+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Содержание

Как построить успешную команду: советы от профи

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Не все люди способны эффективно работать в коллективе. Кому-то мешают личностные качества, амбиции или своеволие.

Кроме того, внедрение любых изменений — новых технологий, информационных или организационных систем — неизбежно сталкивается с сопротивлением персонала. Но в эффективной команде они приживаются быстрее.

Вот почему так важно проводить работу по командообразованию. Какие же нюансы стоит учесть, чтобы построить успешную команду?

Елена Стеценко, директор управления корпоративной культуры группы строительных компаний

Одна из ценностей в организационной философии нашей компании (а всего их шесть) – Команда. Это уже говорит о том, что мы считаем слаженную работу коллектива решающим условием успеха бизнеса.

С чего начать работу по построению команды? Прежде всего, с того, что необходимо определиться с понятием команды на уровне топ-менеджмента.

Ведь многие до сих пор считают, что командообразование в компании – это когда проводятся корпоративные мероприятия. Конечно, это не так.

Во-первых, мы обговорили, что именно считаем эффективной командой, выделили ее основные элементы (Общие цели, Лидерство, Специализация, Взаимодействие).

Во-вторых, пришли к пониманию, что работа по тимбилдингу не может быть ограничена каким-то проектом или временем. Ее нужно вести постоянно и на всех уровнях управления.

В-третьих, мы отбираем людей, склонных и способных работать в команде, для оценки этой способности мы используем поведенческое интервью.

В-четвертых, разработали управленческие технологии, поддерживающие командную работу, и используем их в своей каждодневной деятельности.

И в качестве контроля каждый год проводим оценку корпоративной среды, частью которой является и оценка эффективности нашей деятельности по командообразованию. Это дает нам понимание, что у нас получается, а что в нашей управленческой практике следует скорректировать.

Егор Седов, директор регионального отделения оператора сотовой связи

Качество проделанной работы по командообразованию, можно оценить по нескольким составляющим:

1. Если ваш коллектив — это команда, его легко собрать вместе. При этом важность повода особого значения не имеет.
2. Каждый сотрудник имеет четкое понимание общих для команды целей и отдельных задач, а также о планах и перспективах на будущее.

При этом представления отдельных членов команды кардинально не расходятся между собой.
3. Любой член коллектива лично заинтересован в получении командой общего результата. А вы сами, как руководитель, прекрасно понимаете, на чем держится эта заинтересованность.

В противном случае у вас в руках нет инструментов к управлению отдельными игроками.
4. Между отдельными членами команды информация передается легко, без временных потерь и искажений.
5. Внутри команды действует принятая всеми система правил и ценностей.
6.

В коллективе есть лидер, авторитет которого, безусловно, признается всеми.
7. Для каждого члена команды четко определена (а лучше прописана) личная сфера ответственности. При этом управленец строго придерживается правил разграничения функциональных обязанностей каждого.

Исходя из моего опыта, эффективна работа по четырем направлениям: построение команды на основе эмоциональной сплоченности; ролевой, проблемно ориентированный и динамический подходы.

Виктор Ульницкий, управляющий операционным офисом банка

Эффективную команду создать в одночасье невозможно, ведь мы работаем в условиях жесткой конкуренции успешных коллективов. На пути становления бывают и победы, и сложности.

При собеседовании с кандидатом совместно определяемся с желаемой сферой деятельности: активные продажи или офисная работа.

В команде важно создать организационный климат, в котором работает институт наставничества и команда развивается самостоятельно.

В коллективе своя система ценностей, и правила, которых придерживаются абсолютно все. В такой среде гордятся общим результатом, существуют поощрения и признание вклада каждого. В бизнесе как в спорте, мастерство оттачивается годами, и в итоге побеждают команды с созидательным характером, а не с участием единоличных звезд.

Александр Вакулов, директор агентства недвижимости

Слаженность и взаимозаменяемость – это основополагающие принципы моей команды, которые, конечно, не исключают личностной ценности каждого из сотрудников.

При приеме на работу я использую несколько «секретных» вопросов, которые помогают правильно оценить потенциального соискателя. Но в целом мы используем типовые тесты.

