+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как подобрать начальника отдела продаж

Содержание

Как выбрать руководителя отдела продаж и отличного управленца

Как подобрать начальника отдела продаж

Эта статья объяснит, чем кандидаты из кадрового резерва компании лучше соискателей со стороны, расскажет, почему на руководящую должность нужно выбирать «результатника», а не «процессника», продемонстрирует, как игра в крестики-нолики научит сотрудников командной работе.

Эксперты портала Superjob.ru отмечают: в 2016 году текучесть кадров по некоторым отраслям возросла до 3 % в сравнении с 2015-м (рисунок).

 На поиск руководителя отдела продаж, директора магазина, территориального управляющего и других менеджеров среднего звена уходило минимум 36 дней.

Как сократить время на поиски хорошего управленца и грамотно выбрать руководителя отдела продаж?

Кандидат с рынка: за и против. Такой сотрудник принесет новый опыт и знания, оценит рабочие процессы и стандарты, выявит ошибки.

Минус: сотрудники, которые прошли собеседование, могут не оправдать ожиданий. Причина: кандидат подготовился к интервью, освоил навыки самопрезентации. Это мешает определить на собеседовании управленческие способности. Кроме того, поиск опытного сотрудника может растянуться на один-два месяца и дольше.

Соискатель из организации: за и против. Такой сотрудник знает особенности работы в компании, что экономит время и ресурсы на подготовку. Обращать внимание стоит на линейных менеджеров, которые трудятся в компании больше года, заинтересованы в карьерном росте, лояльны. Они оценят доверие руководства и на управленческой позиции станут работать эффективнее.

Минус: у внутренних кандидатов может не хватить опыта и знаний, если нужно срочно заменить уволившегося руководителя отдела продаж или директора торговой точки.

Пример. В 2014 году наняли администратора магазина, который на интервью продемонстрировал коммуникативные навыки и показался дельным работником. Планировали через полгода повысить до директора магазина.

Но спустя три месяца новичка уволили: он не справился с задачами, не освоил инструкции, постоянно нарушал сроки.

Причина провала: при найме не проверили профессиональные качества кандидата, положившись на рассказ о достижениях.

После неудачи на эту должность перевели продавца, который отработал в компании полтора года, ежемесячно перевыполнял план и стремился к карьерному росту. За месяц он обучился новым навыкам, за два поднял продажи и работает в компании до сих пор.

Чтобы избежать проблем с поиском и наймом управленцев, заранее формируйте кадровый резерв внутри компании, из которого в дальнейшем будете выбирать достойных руководителей отдела. Выбрать перспективных сотрудников на руководящую должность помогут три инструмента.

  • Управление сотрудниками отдела продаж: 3 главных ошибки руководителя
  • l&g t; Карта мотиваторов — анкета, содержащая критерии, которыми руководствуется человек при выборе работы. Например, удаленность от дома, оплата труда, дружный коллектив и пр. Сотрудник оценивает эти параметры по десятибалльной шкале (образец документа). Десять баллов получает самый важный фактор, один — наименее значимый. Разным факторам работник может присвоить один и тот же балл.Чтобы выбрать лидера, который отлично справится с руководящей должностью, обращайте внимание, как кандидат оценивает карьеру, профессиональный рост, личную ответственность. Если сотрудник дал им менее шести баллов, для него важны комфортные условия работы и материальные факторы. Таких соискателей не рассматривайте на управленческие позиции: они не задержатся в компании и не проявят себя.При этом сопоставляйте ответы сотрудника с качеством его работы. Человек может в анкете высоко оценить критерии, которые охарактеризуют его как потенциального лидера, но на деле оказаться безынициативным. Не спешите с собственной оценкой, пока не убедитесь, что работник доказал профессионализм.Пример. Мы анкетируем сотрудников после оформления на работу или на общих собраниях. С помощью карт определяем, кто из продавцов способен обучиться и проявить себя, а на кого не стоит делать ставку в плане дальнейшего роста и продвижения.Когда продавец Иван Петров стажировался в магазине, он на десять баллов оценил критерий «достойная оплата труда», на девять — «бренд», на восемь — «приемлемые условия труда». Несмотря на хорошее резюме, карьера его не интересовала. Работник покинул компанию через три месяца.Продавец Николай Сидоров на общем собрании работников магазина на десять баллов оценил в анкете критерий «лояльность руководителя к сотрудникам», на девять — «продвижение по карьерной лестнице» и «профессиональный рост», на восемь — «профессиональное руководство». Сотрудник работает в компании полтора года, мы планируем перевести его на управленческую позицию.Совет. Карта мотиваторов также пригодится, если нужно изучить, какой способ мотивации подходит работнику и каковы его истинные цели в компании. Для этого анкетируйте подчиненных два раза в год. Например, попросите заполнить карту мотиваторов на собеседовании и после стажировки. Если сотрудник на собеседовании указал карьерный рост как главный приоритет, а после обучения выбрал фактор «оплата труда», сделайте вывод: этому человеку не нравится в компании, и при первой возможности он уволится.

