+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

Содержание

Как оценить полезность службы персонала

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

Компания IBS для одного из своих клиентов вывела несложную формулу: расходы компании, связанные с уходом сотрудника, в 8 раз превышают стоимость найма одного сотрудника.

Речь идет о выплате уволенному выходного пособия, о потерях компании из-за низкой производительности человека в последние дни перед уходом и из-за утечки важной информации, а также о затратах на обучение нового сотрудника, перечисляет Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS. Эксперт утверждает, что менеджеры по кадрам все эти потери считать не привыкли.

В хорошие времена они оперировали понятием «освоить бюджет», но не старались сделать стоимость тех или иных бизнес-процессов дешевле.

Руководители многих российских компаний сетуют на то, что их HR-менеджеры не могут четко ответить на вопрос, какие управленческие решения принимать и почему: продолжать нанимать или сокращать персонал, удерживать людей или менять, повышать зарплаты или нет и если повышать, то всем или отдельным сотрудникам и что это даст. А работодателям хотелось бы, чтобы сотрудники кадровых служб могли объяснить, как именно их работа повлияла на общий результат и повлияла ли вообще.

А сейчас настал решающий момент, когда HR-специалисты либо усилят свою значимость, либо окончательно превратятся в отдел, который, кроме как кадровым делопроизводством, ничем другим заниматься не умеет, замечает он. Проблема в том, что многим кадровикам не хватает экономического и финансового образования.

В России большинство HR-менеджеров – психологи, социологи и прочие гуманитарии по образованию, они не имеют экономических знаний и опыта работы в бизнесе, замечает Мацоцкий.

И если на Западе, говорит он, в кадровую службу обычно приходят люди, которые до этого руководили каким-либо подразделением компании, то у нас менеджерами по персоналу, как правило, становятся бывшие сотрудники вспомогательных отделов – секретари и администраторы.

Как мерят

Высшее руководство компаний зачастую и само не понимает, чего требовать от директоров по персоналу, какие KPI им назначать и как начислять им бонусы.

Например, ключевыми показателями эффективности подбора персонала в большинстве компаний являются количество и скорость закрытия вакансий, а те, кто отвечает за развитие и обучение сотрудников, как правило, отчитываются о том, сколько они разработали курсов, какое количество людей обучили и в какую сумму это вылилось компании, делятся наблюдениями эксперты.

Кадровики также занимаются мотивацией персонала (компенсациями и льготами).

И здесь они первым делом стремятся уложиться в бюджет фонда оплаты труда либо снизить показатель текучести персонала, хотя низкая текучесть отнюдь не всегда является положительным показателем, говорит Анна Бурова, руководитель направления консалтинга компании ManpowerGroup Russia. Наконец, эффективность кадрового делопроизводства в большинстве компаний мерится по количеству предъявленных бизнесу претензий со стороны проверяющих органов, добавляет она.

Как должно быть

Все эти показатели скорее говорят об объеме проделанной кадровой службой работы, нежели о пользе службы для бизнеса, считает Мацоцкий.

Многие кадровики не понимают, как мерить производительность труда, хотя этот показатель должен быть ключевым в работе тех HR-специалистов, кто занимается разработкой систем компенсаций и льгот, замечает Мацоцкий.

Эксперт считает показательным соотношение производительности (удельной выработки) с затратами на персонал, и оно должно расти.

Также многие компании ставят перед собой цель – снижать уровень текучести персонала, хотя для каждого бизнеса есть своя норма текучести и любой HR-менеджер должен ее учитывать, продолжает эксперт: если текучесть слишком высокая – следует проводить больше мероприятий по удержанию персонала, если же она, напротив, слишком низкая, то это говорит о застое в компании, отсутствии конкуренции между сотрудниками и слишком раздутом фонде оплаты труда – значит, штат нужно обновлять.

Варятся в своем котле

Ошибочно думать, что у службы персонала вообще нет KPI – наоборот, их слишком много, и они не всегда применяются правильно.

Например, в одной консалтинговой компании ключевой целью у HR-менеджеров было количество закрытых вакансий, хотя целесообразнее было бы поставить перед ними задачу закрывать как можно больше вакансий за счет внутреннего резерва, а не внешних кандидатов, приводит из своей практики пример независимый консультант Иван Канардов.

Это, по его словам, соответствовало бы стратегии компании, которая много вкладывалась в обучение молодых специалистов. Любые показатели эффективности HR-менеджера должны согласовываться с общими задачами бизнеса, напоминает эксперт.

Каков KPI, таков и бонус

В ситуации, когда нет прозрачных KPI для кадровиков, никто не понимает, из чего складывается их годовой бонус, говорят эксперты. В западных компаниях он составляет обычно 25–30% от фиксированного годового дохода директоров по персоналу, говорит Куприянов.

В российских же компаниях четких правил нет, замечает он.

