

Введение

Тема данной курсовой работы «Разработка конкурентной стратегии на рынке провайдерских услуг г. Екатеринбурга».

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы «Разработка конкурентной стратегии организации» бесспорно велика.

Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка.

Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Для написания курсовой работы был выбран и проанализирован рынок провайдерских услуг города Екатеринбурга.

Этот рынок, как и любой другой, имеет свою специфику и сложившуюся систему экономических связей между основными участниками.

На рынке есть свои лидеры, которые благодаря успешной разработке и реализации рыночных стратегий достигли определенных успехов в данной области и теперь могут задавать общерыночные тенденции.

Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.

Задачей курсовой работы является анализ рынка провайдерских услуг города Екатеринбурга, а также разработка конкурентной стратегии на примере предприятия «Уральский филиал ОАО “Ростелеком”».

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы.

1.1. Понятие стратегии

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей.1

задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Т.е. стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»2:

  1. стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  2. стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  3. стратегия – это позиция;
  4. стратегия   – это перспектива;
  5. стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности и выделяет четыре различные группы3:

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.4

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.5

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов:6

  1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
  2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
  3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.

А.Томпсон и Д.

Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.7

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.8

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.9

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» – управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» – оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:10

    • миссия организации;
    • цели организации;
    • анализ внешней среды;
    • анализ внутренней среды;
    • анализ стратегических возможностей;
    • выбор стратегии;
    • реализация стратегии;
    • оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:11

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рис. 1.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

1.3. Общие конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия – образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ.12

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы. 

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли М. Портер выделяет следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода13:

Источник: http://stud24.ru/management/razrabotka-konkurentnoj-strategii-na-rynke/423143-1479740-page1.html

Разработка конкурентной стратегии на рынке косметологических услуг г.Екатеринбурга, Маркетинг – Курсовая работа

Конкурентные стратегии на рынке услуг

1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии на рынке 5

1.1 Разработка конкурентной стратегии 5

1.2 Методы исследования рынка 7

2. Анализ рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга 13

2.1 Характеристика товара рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга 13

2.2 Оценка рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга 17

3. Формулирование общей стратегии ООО «ЭСТЕВИТА» и ее функциональных составляющих 24

Заключение 31

Список использованных источников 33

Выдержка из текста

Сложности стратегического управления развитием компании связаны не только с конъюнктурными, инфляционными и инновационными рисками, но и с тем, что компания как открытая система, крайне неустойчива.

Поддержание относительного равновесия, а по сути, устойчивости в процессе развития компании — важнейшая цель стратегического управления развитием, достижение которой возможно при комплексном учете множества факторов.

При возникновении рассогласованности в процессе функционирования и возникновении дисбалансов проводятся стратегические изменения, обеспечивающие возврат компании к устойчивому состоянию.

Методологической и теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов-аналитиков по проблемам стратегического управления бизнесом и маркетинговым исследованиям. В работе использовались методы маркетингового исследования: статистический анализ, математическая обработка данных, опрос.

На рынке услуг конкурентная работа должна вестись обдуманно и целенаправленно, необходимо разработать конкурентную стратегию предприятия на рынке услуг, необходимо разработать план поставленных целей для реализации услуг на рынке, проанализировать выходы предприятия на новые сегменты рынка.

Основной и общей разработкой является, цель конкурентной стратегии на рынке услуг является разработка программы работы предприятия, которая будет направлена на получение максимальной прибыли, что характеризует стратегическое управление предприятия с положительной стороны и определяет его основным звеном на рынке услуг .

Со своей стороны, образовательная общественность должна сосредоточить внимание на разработке конструктивных и реальных предложений и программ по обновлению и развитию системы российского образования.

Цель курсовой работы — современные формы и методы конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг.

Предмет курсовой — особенности современных форм и методов конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг.

В работе преимущественно использовались методы сравнения, индукции и дедукции, метод представления комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К), представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя конкурентоспособности и методы экспертных оценок.

Также определялась позиция фирмы на рынке туристических услуг с применением методики составления карты конкуренции.

Цели и задачи исследования определили структуру работы, которая состоит из введения, пяти глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы из

2. источников. Работа содержит 105 страниц машинописного текста, 7 рисунков, 22 таблицы.