Много внимания уделяю мелочам, потому что в кандидате должны гармонично сочетаться индивидуальность и командные черты, и чтобы выявить пропорции этого сочетания, нужен тонкий инструментарий.

Помимо этого работа по командообразованию включает в себя выявление непродуктивных черт личности и их коррекцию. Результаты тимбилдинга измеряются двумя конечными показателями: количеством повторных обращений и прибылью компании.

по теме:

Источник: http://p-business.ru/kak-postroit-uspeshnuyu-komandu-sovety-ot-profi/

Как построить эффективную команду?

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Все чаще в России компании достигают своих высоких целей, именно когда кресло руководителей переходит в женские руки. В крупном бизнесе существуют стереотипы и предубеждения относительно женского стиля управления. Мне удалось их устранить и построить собственную методику создания эффективной команды.

Закон продуктивности

Команда — основа результативности бизнеса, и от способностей руководителя создать систему, в которой каждый находится на своем месте и приносит прибыль бизнесу, зависит успех работы.

Когда сотрудники понимают миссию компании и ставят перед собой четкую цель — достижение финансовых результатов, гораздо проще прийти к «Великому будущему».

Необходимо создать кроссфункциональную команду, в которой есть специалисты IT, маркетинга, люди с бизнес-мышлением, технологи.

Синергетический эффект достигается в непрерывном диалоге. Поэтому, при постановке задач, приходится максимально детально и подробно рассказывать, какой он идеальный результат.

Это нужно, чтобы картинки и стандарты в моей голове и в голове моей команды были едиными, и все четко понимали, куда и зачем мы идем, почему это можно делать, а этого нельзя.

У людей должно быть абсолютно четкое понимание цели, возможных ресурсов, инструментов и системы координат.

Право на ошибку

Основная задача любой компании — четко определить все риски, с которыми она может столкнуться.

Многие компании, наученные опытом ошибок, создали у себя профессиональные функции риск-менеджмента и перманентно проводят мониторинг уровней принимаемого на себя риска в решении рабочих вопросов. Это достаточно сложный процесс.

На этапе прорыва задача руководителя — вовлечь сотрудников в общую комплексную стратегию, настроить всех на одну волну и способствовать движению команды в нужном направлении.

На мой взгляд, любого человека, как на работе, так и в жизни, можно и нужно прощать даже за самую грубую и серьезную ошибку, но только единожды. Главное, чтобы он признал свой промах. Вы должны точно понять, почувствовать, что он осознал эту ошибку. Однако важно еще дать время на то, чтобы он сделал все возможное для ее исправления, но прощать лучше только один раз.

Чаще всего, при нежелании решать какие-либо вопросы, сотрудники начинают обращаться за разъяснениями. Ни в коем случае не попадайтесь в эту «ловушку»: не начинайте делать работу за своих подчиненных! Это тормозит развитие сотрудников и компании в целом.

Люди развиваются только тогда, когда у них есть задачи (то есть проблемы), которые надо решать. Очень часто руководитель ставит задачу, а подчиненный возвращает ему эту задачу в виде проблемы, из разряда: «Это невозможно», — что переводится как «думай сам, как это сделать, а я пойду».

Так вот, в этом моменте руководитель никогда не должен принимать обратно ту проблему, которую ему пытаются передать.

По опыту работы, я заметила, что в большинстве своем все сотрудники крайне сообразительные и гениальные люди, поэтому они великолепно справляются с задачами, если не брать их обратно, и как следствие — специалисты невероятно растут в эти моменты и гордятся своими решениями. Проблемы ищет и озвучивает руководитель, это его работа, а подчиненные их решают, в этом и есть развитие компании.

Работая с командой, важно уделять больше внимания людям, которые генерируют решения, а не тем, кто приносит проблемы без их урегулирования, и вечно вещает, что это невозможно. Именно тогда у вас в команде станет модным приносить решения, а не проблемы.

Все грани управления

Как известно, при управлении многочисленной командой часто возникают трудности, и задача руководителя — найти в них потенциал. Со школьных лет я усвоила одну истину: «Не вступать в переговоры с террористами», категорически обрубать любые ультиматумы, шантаж и все, что на это похоже, причем безжалостно и бесстрашно.

