+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как принимать непопулярные решения

Механика «непопулярного»

Как принимать непопулярные решения

Журнал “Кадровый менеджмент” /

Владимир Правоторов

Иногда удачные на первый взгляд решения вызывают неожиданную реакцию персонала, в других жеслучаях сотрудники способствуютреализации крайне неприятных инициатив.Как обратить эти ситуации на пользубизнесу? Представители руководствароссийских компаний, а также эксперты вобласти кадрового консалтинга делятсясвоим опытом в принятии непопулярныхрешений и борьбы с сопротивлениями.

Классифицируем

Что именно называется непопулярным решением?Как определить степень его «непопулярности»? Существует нескольковзглядов экспертов на классификацию такихрешений. Эти классификации не противоречат,а скорее дополняют друг друга.

Типичныенепопулярные решения, которые чаще всеговстречаются в практике, касаются либо а)увольнений и изменений в способахначисления и размерах зарплат, либо б)любых реорганизаций и изменений в компании.

«Если в первых двух случаях в компанияхвремя от времени проводится работа сперсоналом (смягчение недовольства), то приреорганизациях не всегда руководителидогадываются или вообще задумываются отом, что изменения могут вызвать негативнуюреакцию, и взрывы недовольства являютсядля них полной неожиданностью», –комментирует Игорь Кривулин, ведущийтренер Центра обучения «КЛАСС».

Похожую классификацию предлагает Ирина Карпова,руководитель фармацевтического подразделения компании Manpower. Она выделяетво всех непопулярных решениях конфликтыправа и конфликты интересов.

Конфликтыправа – это решения, которые нарушаютзаконодательство.

Такие конфликтыразрешаются достаточно легко – работниквсегда может при желании апеллировать квысшим инстанциям вплоть до суда для того,чтобы оспорить эти решения.

Конфликты интересов – решения, которые не нарушаютзаконодательство, но принимаются вследствие изменения организационнойструктуры компании, формы собственности, сокращения, увольнения, компенсационнойполитики, ухудшения условий труда, штрафных санкций и прочих условий. Такиерешения могут вызвать недовольство в коллективе, что обычно существенноотражается на результатах труда. Бороться с их последствиями гораздо труднее. Типичныепримеры – ситуации смены собственников вкомпании и программы глобальногосокращения затрат.

Аналогичную классификацию приводит и Людмила Быкова,заместитель директора по персоналу ЗАО «Мултон»: «Конечно, существуют два наиболеечасто встречаемых типа непопулярных решений.

Первый объединяет все решения,принимаемые по факту нарушения трудовой ипроизводственной (технологическая,санитарная и т.п.) дисциплины.

И если вопроснаказаний по поводу нарушения трудовойдисциплины достаточно понятен – здесьглавное создать единый стандарт и четко емуследовать на всех уровнях, то вопросынарушения производственной дисциплины –технологии, санитарного режима, сроковвыполнения работы и так далее – решаютсясложнее из-за невозможности полностью ихстандартизировать. Второй тип связан сизменением технологий или структурнымиреорганизациями, которые ведут либо ксокращению части персонала, либо кизменению выполняемой работы».

Классификация по принципувовлеченности сотрудников (чем большее количество персонала вовлечено, тем болеенепопулярно решение) или глубины изменений(чем серьезнее изменения, связанные спринятием решения, тем более онинепопулярны). Для большей наглядностипредставим иллюстрацию зависимостистепени «непопулярности» решения отколичества вовлеченных сотрудников иглубины изменений.

Рис. 1. Степень «непопулярностирешения»

В графике выделены три поля, вкоторые может попасть принимаемое решение. Попадание в поле 1 говорит о низкойвероятности недовольства персонала, вызванного решением. Поля 2 прогнозируютболее высокую вероятность, а отнесение кполю 3 говорит о высоких рисках и высокойопасности взрыва недовольства среди сотрудников.