Продвижение компании ООО «Телегин и партнеры» на рынке юридических услуг

Список источников информации

1. Александрин Ю.Н. Инновационная экономика и институциональная среда предпринимательства // Россия и совр. мир. — 2011. — N 4. — С.101−113.

2. Алещенко В.В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. — 2014. — N 11. — С.132−141.

3. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.

4. Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4.

5. Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 8. — С.52−55.

6. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.

7. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

8. Воловиков, Б.П., Применение методов инновационного маркетинга для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий: монография / Б.П. Воловиков. — Омск: Изд-во Омского института (филиала) РГТЭУ, 2011. — 121 с.

9. Илышева М.А. Генезис стратегического управления в условиях роста неопределенности экономического развития России / М. А Илышева, С.А.Поташникова, И.В.Картавченко // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 14. — С.27−31.

10. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.

11. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке — М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. — 626 с.

12. Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.

13. Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47−53.

14. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — 12-е изд. — СПб. и др.: Питер, 2012. — 814с.

15. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 336с.

16. Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.

17. Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 322 с

18. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 322 с.

19. Чернов В.А. Инвестиционные стратегии: Учебник. — М.: Юнити — Дана, 2013. — 258 с.

20. Шепеленко Г. И. Организация и планирование производства на предприятии. — М. РЭА, 2013. — 156 с.

21. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.

22. Электронный ресурс: сайт «Деловой квартал»: ekb.dk.ru/wiki/reyting-chastnykh-klinik

23. Электронный ресурс: сайт ООО «ЭСТЕВИТА» / www.estevita.ru/

список литературы

Источник: https://referatbooks.ru/kursovaya-rabota/razrabotka-konkurentnoj-strategii-na-rynke-kosmetologicheskih-uslug-g-ekaterinburga/

Как управлять маркетингом на рынке услуг?

Конкурентные стратегии на рынке услуг

Рынок услуг играет по отличным от товарного рынка правилам, и в данной статье мы рассмотрим основные каноны эффективной маркетинговой стратегии продвижения для сферы услуг.

Мы расскажем о ключевых особенностях и специфике маркетинга услуг; детально опишем основные цели и задачи, которые должен преследовать бизнес на рынке услуг; опишем универсальный комплекс маркетинга для сферы услуг и приведем базовые принципы конкурентных маркетинговых стратегий продвижения товара на рынке услуг. В конце статьи приводиться краткий чек-лист, который поможет внедрить правильный маркетинг услуг в вашей компании.

Особенности маркетинга на рынке услуг

Рынок услуг отличается от рынка потребительских и промышленных товаров в первую очередь своей нематериальностью.

Но эта особенность сферы услуг далеко не единственный параметр, который следует помнить, занимаясь маркетингом услуг.

Можно выделить семь ключевых отличий в поведении потребителей на рынке услуг, которые оказывают прямое влияние на стратегию продвижения и виды маркетинговых программ:

  • трудности с оценкой качества услуги до совершения покупки
  • непрозрачная структура себестоимости услуги
  • более высокая неопределенность в уровне сервиса
  • более низкий уровень знания компании
  • сложности с определением итоговой стоимости до до совершения покупки
  • непостоянная структура спроса
  • высокая доля постоянных затрат

Разберем каждую особенность рынка услуг более подробно.

Сложно оценить качество

Потребителю сложно оценить качество услуги перед покупкой, и компаниям сложно доказать и показать потребителю качество своих услуг.

При покупке товара потребитель видит визуальную составляющую продукта, может потрогать продукт, оценить упаковку, оценить запах, проверить работоспособность.

При покупке услуги потребитель имеет лишь понимание о характеристиках услуги, и совершает покупку «вслепую».

В целом приобретение услуги в чем-то сопоставимо с покупкой товара через интернет, когда о качестве товара мы можем судить только по описанным характеристикам, бренду и отзывам.

Сложно оценить себестоимость единицы товара

Расходы, которые несет компания для предоставления 1 единицы услуги, трудно оценить. Большинство компаний имеют трудности с определением затрат услуг, так как большую долю в себестоимости услуги составляют нематериальные расходы (как оценить качество креатива рекламного агентства? – Хуже или лучше в сравнении с рынком).

Сложно определить и отправную точку для расчетов цены – что принимать за 1 единицу потребления (сопоставимо с 1 шт. Товара). Неправильно определенная единица потребления услуги приводит к недовольству потребителей, так как часть начинает считать, что переплачивает. Например, как оценить стоимость стрижки разной длины волос? Что должно являться базисом – 1 см волос или ..?