Чаще всего ультиматумы заключаются в размере заработной платы, когда у сотрудника завышенные ожидания или амбиции.

К решению данного вопроса я подхожу радикально, обозначая фронт необходимой работы для соответствия данной позиции.

Как правило, по итогам финансового результата проводится аттестация специалиста, оценка соответствия вклада размеру его вознаграждения. Чтобы сотруднику завоевать доверие и его удержать, существуют базовые принципы.

Во-первых, необходимо реально быть экспертом в своей деятельности. Во-вторых, все заявления, предложения, оценки и комментарии должны быть обоснованы.

Недостаточно просто вывести какое-то профессиональное мнение, нужно обязательно раскрыть и подтвердить его определенными фактами, обоснованиями и логическими заключениями.

И, в третьих, уверенность в том, что предложение не мотивировано какими-то симпатиями или антипатиями личного характера, ожиданиями эффекта для себя лично. Все предложения сотрудников должны объясняться приносимой пользой для бизнеса.

При построении стратегии развития всегда ориентируйтесь на финансовый прогноз. Очевидна тенденция роста капитализации компании при соблюдении политики сдерживания.

Например, несмотря на сильную занятость, я всегда принимаю участие во всех сделках, чтобы иметь возможность отслеживать и совершенствовать работу, препятствовать давлению заинтересованных в той или иной сделке сторон и не допускать реализации корыстных инициатив.

Нужно уметь признавать, что ты принял неверное решение, и отказываться от старых стратегий, если они долгое время тебя не приводят к результату, либо раньше приводили, но сейчас это уже не работает.

Чтобы получить новый результат, надо прекратить использовать старые инструменты. Мир изменчив. Зачастую существующая стратегия в условиях турбулентности экономики требует аудита и пересмотра.

Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если цели не достигаются долгое время.

Необходимо вовремя отказаться от неработающей, но уже принятой тобой стратегии. Это называется иметь здравый смысл превыше гордыни, своевременно остановиться и изменить направление, пусть даже на абсолютно противоположное. В том числе приходится даже снимать людей с должности, если вы сделали неправильный выбор в их пользу, и они не справляются со своими задачами.

Конечно, это всегда неприятно, это вполне очевидно. Руководитель — это такой же человек, который, конечно же, если он действует, имеет право на ошибки.

Если я ошиблась, я всегда признаю свой промах перед подчиненными. В нашем обществе почему-то не принято, чтобы вышестоящий руководитель извинялся перед своими сотрудниками, если принял неверное решение.

Очень жаль, что многие, получившие власть, считают себя непогрешимыми.

Держать ум в порядке

Для меня крайне важна этическая составляющая поведения сотрудника. Выиграть в конкурентной борьбе — всегда непростая задача. Поэтому нужно всем сесть в одну лодку и начать грести слаженно. Это не так просто, поэтому особенно в эмоционально тяжелый период отчетности я с пониманием отношусь к сотрудникам.

Я всегда обращаю внимание на то, как человек проявляется в общении с другими людьми, слушаю, как и что он говорит, каким образом он взаимодействует с окружающими.

Если сотрудника с недостаточной компетенцией, но с большим желанием и стремлением к развитию, можно обучить недостающим знаниям, то человека, который лжет, например, своим коллегам и непорядочно поступает с кем-то, вы вряд ли быстро сможете обучить новым этическим нормам и переделать.

Вы ведь не хотите, чтобы и вам лгали? Люди меняются, но измениться человек способен только сам. Конечно, вы можете напугать человека наказаниями и ввести ограничения, но быть хорошим или плохим — это исключительно его решение.

Я изучила только один способ, но он займет достаточно времени и сил, поэтому этот член команды для вас действительно должен быть очень ценным. Если мы хотим сделать кого-то лучше, то влиять нужно на решения человека, а не на его личность.

Разница между самим человеком и его решениями просто огромна. Человек будет принимать правильные решения, если он понимает, почему они таковыми являются. Это значит, что необходимо регулярно делать большой акцент на повышение уровня понимания.