Это может быть и 10%, и 100%, и просто некая серая сумма в конверте, размер которой определяется просто гендиректором или акционером компании по своим представлениям, далеко не всегда опирающимся на какие-либо KPI.

Например, работодатель набирает в штат много молодых специалистов и обучает их. Такая HR-стратегия обычно применяется в условиях дефицита нужных людей на рынке, когда компания хочет сэкономить на найме внешних кандидатов. И чтобы оправдать затраты на обучение, целесообразнее продвигать по карьерной лестнице своих сотрудников.

Но есть и другая стратегия: компания активно нанимает квалифицированных кандидатов со стороны, но работает она, когда на рынке много хороших и недорогих специалистов. Проще нанять их, чем вкладываться в обучение новичков. В этом случае ключевой KPI у кадровиков – это как раз эффективное закрытие вакансий, т. е.

быстрый поиск правильных людей по правильной цене, говорят эксперты.

Как оценить

Но вопрос в том, что компании делают с цифрами по нанятым специалистам.

«Мне известно не так много компаний, в которых результаты работы тех, кто занимается рекрутментом, оцениваются по тому, насколько успешным оказался отобранный ими кандидат», – делится Евгений Куприянов, управляющий партнер компании Formatta.

По-хорошему HR-менеджеров нужно поощрять за «долгожительство» кандидата «коротким» и «долгим» бонусами, поясняет он: первый выплачивается в случае, если сотрудник успешно проходит испытательный срок, а второй привязан к результатам ежегодной оценки эффективности сотрудников.

Очень часто какой-нибудь гендиректор нанимает консультантов, чтобы разобраться в эффективности принятых в компании KPI, в частности показателей отделов кадров.

Компании ждут четких вопросов на ответы, как быстро подбирать хороших сотрудников, как тихо и дешево увольнять нехороших и какую отдачу дают затраты на персонал. Однако на практике получается, что они меняют шило на мыло.

Взамен прежнего набора KPI для кадровой службы им предлагают еще более непрозрачный набор: количество резюме на вакансию, качество резюме, стоимость привлечения нового сотрудника, отзывы кандидатов и т. д.

Скромная роль

Многие эксперты убеждены, что подбором новых людей должны заниматься не HR-менеджеры, а руководители бизнес-подразделений и вовсе не они должны назначать зарплаты. Менеджеры по персоналу скорее должны играть роль консультантов, нежели непосредственно принимать решения.

Повысить вознаграждение сотруднику или нет, решает сам руководитель, но HR-специалисты предоставляют ему срез по ситуации на рынке, они постоянно отслеживают информацию о среднерыночных зарплатах сотрудников, говорит Алина Рыженкова, HR-директор компании «Связной».

ответственность за развитие сотрудника лежит на его руководителе, уверен Владимир Химаныч, начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка.

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/01/12/623637-poleznost-sluzhbi-personala

Как мерят

Высшее руководство компаний зачастую и само не понимает, чего требовать от директоров по персоналу, какие KPI им назначать и как начислять им бонусы.

Например, ключевыми показателями эффективности подбора персонала в большинстве компаний являются количество и скорость закрытия вакансий, а те, кто отвечает за развитие и обучение сотрудников, как правило, отчитываются о том, сколько они разработали курсов, какое количество людей обучили и в какую сумму это вылилось компании, делятся наблюдениями эксперты. Кадровики также занимаются мотивацией персонала (компенсациями и льготами). И здесь они первым делом стремятся уложиться в бюджет фонда оплаты труда либо снизить показатель текучести персонала, хотя низкая текучесть отнюдь не всегда является положительным показателем, говорит Анна Бурова, руководитель направления консалтинга компании ManpowerGroup Russia. Наконец, эффективность кадрового делопроизводства в большинстве компаний мерится по количеству предъявленных бизнесу претензий со стороны проверяющих органов, добавляет она.

Как должно быть

Все эти показатели скорее говорят об объеме проделанной кадровой службой работы, нежели о пользе службы для бизнеса, считает Мацоцкий.

Многие кадровики не понимают, как мерить производительность труда, хотя этот показатель должен быть ключевым в работе тех HR-­специалистов, кто занимается разработкой систем компенсаций и льгот, замечает Мацоцкий.

Эксперт считает показательным соотношение производительности (удельной выработки) с затратами на персонал, и оно должно расти.

Также многие компании ставят перед собой цель – снижать уровень текучести персонала, хотя для каждого бизнеса есть своя норма текучести и любой HR­-менеджер должен ее учитывать, продолжает эксперт: если текучесть слишком высокая – следует проводить больше мероприятий по удержанию персонала, если же она, напротив, слишком низкая, то это говорит о застое в компании, отсутствии конкуренции между сотрудниками и слишком раздутом фонде оплаты труда – значит, штат нужно обновлять.

Варятся в своем котле

Ошибочно думать, что у службы персонала вообще нет KPI – наоборот, их слишком много, и они не всегда применяются правильно.