Клиенты не знакомы с процессом обслуживания

Низкая осведомленность о качестве обслуживания мешает клиенту сформировать правильное представление о стоимости услуги. Все крупные компании рынка услуг ежегодно улучшают сервис, добавляя к услуге множество дополнительных бесплатных сервисов. К сожалению, обычному потребителю очень сложно сравнить услуги между собой, а компании сложно донести все дополнительные преимущества.

Например, потребитель выбирая отель сравнивает его по количеству звезд, стоимости комнаты, питанию и еще небольшому списку доп сервисов. Но существует также качество обслуживания, вежливость персонала, приятность обстановки комнат. Сложно сделать сравнение широкого спектра параметров по нескольким разрозненным отелям.

Низкая осведомленность о бренде компании

Низкая осведомленность о компаниях, предоставляющих услуги вызвана следующими факторами:

ФакторОписание
Нерегулярность спросаНепостоянная потребность в услугах не позволяет осуществлять постоянный контакт с клиентом.
Быстрая изменчивостьПоявление новых игроков, изменение конъюнктуры рынка происходит очень быстро. Клиент постоянно сталкивается с многочисленными небрендовыми предложениями.
Сложность продвиженияНекоторые услуги имеют ограниченные возможности по продвижению из-за узкой целевой аудитории: ограниченные каналы коммуникации, высокая стоимость контакта на целевого клиента при использовании массовых средств коммуникации.

Полную стоимость услуги трудно сказать заранее

В некоторых отраслях, итоговая стоимость услуги может быть определена только после ее завершения, что создает неопределенность перед потребителем, повышает риск совершения неправильного выбора, снижает воспринимаемую ценность услуги.

Непостоянная природа спроса

Спрос на услуги обычно непостоянен и носит сезонный характер, что создает для компании низко-прибыльные периоды.

Высокие постоянные расходы компании

Основное, что продают производители услуг – нематериальные блага и активы, и значительная часть себестоимости 1 единицы услуги составляют постоянные расходы (содержание помещения, обязательный персонал и прочее). При высоких постоянных издержках производитель услуг нуждается в постоянном или растущем спросе для сохранения прибыльности бизнеса.

Основные задачи маркетинга услуг

Особенность «услуги» — ее неосязаемость. Потребитель рискует совершить неверный выбор при покупке услуги. Поэтому все стратегии продвижения и рекламы услуг должны строиться на решении следующих задач:

  • Снижение страха и неуверенности перед покупкой за счет повышения доверия к компании
  • Постоянная работа над ростом знания компании на рынке
  • Улучшение уровня сервиса, качества и скорости обслуживания клиентов
  • Упрощение доступа к услуге
  • Повышение наглядности услуги
  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Совершенствование технологий при оказании услуги

Маркетинг-микс для рынка услуг

Основа любой маркетинговой и конкурентной стратегии — маркетинг микс. Комплекс маркетинга для рынка услуг похож на маркетинг-микс товарного рынка, но все же имеет ряд отличий.

Именно для рынка услуг комплекс маркетинг состоит не из четырех, а из семи элементов.

Дополнительные элементы появились для того, чтобы эффективно бороться с ключевыми проблемами рынка услуг, о которых мы говорили выше.

Элемент маркетинг-микса

Источник: http://PowerBranding.ru/marketing-strategy/rynok-uslug/

Конкурентные стратегии на рынке услуг

Конкурентные стратегии на рынке услуг
Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий: стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов; стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов; стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление); стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков; стратегия отвлечения и партизанская война. Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

  1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
  2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
  3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).
  4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.
  5. Стратегия отвлечения.
  6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

  1. стратегии подавления;
  2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими.

Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом.

Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

  1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.
  2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.
  3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.
  4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.
  5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.
  6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка.

Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной.

Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1».

При этом очень важно соблюсти ряд правил:

  1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».
  2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.
  3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.
  4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

  • безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);
  • долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
  • удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
  • презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
  • выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

  • Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:
  1. активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;
  2. сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;
  3. улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;
  4. предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;
  5. предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.
  • «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.
  • Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.
  • Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.
  • Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.
  • Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

  • Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.
  • Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.
  • Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
  • Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

www.elitarium.ru

Источник: http://imanager.com.ua/konkurentnyie-strategii-na-ryinke-uslu/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.