Александр Соляник,начальник отдела консалтинга компании LICO,предоставивший эту иллюстрацию, дополняетприводимую классификацию примерами: «1 –изменение только системы бонусов дляодного отдела; 2а – случай, когда изменение затрагивает большое количествосотрудников, но само оно не глубоко – это, например, изменение принципа начислениябонусов; 2б – полное изменение компенсационной политики только для одногоотдела компании; 3 – самое непопулярное решение – полное изменениекомпенсационной политики для всейкомпании».

3. Ксения Сухотина, ведущийконсультант по управлению персоналомкомпании «Прадо Банкир и Консультант»,считает, что непопулярные решения тесносвязаны в целом со всеми изменениями,проводимыми в организации.

«Людямнеобходима определенная степеньустойчивости или безопасности, а изменениясодержат неизвестность, которая вызываетподозрительность и дальнейшую реакциюсопротивления, – утверждает она. – Людибоятся того, что изменения в компаниизатронут их привычный стиль работы, ихположение в компании, то есть сложившийся статус-кво.

Кризисы компании, как внешние,так и внутренние, требуют от руководстварешительных мер по внедрению изменений. Дляруководителя бизнеса изменения – этодвижение вперед, а для большинствасотрудников чаще всего эти инновациивызывают сопротивление, а следовательно,классифицируются как непопулярные.

Что жевызывает такую реакцию? Методы работыусложняются, вследствие чего возникаетнеобходимость обучения новым навыкам иумениям, а зачастую меняется содержание ипрофиль должности, диктуя новые требованияк сотрудникам. Возникает ситуация: «Несоответствуешь – тебе с нами не по пути».

4. Еще одну интересную классификацию, посмыслу отличающуюся от предыдущих, предлагает Леонид Кроль, директор Центраобучения «КЛАСС»:

  • В основном всознании персонала непопулярные решения воспринимаются как перепады настроенияруководства (что называется, «встал не с тойноги»). Такие явления воспринимаются особонегативно.
  • Такое же негативноеотношение наблюдается, когда ошибки, совершенные на высшем уровне, приходится«расхлебывать» менеджерам низшего исреднего звена.
  • Еще один случай –когда нововведение еще не работает в полную силу, а старые

схемы уже прекратилисуществование. Эти промежуточные ситуациивызывают у людей ощущение, что «там наверхуне знают, что делать». Я слышал недавнотакую оценку ситуации: «Они там по облакамходят, а у нас за окном пейзаж как послевойны».

Действуем

HR-практики и консультантыпредлагают несколько приемов в управленииперсоналом при проведении непопулярныхрешений.

Все эксперты сходятся вомнении, что критическими для преодолениясопротивления и недовольства в коллективепри принятии непопулярных решений являютсяхорошо налаженная внутренняя коммуникацияв компании и грамотный внутренний PRпроводимого решения.

По-другому     этоназывается созданием службы по информационной работе, в состав котороймогут входить специалисты HR и PR-отделов.Необходимо четкое разделение компетенциймежду руководителем компании/подразделения и начальником этойинформационной службы.

Первый принимаетсамо решение, а второй отвечает заобеспечение поддержки этого решения,освещает его, причем специалист не долженпрепятствовать инициативам руководителя.Татьяна Кирсанова, тренер-консультанткомпании LICO, считает, что подобнаяинформационная работа должна проводитьсяна первом этапе работы с непопулярнымирешениями.

«Этап подготовки изменений –это процедуры коммуникации, выявленияотношений сотрудников к этому, то естьформирование понятия и ожидания, – считаетТатьяна. – задача – четко донести информацию. На этом этапе важна рольHR-менеджера и линейных руководителей.

Сотрудники отдела персонала должныподготавливать руководителей к тому, чтобы они озвучивали инициативы, которые могут непонравиться персоналу. После этого идетсбор информации у сотрудников: получениеобратной связи».