Например, в одной консалтинговой компании ключевой целью у HR­-менеджеров было количество закрытых вакансий, хотя целесообразнее было бы поставить перед ними задачу закрывать как можно больше вакансий за счет внутреннего резерва, а не внешних кандидатов, приводит из своей практики пример независимый консультант Иван Канардов.

Это, по его словам, соответствовало бы стратегии компании, которая много вкладывалась в обучение молодых специалистов. Любые показатели эффективности HR­-менеджера должны согласовываться с общими задачами бизнеса, напоминает эксперт.

Например, работодатель набирает в штат много молодых специалистов и обучает их. Такая HR-­стратегия обычно применяется в условиях дефицита нужных людей на рынке, когда компания хочет сэкономить на найме внешних кандидатов. И чтобы оправдать затраты на обучение, целесообразнее продвигать по карьерной лестнице своих сотрудников.

Но есть и другая стратегия: компания активно нанимает квалифицированных кандидатов со стороны, но работает она, когда на рынке много хороших и недорогих специалистов. Проще нанять их, чем вкладываться в обучение новичков. В этом случае ключевой KPI у кадровиков – это как раз эффективное закрытие вакансий, т. е.

быстрый поиск правильных людей по правильной цене, говорят эксперты.

Как оценить

Но вопрос в том, что компании делают с цифрами по нанятым специалистам.

«Мне известно не так много компаний, в которых результаты работы тех, кто занимается рекрутментом, оцениваются по тому, насколько успешным оказался отобранный ими кандидат», – делится Евгений Куприянов, управляющий партнер компании Formatta.

По-­хорошему HR-­менеджеров нужно поощрять за «долгожительство» кандидата «коротким» и «долгим» бонусами, поясняет он: первый выплачивается в случае, если сотрудник успешно проходит испытательный срок, а второй привязан к результатам ежегодной оценки эффективности сотрудников.

Очень часто какой-­нибудь гендиректор нанимает консультантов, чтобы разобраться в эффективности принятых в компании KPI, в частности показателей отделов кадров.

Компании ждут четких вопросов на ответы, как быстро подбирать хороших сотрудников, как тихо и дешево увольнять нехороших и какую отдачу дают затраты на персонал. Однако на практике получается, что они меняют шило на мыло.

Взамен прежнего набора KPI для кадровой службы им предлагают еще более непрозрачный набор: количество резюме на вакансию, качество резюме, стоимость привлечения нового сотрудника, отзывы кандидатов и т. д.

Скромная роль

Многие эксперты убеждены, что подбором новых людей должны заниматься не HR-­менеджеры, а руководители бизнес-­подразделений и вовсе не они должны назначать зарплаты. Менеджеры по персоналу скорее должны играть роль консультантов, нежели непосредственно принимать решения.

Повысить вознаграждение сотруднику или нет, решает сам руководитель, но HR-­специалисты предоставляют ему срез по ситуации на рынке, они постоянно отслеживают информацию о среднерыночных зарплатах сотрудников, говорит Алина Рыженкова, HR­-директор компании «Связной».

ответственность за развитие сотрудника лежит на его руководителе, уверен Владимир Химаныч, начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка.

Источник: https://www.ibs.ru/media/media/kak-otsenit-poleznost-sluzhby-personala/

Сам себе рекрутер. Как подобрать персонал, если у вас в штате нет HR-менеджера

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

Подбор персонала – это актуальный вопрос для любой компании, а для предприятия малого бизнеса – особенно. Чем меньше компания, тем важнее роль каждого конкретного человека в коллективе. И если руководителю удается собрать профессиональную, хорошо мотивированную и активную команду, то шансы добиться успеха у такой компании определенно возрастают.

Как же правильно подобрать персонал, если у вас в штате нет HR-менеджера или профессионального рекрутера, а сотрудники нужны были «еще вчера»?

Даже тот, кто никогда не занимался подбором персонала, знает, что самый простой способ найти нужных людей –передать эту задачу кадровому агентству. Вместе с тем, бытует мнение, что этот путь весьма дорогостоящий.

По этой причине малый бизнес старается решить кадровые вопросы собственными силами, пусть и затрачивая гораздо больше времени и усилий.

Однако еще до того, как решать, кто будет заниматься непосредственным поиском нужных специалистов, работодателю стоит определиться, какой именно сотрудник (с какими навыками и умениями, для выполнения какой работы) требуется. От этого во многом и будет зависеть способы и методы подбора персонала.

Грамотно расставить приоритеты собственнику малого бизнеса поможет понимание о будущей или существующей структуре компании. Стоит иметь четкое представление, сколько сотрудников необходимо в организации, какие задачи будет выполнять каждый из них.

Одна из особенностей малого бизнеса – сотрудники должны уметь выполнять не только свои непосредственные обязанности, но и справляться со смежной работой на случай отсутствия их коллег. Поэтому никогда не стоит нанимать персонал по принципу «возьмем, а там посмотрим, вдруг справится».Это – заведомо провальный путь.