Людям свойственно менять свои решения, если они видят их неправильность.

Крайне важно для эффективной и комфортной работы иметь уважение к своему вышестоящему руководителю, защищать его интересы и требовать того же от своих подчиненных.

Если по какой-то причине специалист категорически не разделяет основных позиций руководства и его убеждений или методов работы, ему лучше не мучиться, а подыскать новое место для карьеры и нового руководителя, с которым он действительно будет одной командой.

И еще есть одно правило: не стоит обсуждать решения своего руководителя. К вашему руководителю у вас есть уважение, а к вашим сотрудникам — доверие.

В каждом специалисте обязательно есть сильные качества, и важно их разглядеть и дать ему такие задачи, где он проявит их лучше всего. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны сотрудника.

Залог успеха любого человека, кем бы он ни был, — постоянная и ежедневная работа над собой, развитие и обучение, повышение собственных компетенций. Этот процесс не должен прекращаться никогда. Поэтому так важно, чтобы в команде были люди, которые стремятся к постоянному развитию, так как это неминуемо приводит к успеху.

Источник: https://delovoymir.biz/marina-arischenko-mkb-kak-postroit-effektivnuyu-komandu.html

Как создать сплоченную команду в бизнесе?

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду.

Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, – все равно Команда «вытянет» бизнес.

«Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».

Спустя время я пришел к таким же выводам. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс. В этой статье, хочу поделиться опытом создания и мотивирования команды.

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда – это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда – это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это – соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда – это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно – один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек.

Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения.

Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен 🙂

2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.

3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично.

Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом.

Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).

4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме.

Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово.

Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел.

Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять.

Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр.

Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей.

У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам.

На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию.

Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно – чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор.

Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие.

И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком :). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды.

Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности.

На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой.

Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли.

Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!

© Сергей Бородин 2013


Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии “Код Феникса. Технологии изменения жизни”. ПОСМОТРЕТЬ…

Источник: http://samsebegu.ru/kak-sozdat-splochennuyu-komandu-v-biznese/

10 советов о том, как построить эффективную команду — Оффтоп на vc.ru

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Основатель проекта по вывозу ненужных вещей «Свалка» Алексей Баринский рассказал о своих подходах к рабочим отношениям в коллективе.

Так или иначе я руковожу людьми не так уж давно – около 15 лет. За это время я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против них.

Я довольно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами. И, наверное, мог бы написать отдельную колонку по каждому вышеперечисленному пункту.

Но сегодня я бы не хотел говорить о выборе какого-то отдельного из перечисленных параметров, а в целом рассказать о такой очень непростой ситуации – вы входите в комнату, там стоит пять (десять, сто) человек, готовых сворачивать горы, и теперь ваш ход.

Я не самый умный человек в этой комнате

Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Потому что, если это утверждение неверно, то какого черта мы вообще делаем? Если со мной не самые лучшие люди, то почему они со мной?

На самом деле, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мнение, я хорош в переговорах и с большой долей вероятности я в состоянии сделать так, чтобы было принято именно моё решение.

Но смысл ведь в том, чтобы выбрать наиболее умное решение, а не моё. На практике это означает, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию с точки зрения позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который ищет лучшее решение из возможных, и это решение, скорее всего, принесет кто-то из тех, кто в комнате.

Я очень внимательно слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в суть, докапываюсь вопросами до самых очевидных вещей и так далее. Потому что я не самый умный человек в комнате.

Мои цели интересны только мне

Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в которых они все с большой долей вероятности расходятся. Первая, это то, как они видят будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И вторая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.

Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтобы рассказать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много говорить о ценностях – и всё равно. Очень часто я спрашиваю «что такое “Свалка”?» у трёх сотрудников и получаю три разных ответа.

В качестве решения я принял следующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг другу, что мы связываем с работой. Финансовый успех, жажду славы, возможность реализовать свои желания или «отработать карму» – что угодно.

При этом важно самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о своих целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После этого бывает важно поддержать следующих высказывающихся и помочь им говорить открыто.