«Если говорить в целом, тоя сторонница открытых отношений и всенепопулярные решения должны бытьобъявлены заранее, сотрудникам необходимообъяснить смысл происходящего, – уверенаЮлия Пасс, директор по управлениюперсоналом компании NAYADA. – У персоналадолжна быть возможность задать вопросы,даже если приказ руководства обсуждению неподлежит».

Отличный пример эффективнойработы внутреннего PR-а приводит ИринаКарпова: «При проведении оценкикомпетентности персонала, что почти всегдаявляется непопулярным решением, можнообъявить, что оценка персонала проводитсядля выявления потребностей в обучении.Такая формулировка гораздо более позитивно будет воспринята сотрудниками, зачастуюдаже вдохновляет их».   

«Универсальных рецептов при работе с такими ситуациями ещеникто не создал, – говорит Игорь Кривулин.– Но есть одна аксиома – при недостаткеинформации о проводимых изменениях, тоесть когда у руководителя естьпредставления о проблемах в организации, ау сотрудника их нет, все изменения выглядят,прежде всего, как каприз руководителя.

https://www.youtube.com/watch?v=vgtK8hcYX_E

Самая действенная стратегия в этом случае– донести до персонала, что ситуация вкомпании не безоблачна и если ее неизменить, то будет совсем плохо, начнутсямассовые сокращения, потеря клиентов и такдалее. Когда персонал понимает это, емустановится гораздо проще смириться свыводами руководства».

Незнание инеподготовленность вызывают непонимание иотторжение, открытую или скрытуюдемонстрацию отношения к изменениям.

Типичная ошибка – если коммуникация исами решения проводятся по одной линии,например, по линии управления персоналом. Вэтот процесс обязательно должны быть вовлечены и линейные менеджеры, иначеHR-специалисты будут вынуждены принять весьнегатив на себя.

Ксения Сухотинасчитает, что должность человека,ответственного за «продвижение» непопулярного решения, не так важна.«Продвигают подобные решения в компании лица, называемые агентами изменений (RCL – RealChange Leader), – говорит Ксения.

– Более значимыотличные коммуникативные навыки,способность понимать мотивацию других исвою собственную, пониманиезакономерностей существования и развитиябизнеса.

Если вы определили этого человекав компании, то одна из его важнейшихфункций в период перемен – информированиеи коммуникация, а его главная обязанность– внутренний PR для процессов изменений,обучение и развитие сотрудников,демонстрация важности и необходимостипроводимых действий личным примером.

Можнопривести методику определения отношения кизменениям по проявлениям поведениясотрудников. Зная эти особенности своихсотрудников, можно предугадать их реакцию.

Своим коллегам я могла бы порекомендоватьдетально определить изменения ипродиагностировать отношение персонала кним, провести программу адаптацииработников к нововведениям (для снижениябоязни инноваций), придерживаться принципаинформационной гласности и оповещатьсотрудников по системе двустороннихкоммуникаций, а также обязательнозаручиться поддержкой высшего руководствадля сотрудников всех уровней. Сотрудникичасто жалуются на «информационный голод»,причем независимо от масштабов бизнеса:будь это крупнейшие международные илинебольшие российские компании».  

Рис. 2. Определение отношения кизменениям по проявлениям поведениясотрудников

В тех компаниях, гдесуществуют более открытые возможностиобщения с вышестоящим уровнем, многиенепопулярные решения таковыми не выглядят.

«Хороший способ – совмещениегоризонтальной и вертикальнойкоммуникации с помощью большого совещания,– считает Леонид Кроль.

– На Западераспространена такая практика, когда раз вмесяц собирается большая группасотрудников, которые высказывают другдругу все, что они думают по поводупредстоящих изменений, причем модераторомявляется не формальный руководитель, акто-то другой. Это помогает людямвыплеснуть эмоции, высказать свою точкузрения, «выпустить пар».

В компании«Мултон» большое внимание уделяетсяинформационной открытости и гласности припринятии решений. «Каждый работник должензнать, какое поведение одобряетсякомпанией, и то, что несоответствиеобязательно вызовет ответную реакцию, –отмечает Людмила Быкова.