Набор персонала на линейные позиции, а также на позиции, не требующие квалификации, работодатель может организовать и собственными силами.

Если Вы решили, что будете сами осуществлять поиск персонала или найти работника для своей компании, то обратите внимание на следующие моменты:

1. Используйте свои деловые связи, активно информируйте своих друзей и знакомых, о том, что вам нужен технолог, водитель, администратор или повар. Распространяйте информацию всеми возможными способами: через соцсети, в личном общении, через «третьи руки». Как правило, этот канал дает очень хороший отклик.

Да и рекомендации на кандидата таким образом получить гораздо легче. Постарайтесь при этом избежать традиционной ошибки принимать на работу родственников, друзей-приятелей, бывших однокурсников или соседей по даче. Помните, вы — директор компании, а не благотворительного фонда, и вам нужны работники, а не нахлебники.

2. Обращайтесь в СМИ и Интернет-ресурсы, а также социальные сети. Разместите свои вакансии на всех «работных» сайтах, дайте строчные или модульные объявления в СМИ, это, как правило, требует бюджетов, но дает очень широкий охват аудитории.

И это новая, «свежая» аудитория, отличная от круга ваших знакомых и многократно превосходящая его по объему. Работая со СМИ и Интернет-ресурсами, постарайтесь вести учет обращений и результативных контактов.

Со временем, это позволит определить наиболее подходящие для каждой из ваших типовых вакансий ресурсы.

Привлекать к сотрудничеству профессиональных рекрутеров необходимо, если речь идет о поиске и подборе квалифицированного персонала, а также персонала на руководящие позиции.

Подбирать инженеров ит-специалистов, менеджеров по продажам, маркетологов или юристов гораздо сложнее, чем водителей, официантов, рабочих строительных специальностей.

Руководителю порой сложно самостоятельно оценить уровень кандидата, соответствие его профессиональных навыков текущим задачам компании, определить критерии мотивации. Помощь рекрутера в таком специализированном подборе позволяет существенно сэкономить время, (а значит, и деньги!) и избежать ошибок при найме.

По теме: Текучесть кадров, как измерить, как предотвратить ?

Существует очень простой критерий, позволяющий определить, надо ли вам пользоваться услугами кадрового агентства. Если вакансия открыта в компании больше месяца — это верный признак, что стоит передать вопросы поиска и привлечения сотрудников внешним рекрутерам.

Еще один важным момент, на который стоит обратить внимание: не стоит жестко ограничивать сроки поиска нового сотрудника, не имея на то серьезных причин. Кадровый рынок изменчив и, порой, преподносит сюрпризы. Интересный и подходящий кандидат может появиться на рынке как раз в тот момент, когда вы уже опустили руки и решили прекратить поиск.

По теме: «Ваши ожидания по зарплате?» : Что ответить рекрутеру

Все перечисленные каналы поиска персонала имеют свои плюсы и минусы, их можно использовать как одновременно, так и дифференцировано для разных вакансий.

Например, главного бухгалтера искать, использую деловые связи и опираясь на рекомендации, кассиров, продавцов и администраторов набирать через работные сайты, поручив первичную сортировку резюме секретарю или помощнику, а для поиска финансового менеджера, технолога, юриста или специалиста по маркетингу привлечь кадровое агентство. Что касается стоимости услуг, на рынке существует большое число кадровых агентств с достаточно гибким подходом к ценообразованию.

По теме: Энциклопедия рекрутера. Учимся задавать вопросы на собеседовании

Источник: http://hr-media.ru/sam-sebe-rekruter-kak-podobrat-personal-esli-u-vas-v-shtate-net-hr-menedzhera/

Требования к менеджеру по подбору персонала

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

Одним из ключевых звеньев в успешной работе компании считается менеджер по подбору персонала. Ведь именно от этого работника зависят показатели развития и максимальной эффективности деятельности трудового коллектива. Если в штате собраны высококвалифицированные сотрудники, для них созданы комфортные условия, то и организация сможет все время развиваться и процветать.

Личные качества менеджера по подбору персонала

Данный критерий является немаловажным аспектом, потому что характер менеджера по персоналу должен обязательно соответствовать тем задачам, на которые ориентировано предприятие. В первую очередь, это:

  • общительность,
  • настойчивость,
  • доброжелательность,
  • работоспособность,
  • порядочность,
  • умение работать в коллективе.

Применяя свои умения и навыки, менеджер ведет организацию к высоким показателям эффективности. Конечно, в разных компаниях эти незаменимые качества сотрудника отличаются друг от друга. Также, несомненно, нужно быть хорошим психологом (можно просто попытаться им стать), чтобы проводить собеседования.

В чём заключается работа специалиста по подбору персонала?