После этого мы вместе находим то общее, что есть в наших персональных стремлениях, и объединяемся не вокруг друг друга, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообще в ходе такого диалога обычно выясняется, что то, чего хочу я, совершенно не волнует остальных.

Менеджеры не нужны

Я верю в силу суммы интеллектов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, например, но я точно не Стив Джобс. Для меня это означает, в частности, что традиционная вертикально ориентированная структура мне не подходит. Я хочу как можно больше голов и .

В компании мы старательно избавляемся от назначенных руководителей, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задача сводится к тому, чтобы обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться самостоятельно в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.

Вместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за результат по направлениям, и сама в удобной форме фиксирует договоренности между людьми и нормирует рабочие процессы.

Это заменяет нам инструкции. Вместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и обратная связь от всех.

Настолько много обратной связи, насколько это вообще возможно.

Открытые зарплаты

Это принципиальный момент. Мы хотим, чтобы все на «Свалке» знали, сколько получает тот или иной человек без исключений. Это невероятно поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.

Кроме того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он сильно облегчает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже незаконно, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые зарплаты делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они чувствуют в этом больше справедливости.

Как можно больше конфликтов

Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, заставляют думать, рождают неожиданные решения и так далее. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, быстрый и легкий способ продвинуть компанию, а не реализовать персональные амбиции, то это не проблема, а подарок.

Пусть мнения и люди сталкиваются как можно чаще, пусть будет много обратной связи, пусть будут области для развития и вскрытые проблемы. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня важно, что другие готовы так активно участвовать в моём развитии.

Я не обязан принимать решения

Чем больше решений будет принято без моего участия, тем круче. Чем раньше мы примем решение, тем быстрее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтобы быть умнее и сильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять любое решение.

Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю постоянно побуждать их принимать как можно больше разных решений, в том числе касающихся всей команды.

Иногда это требует серьезных усилий, и порой я просто категорически отказываюсь решать что-то. В конце концов, у меня тоже был вагон довольно паршивых идей.

Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.

Отвечать за слова

Если я пообещал, это значит, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Любой человек из моей команды знает, что мне можно верить на слово, и уважает это. Как правило, это всегда становится взаимным.

Сильный внешний враг

Если я собрал в одной комнате талантливых, умных, сильных, активных и амбициозных людей, я должен найти им внешнего «врага», иначе война неизбежно начнется внутри.

Видение

Я обязан знать, куда идти. Если я не знаю, я обязан это узнать. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом.

Ещё хуже – постоянные маневры без достижения каких-то внятных результатов. Это чудовищно угнетает. Я даже где-то читал о том, что подобное применяли в нацистских лагерях для подавления воли заключенных. Охотно верю, что это работало.

Успех

Надо ли писать о том, как бодрит победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий успех, я сделаю что угодно, лишь бы это повторить. Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через многое прошёл, поломал больших и важных дядек, заработал деньги, стал знаменит, потерял всё, починил, ругался, мирился, отчаивался, бесился, любил, скучал, уставал.

Это превосходное чувство общности, чувство плеча, ощущение, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.

#Колонка

Источник: https://vc.ru/flood/23089-make-cool-team

Как построить команду развития бизнеса?

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

На начальных этапах развития бизнеса каждый предприниматель сталкивается с трудностью выбора. Кого нанять в штат, а без кого можно обойтись? Какие функции переложить на свои плечи, а какие делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс? Думаю, первое, что нужно сделать для решения этих вопросов – это сформировать команду развития бизнеса. И вот почему.

Что мы видим у большинства компаний на рынке?

За рост отвечает либо отдел продаж, либо отдел маркетинга, а ключевой составляющей успеха многие предприниматели считают качественный сервис и грамотно выстроенную операционную деятельность. Концепция команды развития несколько другая. Она подразумевает разделение штата на три блока:

  1. Команда, которая занимается развитием продукта, инновациями, технологиями, модернизацией и т.п.
  2. Команда, отвечающая за операционную деятельность, это исполнительные директора, юристы, финансисты, HR-специалисты, офис-менеджеры
  3. Команда, которая отвечает за развитие бизнеса

Что такое команда развития бизнеса?