– Здесь оченьважно четко проработать план внедренияизменений, учесть все нюансы, и только имеячеткий алгоритм предстоящих изменений,доводить информацию до персонала. Важно продумать все возможности уменьшениянегативных влияний.

Мы создали очень прозрачную систему контроля над трудовойдисциплиной и следим за тем, чтобы не возникали ситуации, когда она несоблюдается. Мы принимаем участие в решении нестандартных вопросов.

Через выстроеннуюсистему коммуникации (информационные стенды, совещания, собрания) мы доносим доперсонала всю необходимую информацию».

1. Эксперты уверены, что винформационном продвижении непопулярныхрешений топ-менеджмент и владельцыкомпаний, в отличие от линейныхруководителей, должны приниматьминимальное участие.

«Топ-менеджерам невсегда сподручно самостоятельно доноситьдо персонала непопулярные решения, так каким важно сохранить «харизму» и ввязыватьсяв подобные процедуры опасно для репутации»,– считает Игорь Кривулин.

С ним согласенАлександр Соляник: «Участие топ-менеджеране должно выходить за рамки общего собраниядля всех сотрудников, на котором ониобъясняют в общих словах ситуацию вкомпании и суть предстоящих изменений.Если есть возможность организации такогосовещания, очень хорошо. К сожалению, частоее не бывает».

2. Работа с неформальнымилидерами организации для предотвращенияраспространения слухов. «Неформальнымилидерами должны быть не только агентывлияния, но и наиболее опытные иавторитетные сотрудники, которыхнеобходимо собирать в фокус-группы иобучать либо обеспечивать информацией», –отмечает Татьяна Кирсанова.

3. Привлечение внешних консультантов. Этодействие может преследовать сразу несколько целей. Во-первых, обращениенедовольства или агрессии персонала на внешних «врагов», что намного безопаснеедля организации. Во-вторых, проведение обучения для руководителей (по внедрениюнепопулярного решения) и для персонала (привведении новых технологий – обучениеработе с ними).

4. Сегодня в российскихкомпаниях достаточно большоесопротивление вызывает проведение оценкиперсонала. « причина в том, что невсегда руководители пытаются разобратьсяво влиянии на атмосферу, которая воцаритсяв коллективе после принятия решения, –объясняет Ирина Баранова, ведущий тренерЦентра обучения «КЛАСС». – Иногдавыбираются довольно болезненные формыоценки, когда сотрудникам

Юридические статьи »

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/41066

Компетенции руководителя – таблицы для оценки

Как принимать непопулярные решения

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

Постановка целейДекомпозицияРабота с препятствиямиНепопулярные решения
3Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.  При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.   Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.    Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

Системное видение  Анализ информацииПринятие решенийУмение прогнозировать
3Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.   Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.  Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

Технология и процессы Постановка задачКонтрольИзменения
3Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).  При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.Не умеет ставить задачи подчиненным.Не контролирует рабочий процесс.  Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

Знание сотрудниковПодкреплениеОбучение Психологический климат
3Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.Обучение персонала ведется, но не выстроена система.Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные. Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.Обучение ведется эпизодически.Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

Ораторские навыки   Имидж и авторитетСобранияВ непредвиденных сит-х
3Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или “опускает руки”.

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

Планирование Приоритеты ПроактивностьДелегирование
3Максимально эффективно использует свое рабочее время.Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.Ошибается с определением приоритетных задач.Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.Не задумывается над приоритетами.Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Источник: http://spb-progressor.ru/st_kompetencii.htm

Непопулярные решения в кризис: как улучшить показатели компании

Как принимать непопулярные решения

Максим Тарасенко, MBA, финансовый директор датской компании UHRENHOLT

Ваша задача – улучшить финансовые показатели, создавая базу для дальнейшего существования и работы компании. Для этого придется пересмотреть привычные процессы, устои и подход к ведению бизнеса, принять ряд решений, которые вызовут негативный резонанс. Не оттягивайте – действуйте.