Казалось бы, нет ничего проще, чем подбирать кадры. Но это только на первый взгляд так. На самом же деле это довольно кропотливый, ответственный труд, требующий массы усилий, знаний, времени и терпения. Руководитель же не станет брать себе в штат человека, который ничего не умеет или же обладает теми навыками и знаниями, в которых нет надобности в конкретной деятельности.

Поэтому директор организации обязательно возьмет на работу такого менеджера. Последний, в свою очередь, должен решать все задачи, которые связаны с его работой: подбор сотрудников, их грамотное обучение и официальное оформление.

После того, как мы решили вопрос о том, в чем заключается работа менеджера по подбору персонала, необходимо приступить к следующему моменту, который нужен для эффективной работы специалиста.

Знания и умения работника, занимающегося поиском кадров

При подборе самого специалиста, принимающего решения в поиске сотрудников, должны выполняться определенные условия.

В случае, если существует необходимость взять на работу высококвалифицированного менеджера по подбору кадров, нужно очень внимательно и с особой тщательностью рассмотреть его кандидатуру.

Знания и умения, которыми должен обладать менеджер по подбору персонала, —} это:

  1. умение пользоваться программой 1С: Зарплата и кадры}
  2. знание законодательства по трудовой деятельности в Российской Федерации}
  3. умение пользоваться персональным компьютером: офисными программами, интернетом, электронной почтой}
  4. умение работать с методиками поиска и отбора сотрудников}
  5. знание критериев оценки потенциальных работников}
  6. умение проводить грамотные собеседования.

Функции менеджера по подбору персонала

Менеджер по подбору кадров должен выполнять следующие функции:

  1. Набор необходимых кадров: составление описания вакансии и выработка подходящего для поиска метода} поиск средств для подбора персонала} разработка вопросов, необходимых для собеседования с работником и собственно само его проведение.
  2. Обучение персонала: выявление потребностей в обучении персонала} организация проведения учебных курсов для работников.
  3. Управление персоналом: выработка и реализация кадровой политики на предприятии с учетом его задач и целей} анализ профессионального состояния кадров} ведение соцпакетов и создание мотивации для работников.
  4. Определение качества трудовой деятельности персонала: разработка критериев оценки} проведение аттестации или переаттестации и оценки персонала.

Какие обязанности возложены на менеджера по подбору персонала?

Самые главные обязанности, которые выполняет специалист:

  1. Выявление потребности в кадрах в определенный период деятельности организации (в связи с расширением или перепрофилированием, в период реструктуризации)} освоение новых технологий, предназначенных для работы сотрудников} организация их труда.
  2. Изучение трудового рынка (социальные программы, уровень заработных плат), выработка такого метода, который подойдет для отбора.
  3. Непосредственно сам поиск сотрудников через интернет либо другие средства связи (центры занятости или кадровые агентства).
  4. Разработка рекламы для различных средств массовой информации, в которой должны содержаться все требования к кандидату на должность.
  5. Ознакомление с резюме соискателей, принятие решений о конкретных датах и времени проведения собеседования.
  6. Проведение самих собеседований (личная беседа, тестирование, анкетирование, анализ профессиональных качеств потенциального работника), а также изучение характеристик и рекомендаций с прежних мест работы.
  7. Выбор наиболее подходящих кандидатур на основании проведенных бесед и профессиональных умений и навыков.
  8. Знакомство кандидата с руководством компании и проведение переговоров, в процессе которых директором выносится решение по поводу конкретного работника.
  9. Официальное оформление работника (установление испытательного срока, оценка работы по его завершению и принятие кандидата на постоянную основу либо увольнение).
  10. Управление набранным персоналом.
  11. Помощь сотруднику в карьерном росте.

Рассмотрев все обязанности менеджера по подбору персонала, можно прийти к выводу, что не каждый представитель данной профессии сможет занять эту позицию в компании. На то, чтобы работать в качестве менеджера по кадрам, может претендовать только достойный и высококвалифицированный специалист.

  • Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Источник: http://hr-portal.ru/article/trebovaniya-k-menedzheru-po-podboru-personala

10 советов о том, как грамотно подобрать персонал

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

Подбором персонала занимается HR-менеджер, но часто такая должность отсутствует в компании, и его обязанности берут на себя или директор, или его заместитель.

Если выбор сотрудников окажется неправильным — это скажется на том, что будет большой поток персонала, или же персонал будет не совсем компетентный. Неправильный подбор может существенно увеличить расходы вашей организации.

Мы постараемся вам помочь в этом нелегком деле. Ниже вы увидите десять простых рекомендаций, благодаря которым сможете сделать правильный выбор.

1. Поставьте точную цель

Прежде всего нужно подробно описать открытую вакансию. Если этой информации у вас нет — обратитесь за помощью к консультанту кадрового агентства. Также, Вы должны понимать на какую именно работу вы ищете человека. Стоить обращать внимание не только на личные качества, но и на то, как подходит кандидат на вакансию.

Хорошее и подробное описание поможет подобрать правильный персонал.