    • Как стать руководителем-лидером, повысив личную эффективность

    Инструмент 2. Тест и наблюдение

    Назначайте на руководящие позиции людей, которые нацелены на результат, могут контролировать других сотрудников и не избегают ответственности. Чтобы выявить таких работников в коллективе, используйте тесты или собственные наблюдения.

    «Процессники». Этим сотрудникам важно получать четкие задания, качественно выполнять поручения, участвовать в рабочих процессах. «Процессники» не нацелены на результат, а получают удовольствие от самой работы.

    Они легко увлекаются заданием, но не видят картину в целом. Это хорошие исполнители, которые отвечают за эмоциональное состояние коллектива: ориентированы на чувства, любят общение, располагают к себе людей.

    Для руководящей работы такие сотрудники не подходят.

    «Результатники». Стремятся добиться конкретных целей, выполнить задачу любым способом. Они качественно планируют рабочий день, следят за промежуточными результатами, контролируют исполнителей, проявляют аналитические способности. «Результатники» — лучшие кандидаты на управленческую должность.

    Пример. Я разделяю подчиненных на «процессников» и «результатников», наблюдая за их работой. «Процессники» — хорошие продавцы. Могут разговорить клиентов, наладить с ними контакт.

    Но на должность директора магазина они не годятся. «Процессникам» трудно принимать самостоятельные решения и работать в режиме многозадачности.

    «Результатник» способен выстроить работу в отделе и руководить другими людьми.

    Два года назад мы рискнули: перевели «процессника» на должность директора магазина. Человек проработал полгода и уволился, так как понял, что не справляется с обязанностями и не достигает результатов.

    Совет. Если сотрудник, которому вы доверяете и которого хотите повысить, — «процессник», не спешите отказываться от задуманного. Но помните: вам придется постоянно делегировать задачи такому работнику и следить за результатами.

    • 10 лучших вопросов для собеседования с менеджером по продажам

    Инструмент 3. Крестики-нолики

    Чтобы правильно подобрать руководителей, изучайте личностные особенности сотрудников и их лидерские качества. Используйте тесты, деловые игры, поручайте таким подчиненным небольшие, но важные задания. Так вы проверите кандидатов в деле.

    Пример. На ежемесячных собраниях в магазинах и отделах продаж мы организуем игру «Крестики-нолики». Игроков делим на команды. В каждой из них сотрудники разбиваются на пары и руками показывают друг другу крестик или нолик. Потом пары меняются.

    Если оба игрока показывают нолики, каждый получает по одному баллу. Если один показывает крестик, а другой — нолик, первый получает два балла, а второй — ничего. Если оба игрока показывают крестики, счет нулевой.

    Побеждает команда, игроки которой суммарно наберут за полчаса больше очков.

    Игроки хотят принести команде максимум баллов. Поэтому постоянно показывают другим участникам крестики, чтобы получить два очка. В результате в парах оба сотрудника изображают крестики и не получают баллы. После игры объясняем, в чем игроки неправы.

    Если бы все участники думали не о личном вкладе, а об общем успехе, то чаще показывали бы нолики, и тогда команда набрала бы больше баллов. Так мы учим персонал совместной работе. Сотрудники, которые стабильно показывают нули, думают о команде и играют на результат, проявляют себя как лидеры.

    Такие работники могут в перспективе стать управленцами.

    Совет. Если невозможно организовать игру, проверьте личностные качества подчиненных иначе. Поручите команде решить какую‑либо задачу за короткое время и наблюдайте, как действуют сотрудники. Таким образом легко определить лидера, исполнителя, мыслителя, критика и пр.

    Благодаря такому подходу в 2016 году мы сократили текучесть кадров на руководящих должностях на 14 % по сравнению с 2015‑м. Сотрудники, которых подбираем из кадрового резерва компании, занимают 60 % управляющих позиций в магазинах.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1644-vybrat-rukovoditelya-otdela

Как подобрать начальника отдела продаж

Как подобрать начальника отдела продаж

На любом крупном предприятии, которое занимается продажами товаров или услуг, есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник. Серьезная руководящая должность, от которой зависит благосостояние всей компании.

Соответственно, и к выбору начальника отдела продаж нужно подходить очень серьезно, ведь фактически, от этой должности зависит, сможет ли отдел продаж функционировать с максимальной отдачей, будет ли работать и усовершенствоваться налаженная система продаж, будут ли развиваться новые каналы продаж и многое другое.

2. Какие нужны навыки начальнику отдела продаж для Вашего бизнеса?

Итак, при подборе руководителя отдела продаж, в первую очередь надо понять, какие задачи будут стоять перед ним. С одной стороны, все кажется довольно просто — увеличивать продажи. Но с другой стороны, главным вопросом является — существует ли в компании система продаж.

Если система выстроена — понятно куда идти, как контролировать менеджеров, есть большая база успешных примеров привлечения клиентов, то функция руководителя сводится к административному управлению отделом продаж и от него не требуется знание и умение построения механизма отдела продаж. В таком случае, лучший менеджер вполне может справиться с руководством отделом, потому что он сам работал в выстроенной системе и от него не требуется знаний для выстраивания процессов продаж.