И не забывайте главного: то, что вы делаете сегодня, принесет результат завтра. Профи в нахождении оправданий для ничегонеделания вряд ли будет профи в чем-то еще. Но и «перегибать палку» в стремлении все изменить к лучшему тоже не стоит.

Революции обычно закачиваются не так, как ожидалось.

Чтобы принимать жесткие, непопулярные решения, надо понять, для кого они будут, действительно, непопулярными, для кого необходимыми, а для кого трудными. Разберемся, как действовать на каждом уровне принятия решений:

  1. Владельцы и акционеры;
  2. Генеральный директор;
  3. Сотрудники.

Сомнения и позитивные составляющие при принятии непопулярного решения на каждом уровне можно изобразить в виде следующей матрицы восприятия.

Матрица восприятия

Вкратце она говорит нам о том, что, как правило:

  • акционеры всегда довольны непопулярными решениями;
  • генеральный директор сомневается;
  • сотрудники недовольны.

Вывод вполне очевиден и короток – надо пояснить всем трем категориям необходимость непопулярных решений. Далее – о том, как это сделать.

Уровень 1. Владельцы и акционеры

Владельцы и акционеры чаще всего – это отдаленное от операционной деятельности «сообщество», которое интересует исключительно отдача от бизнеса. Они видят работу компании через периодическую призму отчетов и презентаций, оценивают решения на основании цифр и, более того, сами могут настаивать на определенных жестких решениях для улучшения показателей.

Отношение к непопулярным изменениям – нейтральное с позитивной окраской: «это нужно сделать для того, чтобы достичь нужных цифр».

Пожалуй, на этом уровне любое решение приветствуется, независимо от того, будет оно популярное или нет.

Полагаясь на профессионализм управляющей команды, владельцы и акционеры исходят из необходимости принятия решения с минимальными негативными последствиями.

Какие действия предпринять. Почти никаких. Данный уровень не подвержен метаниям, решения принимаются на базе цифр и описания ситуации. Вы всегда получите поддержку, предоставив необходимую информацию. Возможная критика может быть лишь по несовременному принятию решений и медленному их внедрению.

Уровень 2. Генеральный директор

Генерального директора мы рассматриваем, как ключевую фигуру во всем нашем процессе. На других уровнях это может быть, соответственно, менеджер/линейный руководитель.

Отношение к непопулярным изменениям – плюсы и минусы часто нейтрализуют друг друга и доводят генерального директора до состояния гармонично-стабильного «столбняка». Разберемся:

  • негатив – это свойство всех людей: мы часто предпочитаем ничего не менять и получать одно и то же каждый день, чем иметь возможность выиграть, пойдя на неопределенность и изменив ситуацию. Включается внутренний диалог о том, какой негатив можно получить, если вдруг не получится;
  • позитив – ожидается улучшение ситуации, которая сейчас достигла той точки, когда что-то нужно менять.

Неизвестность вводит в сомнения генерального директора, и это чувство часто переламывает тот факт, что в будущем компанию ждут позитивные изменения. Он увязает в болоте своих противоречий.

Какие действия предпринять. Необходимо:

  1. Предоставить генеральному директору все расчеты;
  2. Описать ему общую ситуацию в компании;
  3. Иногда выступить в роли психолога и бизнес-партнера.

На расчетах (первое действие) останавливаться не буду, так как разработка финансовой стратегии по выводу из кризиса – тема отдельной статьи.