2. Не берите кого попало — вам нужны лучшие

Вы можете найти людей с помощью знакомых и друзей, через интернет, с помощью иных компаний или кадровых агентств. Самым лучшим способом, который не требует больших затрат является рекомендация. Однако, наиболее популярным методом являются объявления, так что если вы выберите этот способ — позаботьтесь о том, чтобы объявления были полными и понятными. Это сэкономит силы и деньги.

3. Приготовьтесь к собеседованию

Когда вы подберете резюме — сопоставьте с требованиями вакансии, для того чтобы повторно отсеять неподходящих кандидатов. Оцените резюме, которые понравились больше всего несколько раз, сделайте пометки. Подготовьте вопросы, которые планируете задать кандидату. Не забудьте о вопросах связанных с работой, чтобы понять имеет ли человек нужные знания.

Не стоит говорить о расе, возрасте, социальном статусе, религиозным воззрениям или национальности — это невежливо. Но обязательно уделите внимание таким вопросам как опыт, способности кандидата и его планы на будущее.

Кроме стандартных вопросов, таких как:

  • Почему вы ушли с последней работы?
  • Почему вам интересна эта работа?
  • Чем вы будете заниматься через 5 лет?
  • В чем ваши сильные и слабые стороны?
  • Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
  • А что больше всего не нравилось?

Конечно, эти вопросы нужны на собеседовании, но подумайте о неожиданных вопросах:

  • Как вы подходите к решению проблем?
  • Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?
  • Что может сделать начальник, чтобы помочь вам?
  • Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
  • Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
  • Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
  • Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

4. Не забывайте о атмосфере интервью

Во время интервью вы должны быть полностью свободным и не отвлекаться ни на что. В противном случае это покажется кандидату невежливым. Найдите нейтральную территорию для вас и для соискателя, чтобы предотвратить напряжение. Кандидат должен чувствовать себя свободно.

Когда встретитесь — представьтесь, будьте вежливы, предложите чашечку кофе или чая, и просто будьте гостеприимным.

Все это поможет узнать полную и адекватную, а главное естественную информацию о кандидате, оставить хорошее впечатление о себе и организации.

5. Разложите все по полочкам

Еще раз расскажите о вакансии, проинформируйте кандидата о том — будет ли повторное интервью или будет ли с ним говорить еще кто-то. Также стоит уточнить не помешает ли интервью планам самого человека, и сколько оно займет времени.

Предоставьте абсолютно всю нужную информацию.

6. Держите интервью под контролем

Не отвлекайтесь, ставьте нужные, полные вопросы — вы всегда можете посмотреть на ранее приготовленные вопросы. Старайтесь сделать так, чтобы кандидат говорил вместо вас, и, главное, больше вас.

Постарайтесь узнать все о человеке — начиная от компетентности (опыт, образование, способности), отношении к работе (энтузиазм, предпочтения, цели) и заканчивая социальными ценностями (личные качества, характер). Стоит быть готовым к паузам. Короткие паузы помогут узнать новую информацию, а длительные могут быть странными.

7. Не забывайте делать записи

Прислушивайтесь внимательно к словам кандидата, так как ваша главная цель — собрать максимальное количество информации. Сделайте все, чтобы собеседник чувствовал себя комфортно и уютно, так он будет более уверенным в общении.

Записывайте самые важные моменты. Эти записи стоит использовать потом — когда будете отбирать лучших из понравившихся. Также, стоит предупредить кандидата о том, что вы будете делать записи, и их стоит писать быстро и коротко, чтобы не отвлекать собеседника.

8. Вам также нужно отвечать на поставленные вопросы

Приготовьте ответы на вопросы о компании и самой работе. Также, стоить быть готовым к непростым вопросам со стороны кандидата:

  • Насколько стабильно положение компании на рынке?
  • Какова система ценностей и этикет компании?
  • Каким образом поощряется безупречная работа?
  • Какие возможности карьерного роста есть в компании?

9. Подробно опишите вакансию в конце собеседования

На конец интервью составьте подробное описание самой должности, о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требования к ним. Если вы дадите всю эту информацию раньше, то кандидат сможет подобрать нужные ответы на все вопросы.

Стоить говорить правду как о вакансии, так и о компании. Не скрывайте отрицательных моментов.

Предоставьте информацию о зарплате, расписаниях и льготах, которые предоставляет компания. Сообщите кандидату какие буду следующие шаги в процессе приема на работу.

Закончить интервью нужно благодарностью за внимание к компании.

10. Дайте оценку кандидату

Останьтесь после собеседования для того, чтобы обдумать и принять решение о том, станет ли тот человек вашим новым сотрудником. В этом и помогут записи сделанные во время интервью.

Не стоит относиться к кандидату предвзято. Обдумайте, есть ли у кандидата нужные навыки для данной работы, есть ли у него нужный опыт, аргументируйте вашу оценку.