По сути это четыре отдела, каждый из которых выполняет свои строго определенные функции.

Контент-команда

Контент – это информация, которую вы распространяете публично через различные информационные каналы.

Отдел контента занимается тем, что создает информационные поводы и любые типы контента (текстовые, аудио, видео и др.

), работает со СМИ, отвечает за информационное наполнение вашего сайта, занимается SMM и комьюнити-менеджментом.

По сути это команда, которая создает собственный медиа-ресурс для вашего бизнеса, и делает все, чтобы о вас узнало как можно больше людей в информационном пространстве.

Команда рекламы

Этот отдел отвечает за всю рекламу в поисковиках Google, Яндекс, социальных сетях, занимается созданием посадочных страниц, сайтов и их оптимизацией, копирайтингом и e-mail рассылками. Задача команды рекламы привлечь как можно больше качественных лидов, используя самые разные каналы распространения.

Отдел продаж

Третий отдел в команде развития берет на себя непосредственно продажи, развитие бизнеса, партнерские отношения и аффилирование партнерских программ. Отдел продаж занимается тем, что переводит лидов или потенциальных клиентов в реальных покупателей, предоставляет им услугу и делает расчет за эту услугу.

Отдел сервиса

Четвертый отдел  в этом блоке – это команда поддержки или сервиса, которая поддерживает общение с клиентами, дает им обратную связь, предоставляет информацию о том, на какой стадии находится услуга, где и как можно получить готовый продукт. Они всегда на связи: через звонки, смс, месcенджеры и т.д. Их главная функция – оперативно отвечать на вопросы клиентов и всегда быть готовыми помочь.

Таким образом, концепция команды развития включает в себя четыре блока, каждый из которых взаимодействует со всеми остальными, как это видно на иллюстрации ниже.

Где взять столько людей и денег?

Кому-то может показаться, что команда развития требует больших вложений, однако это не так. Совсем не обязательно в каждый отдел нанимать по 3-5 человек.

На начальных этапах достаточно одного человека в контенте, одного в рекламе, одного в продажах и одного в сервисе.

А для выполнения дополнительных задач или проектов можно привлечь фрилансеров, которые в качестве проектной работы могут помочь с дизайном, созданием посадочной страницы и т.п.

Самое главное, у вас должны быть эти 4 человека в команде развития, которые будут развивать бизнес, увеличивать прибыль и помогать развиваться остальному штату, отвечающему за продукт и операционку.

Сейчас принято делать ставку только на отдел продаж, только отдел маркетинга или только операционную деятельность. Это основная проблема предпринимателей, с которыми мы работаем в рамках нашей консалтинговой деятельности.

Но, как мы видим, такой подход слишком узок и не дает увидеть картину в целом. А для того чтобы быстро расти, нужно смотреть со всех сторон и видеть стратегически, в каком направлении движется бизнес.

Поэтому нужна команда, в которой каждый работает на общий результат и делает все, чтобы бизнес развивался.

Сколько проектов потянет команда развития?

Вопрос, который часто возникает, способна ли одна команда развития взять на себя несколько проектов? В целом это реально, если команда развития состоит не из 4-х человек, а сформирована полностью: в ней есть дизайнеры, верстальщики, ассистенты и т.д. Тогда отделы могут брать на себя больше нагрузки, чем если бы это были единичные люди.

Здесь важно понимать, что команда развития первична, а операционная работа и сам продукт вторичны. Безусловно, они тоже важны, но без развития, без денег, которые мы сможем вложить в инновации или развитие продукта, ничего этого не будет. Поэтому нужно постоянно работать над тем, чтобы в бизнесе появлялось как можно больше прибыли.

Еще один важный момент. Команда развития развязывает предпринимателю руки, потому что появляется первый круг менеджеров, которым вы можете доверять, они берут на себя сложные задачи, такие, которыми обычно занимается сам собственник.

Это еще одна проблема сегодняшних реалий. Директора компаний проходят обучающие программы, курсы, тренинги, направленные на то, чтобы они делали что-то своими руками. Но собственник не должен этого делать.

Его работа генерировать деньги, находить новые пути, заниматься развитием продукта и решать другие стратегические задачи.