Ситуация в компании. В каждой компании есть несколько категорий менеджеров-руководителей. Опишу наиболее распространенные:

  • эффективные. Они умеют работать в сплоченной команде и создать ее, если это понадобится. Обычно они сами предлагают непопулярные решения, принимают их с трудом, продумывая каждый шаг. Главное для них – улучшить показатели с минимальными негативными последствиями. Они – костяк компании;
  • пассивно-малахольные. Они боятся потерять работу, и, чтобы удержаться, готовы делать все, что скажет руководитель. Для них непопулярные решения часто болезненные. Но эти переживания быстро затмеваются осознанием того, что в их личном пространстве все по-прежнему хорошо и стабильно. Такие менеджеры не сделают компанию эффективнее, но и не развалят ее в одночасье;
  • псевдо-активные. Их лозунг «Выполняй правила в компании, и все образуется». Им проще всего живется в кризис. У них на все есть письмо/документ, снимающий с них ответственность. Под это они подводят некую базу правильности и всех начинают поучать. Они делают это дабы усидеть на своем месте, и готовы сутками сокращать, подрезать, урезать, подсиживать, особо не думая о последствиях содеянного. Эта категория менеджеров наиболее опасная для компании – создавая бурную деятельность по правилам и по распоряжениям, они не думают о последствиях.

Внимание!

Порой встречаются категории-миксы, например, пассивно-малахольные раньше были эффективными и наоборот. Все зависит от характера человека, этапа его роста, стадии развития компании и прочих внешних и внутренних условий. К таким миксам нужен индивидуальный подход.

До генерального директора важно донести, что в кризис необходимо:

  • не потерять эффективных, полагаться на них;
  • «дать пинка» малахольным, контролировать их путем прямых указаний;
  • держать в рамках дозволенного псевдо-активных, подвигать их к высказыванию своего мнения, если это возможно.

Чтобы этого добиться, прежде всего:

  • изучите показатели работы направления, которое возглавляет тот или иной менеджер;
  • обсудите с этим менеджером положительные и отрицательные данные в отчетности;
  • соберите общее собрание, в котором должны принять участие все значимые сотрудники направления.

У вас сложится общая «картина мира». Затем доложите о результатах генеральному директору, расскажите, кто, по вашему мнению, может способствовать принятию непопулярных решений, помочь в их внедрении, а кто нет. Далее стоит собрать всех менеджеров-руководителей и вместе с генеральным директором принять окончательное решение.

Психологические приемы. Убедите генерального директора в том, что он всегда может рассчитывать на вас. Это очень важно. Далее расскажите ему о своих сомнениях и переживаниях, которые преследуют вас в сложившейся ситуации. Ведь непопулярные решения для большинства – это горькая пилюля, с возможными побочными эффектами. Принять ее мешает ряд причин:

  • лень: мы говорим себе: «решу позже», «надо подумать», «пока точно не знаю, что делать». Ведь люди по природе ленивы;
  • отсутствие понимания цели: мы говорим себе: «зачем все это напридумывали», «надо попробовать еще раз поговорить и выяснить». Ведь если к решению нас подталкивают сверху, нам не всегда понятна конечная цель;
  • отсутствие понимания срочности: мы говорим себе: «почему я должен этим сейчас заниматься», « я подумаю об этом завтра». Ведь мы не понимаем, почему это нужно делать сейчас, есть куча более важных дел;
  • фактор внутренних метаний: мы говорим себе: «что подумают обо мне другие», «как подчиненные будут обсуждать изменения». По сути, это – неспособность обуздать свои эмоции и правильно себя мотивировать;
  • привыкание к действительности: мы говорим себе: «все не так уж и страшно, как кажется», «немного отклонились от плана, но ведь и по рынку показатели падают». Это, пожалуй, самый губительный фактор – мы привыкаем к действительности, адаптируемся к ней, и принятие решения отходит на второй план.

Перечислив эти причины, честно скажите генеральному директору:

  • что может произойти, если не принять непопулярное решение;
  • какие позитивные изменения произойдут, когда все вместе вы внедрите это непопулярное решение.

Постарайтесь вместе с генеральным директором взглянуть на ситуацию со стороны, так, если бы вы делали бенчмаркинг и изучали конкурента. Решение станет очевидным.

Уровень 3. Сотрудники

Сотрудники – наиболее многочисленная группа, вынужденная участвовать в исполнении решений руководства.