Ответьте честно для себя на эти вопросы:

  • Справится ли кандидат с работой?
  • Хочет ли он работать?
  • Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Помните, что сотрудники, которых вы примите на работу будут решающими факторами и гарантией успеха компании.

Источник: Телеграф

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Источник: https://www.work.ua/articles/employer/758/

Как правильно подобрать персонал?

Как правильно подобрать персонал, если в штате нет HR-менеджера

В бизнесе нужны правильные люди на правильном месте. Они определяют успех бизнеса. Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Сегодня существуют разные методики, применение которых помогает получить ответ на этот вопрос.

Успешно зарекомендовавшие и новые методики отбора персонала аккумулируют в своем опыте профессиональные кадровые компании.

Тему нестандартного, но результативного подхода при отборе персонала раскрывает статья, подготовленная нижегородской кадровой компанией МЕГАПОЛИС.

Персонал: инструкция по применению

Приходилось ли вам приобретать сложную бытовую технику? Что вы делали, прежде чем самостоятельно включить новый прибор? Наверняка, внимательно читали инструкцию по его применению.

Для чего? Ведь только в случае соблюдения указанных в инструкции условий и правил производитель гарантирует работоспособность и исправность техники, а также несет за это ответственность.

В противном случае, прибор либо просто сломается, либо результаты его работы будут отличаться от заявленных характеристик.

Что происходит в ситуации найма нового сотрудника? То же самое. Компания приобретает новый ресурс, который «вводит в эксплуатацию». Она намерена получать от сотрудника устраивающие ее результаты, и тот готов их достигать.

Почему же иногда с течением времени сотрудник, успешный на предыдущем месте работы, оказывается неуспешным в новой компании? В нем ли проблема? К примеру, в работе он проявляет инициативу и принимает самостоятельные решения, а компании из-за авторитарного стиля управления он нужен как хороший исполнитель. В данном случае поведение сотрудника ориентировано на собственное мнение. Его склонность не соответствует условию работы (стилю менеджмента компании), что приводит к конфликтам. Сотрудник и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не совсем подходят друг другу. Вероятно, зная об этом заранее, компания предложила бы ему другой участок работы, где от него требовалось бы именно такое поведение: сотрудник показал бы там наибольшую результативность. Но где на этапе найма было взять на сотрудника «инструкцию по его применению»?

Профиль должности и компетенции

Каждый человек уникален и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций.

Каждая должность в компании имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника (что он обязан уметь делать и каким он должен быть).

Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

В компетенциях выделяются особо навыки и модели поведения. Если навыки показывают, что человек умеет делать, то модели поведения предопределяют его склонности и способности к различным видам и условиям работ (процесс — результат, глобальность — детальность, активность — пассивность — аналитизм, процедуры — возможности, содержание — окружение и т. д.)

Для эффективного управления сотрудником решающим является определение его моделей поведения, и помещение его в условия, соответствующие его моделям поведения.

Например, если человек ориентирован на процесс, то он вряд ли будет успешным в активных продажах, где важен результат. И наоборот, человек результата, находящийся на процессной работе (переводчика, секретаря), будет сильно демотивирован.

Определить модели поведения кандидата позволяют проективные вопросы и методы анализа речи (психолингвистика).

Как распознать кандидата за час

Часто ли вы бывали в ситуации, когда при собеседовании на новую работу вам задавали, в основном, биографические вопросы по вашему резюме? Как вы реагировали на эти вопросы? С одной стороны, вы могли чувствовать раздражение оттого, что всю информацию интервьюер мог бы сам прочитать в вашем резюме и не тратить на это время сейчас. С другой стороны, вам было легко отвечать, так как вы говорили то, что уже неоднократно рассказывали ранее, и только то, что выгодно для вас.

А если вы тот, кто сам проводит интервью и оценку кандидатов при приеме на работу? Достаточно ли вам информации о соискателе, полученной в ходе подобной беседы, для выбора кандидата? Ведь кандидат рассказал вам только о своем прошлом опыте. А где гарантия того, что он сможет также успешно повторить его в новых условиях, в вашей компании? Как распознать его реакции на будущие события и поступки? Как определить его «инструкцию по применению»?

«Расшифровать» кандидата в ходе интервью помогает использование проективных вопросов и методов анализа речи (психолингвистики).

Проективные вопросы раскрывают ключевые мотиваторы человека, то есть то, что им движет к цели. Проективный вопрос является открытым вопросом и вопросом «не о себе».

Например, «Как вы считаете, почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?», «Как вы думаете, в результате чего чаще всего возникают конфликты?», «Зачем люди делают карьеру?», «По каким причинам люди работают?».

Смысл применения проективного вопроса состоит в том, что в ответе кандидат проецирует самого себя, называет собственные предпочтения и установки в заданных вопросом ситуациях.

К примеру, если на вопрос «Опишите идеальное место работы» кандидат начинает описывать рабочее место (мебель, технику, помещение), то можно предположить, что для него важны гигиенические факторы. Как следствие, он, возможно, будет низко эффективен в продажах и резко демотивирован при работе в условиях не комфортности.