А задача команды как раз внедрять те инструменты, о которых рассказывают на модных тренингах.

Конечно, на первых этапах нет смысла торопиться и раздувать штат. Нужно четко понимать, сначала мы подтягиваем ногу прибыли, а затем нанимаем необходимых людей, которые помогают увеличить объем прибыли. Далее опять подтягиваем ногу прибыли, после чего идет новый этап найма сотрудников, формирование команды. Так шаг за шагом команда растет соразмерно увеличению прибыли.

Команда развития необходима любому виду бизнеса.

Весь остальной непрофильный штат: HR, бухгалтерия, юристы (если вы не юридическая или бухгалтерская компания) на первых этапах можно не набирать.

Если объемы производства не слишком большие, все эти функции можно делегировать на аутсорс.

А когда команда развития выполнит свою функцию и увеличит количество денег в бизнесе, можно будет задуматься над тем, чтобы взять юриста, бухгалтера или технолога.

Таким образом, важно сформировать первый круг топ-менеджеров, свою команду развития, которая будет самостоятельно контролировать главные процессы вашего бизнеса, и отвечать головой и деньгами за результаты своего подразделения.

Источник: http://salesexpert.kz/komanda-razvitiya/

Как собрать команду в бизнесе? Три человека, без которых любой бизнес не выживет

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Многие бизнесмены, начиная свой путь, или при переходе на новый уровень сталкиваются с проблемой подбора людей в свою команду. Тут делается много ошибок, из-за которых потом начинаются раздоры в компании, и, казалось бы, друзья из единомышленников превращаются во врагов.

Сталкивались с таким? Все дело в том, что в самом начале пути необходимо определиться с ролями которые будут выполнять члены будущей команды и назначить на каждую роль нужного человека. Я поделюсь с Вами методикой из продвинутого курса Тони Роббинсона.

Все дело в том, что Тони, как никто другой умеет показать всем, что проблема роста компании всегда определяется личностными качествами и навыками руководителя компании.  На семинары и тренинги Тони Роббинсона приезжают люди, чьи компании существуют десятки, а то и сотни лет и имеют миллиардные обороты.

Но Тони поднимает этих людей из зала, задет им несколько вопросов, после чего сам герой и все в зале признают, что именно этот человек не дает расти компании, так как не готов менять свои взгляды, а без этого компания расти просто не может. То есть именно руководитель является «узким бутылочным горлышком», которое не дает двигаться к новым целям.

Пара примеров из моей практики. Собственник компании, он же генеральный директор, отказывается от делегирования функции управления финансами, так как беспокоится за свои деньги.

В итоге, не имея достаточного образования и дисциплины, каждый раз  закрывая большую сделку, средства идут не на оплату заказа клиента на заводе, а уходят на побочный проект, чтобы обернуть их прежде, чем отправить по назначению.

Как вы думаете, что происходит дальше? Конечно, средства из авантюры не оборачиваются с нужной скоростью, идет просрочка заказчику на месяц, а то и полгода, отношения с заказчиком разрушены. Из-за постоянных кассовых разрывов  сотрудники получают зарплату с задержками на 2-3 месяца, лучшие уходят. На выходе имеем недовольных клиентов и сотрудников.

И так в течение 8 лет. Что было бы, если бы на кассе сидел финансовый директор с нужными полномочиями. Хороший финансист никогда не позволил бы, заниматься нецелевым расходованием средств  и «переморщившись» один год, компания постоянно расширяла бы своих круг постоянных клиентов, снижая тем самым расходы на привлечение новых.  А на прибыль этого года, можно было бы заниматься авантюрами без ущерба для компании, все сотрудники и клиенты получали бы вовремя то, что они должны получать от сделок, все улыбаются, компания растет. А у Вас в компании такое случается?  

Итак, методика Тони Роббинсона…  Как подбирать людей в команду

  Существуют три роли для руководителей, сейчас Вы узнаете кто Вы

Источник: http://bizness-max.ru/hr/kak-sobrat-komandu-v-biznese-tri-cheloveka-bez-kotoryx-lyuboj-biznes-ne-vyzhivet.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.