Отношение к непопулярным изменениям. Недовольные будут всегда, всегда будет критика. Даже если вам однажды придет в голову раздавать направо и налево пачки денег, найдутся люди, которые:

  • не попадут на раздачу;
  • выяснят, что получили меньше, чем другие;
  • получил меньше, чем, по их мнению, заслуживают.

Такова природа человека, и это нужно принять как данность:

  • негатив – наиболее распространенная и ожидаемая первая реакция на непопулярные решения. Это происходит потому что, этот уровень наименее вовлечен в процесс принятия решений, но является наиболее затронутой группой в плане последствий и исполнения. Решения не всегда понятны для сотрудников, они не видят всего масштаба проблемы, не владеют информацией, часто критикуют открыто/в курилке болезненные изменения;
  • позитив – редко встречается, возможен при вовлечении сотрудников в процесс принятия решений: если предельно понятно объяснить, что произойдет в случае внедрения изменений.

Какие действия предпринять. Чтобы заручиться поддержкой ваших сотрудников, проведите с ними рабочие встречи/совещания, обсудите сложившуюся ситуацию, которая подталкивает вас к принятию решения.

Пример: как принимать непопулярные решения

По итогам годовой отчетности наблюдается снижение:

  • выручки более чем на 20%;
  • маржи более чем на 15% в денежном выражении;
  • прибыли более чем на 50% относительно плана.

Несмотря на отрицательные показатели, выявить индикаторы необходимости принятия непопулярных решений непросто. Для этого, как я говорю, «нужно дернуть стоп-кран».

Шаг 1. Обсудите с владельцами, акционерами и генеральным директором отрицательные показатели. Расскажите, как можно вывести компанию из кризиса. Варианты – в таблицах 1 и 2. Оговорить «на берегу» все действия.

Опишите комплекс мер, которые вы будете использовать в случае отклонения одного или нескольких параметров. Например, отказ от затрат на промо, сокращение персонала в количестве …, отмена корпоративов, тренингов и пр.

Таблица 1. Следует провести значительное сокращение персонала

УровеньОтношениеКак выражаетсяЧто делать
АкционерыПозитивное«Нам давно пора было это сделать»,

«Да, это нужный шаг»

Презентовать решение и эффект
Генеральный директорПозитивное/

сомневающееся

«Нужно сделать, иначе компании не выжить», «Может пока подождать?»Понять необходимость, шаги и последствия
СотрудникиНегативное«Опять нас сокращают, а другие работать не могут», «Куда же я теперь пойду?»Объяснить необходимость, критерии выбора сотрудников на сокращение и получить поддержку оставшихся

Вариант 2. Надо закрыть проект, который компания считала приоритетным долгие годы

УровеньОтношениеКак выражаетсяЧто делать
АкционерыПозитивное«Да, на основании расчетов нет смысла продолжать с проектом, непонятно только, почему раньше мы этого не видели»Показать цифры и эффекты, предложить решение
Генеральный директорПозитивное/

сомневающееся

«Без этого проекта компания будет чуть более эффективной!»,

«Может еще что-то можно сделать? Ведь проект приносил деньги»

Понять необходимость, шаги и последствия
СотрудникиНегативное«Всегда работали нормально, сейчас руководители ничего не поняли и напридумывали»Объяснить необходимость, критерии принятия решения

Шаг 2. Приведите в читабельный и понятный формат план действий, оговорите сценарии с владельцами, акционерами и генеральным директором.

Шаг 3. Обсудите план действий с сотрудниками. Получите их согласие, при необходимости согласуйте корректировки в владельцами, акционерами и генеральным директором. Обсуждая изменения со своей командой, вы заручаетесь ее поддержкой. И когда наступит один из моментов, оговоренных в вашем плане, вы и ваши сотрудники будете знать, что делать.

Источник: https://cfocafe.co/nepopulyarnye-resheniya-v-krizis/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.