Использование в интервью психолингвистики (анализа речи и определения метапрограмм) помогает выявить склонности и способности кандидата к различным видам и условиям работ.

Ключевыми для анализа выделяются 7 шкал: «тип референции», «стремление — избегание», «процесс — результат», «процедуры — возможности», «одиночка — менеджер — командный игрок», «содержание — окружение», «активность — рефлексивность».

К примеру, тип референции указывает, на основании чего кандидат осуществляет оценку и принимает решения, и выявляет, насколько при принятии решения он склонен ориентироваться на мнение других. Склонность к внешней референции важна для профессий, где необходимо выполнять чьи-то решения (например, персональный ассистент).

Наличие высокой внутренней референции требуется в профессиях, где важно отстаивать собственное мнение — юрист, аудитор, контролер.

Для успешного руководителя предпочтительно иметь смешанный тип референции ближе к внутренней (уметь учитывать мнение других при принятии решения, но считать свое мнение решающим), для специалиста в продажах — смешанный ближе к внешней (уметь подстраиваться под клиента).

Тип референции можно выявить, например, следующим вопросом: «Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?» Если кандидат отвечает: «Меня хвалят, выплачивают премии» — то высока вероятность преобладания у него внешнего типа референции.

Если в ответ звучит: «Я считаю, что все делаю правильно / чувствую, вижу…» — то можно предположить склонность его к внутренней референции.

Ответ: «Я считаю, что хороший, потому что у меня больше всего повторных клиентов» — показывает наличие смешанного типа референции.

Оценка кандидата с помощью методов психолингвистики проводится по употребляемым им в речи словесным формам и выражениям (структуре построения фраз).

Например, при анализе по шкале «активность — рефлексивность» в ответе кандидата на вопрос «Опишите свои действия / шаги в ситуации…» оценивается выбранная им для ответа форма: «Делаю / сделал бы…» указывает на активность, инициативность; «Мне скажут, что сделать / делается…» отмечает пассивность, необходимость четких указаний и контроля.

Для правильной интерпретации склонностей кандидата важно основываться на данных его ответов на не менее чем 3 вопроса по каждой оцениваемой шкале, заданных непоследовательно. Следует также учитывать подверженность характеристик изменениям с возрастом и профессиональным опытом.

Подобным образом определяются характеристики кандидата по всем семи ключевым показателям. По полученным результатам с высокой степенью достоверности можно быстро оценить кандидата и сравнить его соответствие профилю вакантной должности. Максимальное совпадение профиля и компетенций обеспечит наибольшую результативность кандидата на новом месте работы.

Кто это сделает правильно?

Современные компании повышают эффективность бизнеса за счет быстрого реагирования на изменения в окружающей среде и использования успешного опыта других участников рынка и конкурентов (бенчмаркинг). В ключевой для любых компаний сфере человеческих ресурсов (HR) применение бенчмаркинга также эффективно.

Каждая компания имеет свой уникальный опыт в формировании команды сотрудников. Однако не всегда возможно напрямую изучать и перенимать опыт успешных компаний, например, российского представительства компании Johnson & Johnson, использующего при отборе кандидатов описанные выше методы проективных вопросов и психолингвистики.

Эффективный способ изучения успешного опыта оценки персонала — сотрудничество с компетентными компаниями по подбору персонала.

Как правило, профессиональные кадровые компании постоянно повышают квалификацию своих сотрудников, приглашая для трансляции опыта тренеров и директоров по персоналу известных компаний.

Кроме того, в ходе работы по заказам они находятся в постоянном взаимодействии с HR-менеджерами клиентов и аккумулируют их опыт.

Кадровые компании, владеющие методами case-интервью, проективных вопросов и психолингвистики, обладают сегодня редким конкурентным преимуществом. Они предлагают клиентам услугу по подбору персонала с элементами консалтинга: клиент в результате, вместе с максимально соответствующим требованиям заявки кандидатом, получает на него «инструкцию по управлению».

Консалтинговая часть такой услуги содержит рекомендации по разработке системы мотивации для нанятого сотрудника на основе результатов интервью.

Кроме этого, в нем могут быть указаны другие важные для конкретного кандидата аспекты (например, в каких сферах его можно не контролировать, а в каких следует обратить на контроль особое внимание), наличие потенциала, и т. д.

Грамотные рекомендации помогают компании адаптировать систему менеджмента и добиваться максимальной эффективности от персонала.

Подход к отбору персонала на основе соответствия профилю должности с использованием case-интервью, проективных вопросов и приемов анализа речи создает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и в конечном итоге дает важнейшее конкурентное преимущество — уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании. Сегодня побеждает тот, у кого лучше команда!

Ольга Коныгина

Источник: HRO.ru

Источник: https://delovoymir.biz/kak-pravilno-podobrat-personal.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.