Если же системы нет и продажи держатся на звездах, которые достигают успехов (каждый сам своим методом), и нет полноценной системы контроля менеджеров, то одной из компетенций начальника отдела продаж будет являться умение строить такие системы.

3. Требования к начальнику отдела продаж

Определившись с наличием или отсутствием системы продаж, мы можем сформулировать, какие навыки руководителя отдела продаж необходимы.

3.1. Если нет выстроенной системы продаж

  • Умение выстраивать систему продаж. Но не нужно полностью полагаться на то, что руководитель самостоятельно выстроит для Вашего бизнеса идеальную систему. Вам нужно участвовать в построении системы и контролировать не только конечный результат, но и каждый этап проектирования и построения эффективного отдела продаж. Для понимания методологии строительства системы продаж изучите раздел «управление отделом продаж».
  • Знание эффективных систем конкурентов. Понимание как конкуренты достигают успеха должно быть у руководителя. Чтобы оценить это в кандидате, изучите опыт конкурентов. Собеседование менеджеров и руководителей из конкурентных компаний — лучший способ изучения систем продаж Ваших конкурентов. Только к этому собеседованию необходимо быть готовым. Какие вопросы задавать на таких собеседованиях я подготовил в этой статье.
  • Опыт построения эффективных отделов – главный критерий при выборе руководителя. Поэтому на нем должен быть основной акцент. В каких компаниях строил, сам или с помощью своих руководителей. Какую систему мотивации приняли, почему именно эту? Как она работала? Какие были ее минусы? Как выглядел бизнес-процесс продаж? Почему именно так? Какие были сбои? Что изменяли в процессе работы? И т.д.

Конечно, для оценки этих ответов нужно некое понимание процесса построения отдела продаж, но общее понимание у Вас возникнет, если оценить насколько человек увлеченно рассказывает о трудностях, способах решения и т.д. Сложно будет не узнать человека, у которого есть опыт.

Оценивайте образ мышления, если он не просто говорит фактами: «было так и все», а готов дать мотивированный ответ, почему именно так, тогда он мыслящий человек и не будет слепо тиражировать систему отдела продаж из предыдущей компании, а адаптирует свой опыт для новых условий.

3.2. Если выстроена система продаж

  • Навыки коучинга. Основная задача руководителя — развитие конкретных навыков у менеджеров. Анализ ошибок, совершенных с клиентом и проработка с менеджером алгоритма отработки. Поэтому руководитель должен иметь возможность индивидуального развития менеджера. Попросите руководителя научить Вас продавать товар, которым он торговал раньше. Задайте пару тупых и провокационных вопросов, смотрите на реакцию.
  • Ответственность и организованность. Не самые частые качества у менеджеров по продажам. Это именно те качества, которые позволяют хорошему менеджеру стать хорошим руководителем. Как проверить? Очень просто, попросите руководителя показать свой ежедневник или систему, с помощью которой он планировал работу в предыдущей компании. Задайте пару вопросов по умению организации времени.
  • Хорошее знание теории и цикла продаж. Есть мнение, что хороший начальник отдела продаж может не быть хорошим менеджером. Возможно, но он не может не знать теории продаж и не знать этапов, по которым должен пройти менеджер. Незнание основных принципов продаж для руководителя чревато тем, что умея продавать, или видя, как это получается у других менеджеров, руководитель может выращивать только определенные подходы к продажам. И некоторые талантливые менеджеры, продающие по другим принципам, будут переучиваться под определенную модель, что может привести к уменьшению продаж этим менеджером. Чтобы понять, насколько теория подтверждена практикой, попросите рассказать, какие приемы из классической теории успешно использовались им или его менеджерами, а какие не работают.
  • Управленческие качества. Руководитель должен быть лидером, уметь принимать решения и понимать, как нужно работать с людьми. Проверьте способности менеджера, сказав, что один из лучших менеджеров «мутит воду» против всех изменений и является неформальным лидером, предложите его уволить, выслушайте предложения будущего руководителя.

4. Трудности при подборе

Тут мы сталкиваемся с парадоксом. Когда мы ищем водителя, мы не ставим критерием подбора умение сначала спроектировать, затем произвести, а далее уже управлять созданным авто. И понимаем, что стоимость человека способного произвести автомобиль и способного им управлять будет отличаться.

Примерно так и происходит с начальником отдела продаж.

В поисках экспертов для ведения проектов, мы проводили собеседования с десятками руководителей и коммерческих директоров, и понимали, что люди, действительно умеющие строить систему продаж, во-первых, встречаются очень редко, а во-вторых, стоят просто сумасшедших денег.

В результате, задорого нанимаете руководителем человека, который может спроектировать и произвести, а далее платите ему те же деньги, но уже только за административное управление. Если нанимаете человека, умеющего только управлять, то не сможете грамотно спроектировать и произвести.

Решение этого вопроса лежит на поверхности. Для построения в Вашей компании системы продаж можно обратиться к профессионалам, которые спроектируют и построят отдел продаж по Вашим меркам.

А затем вырастите из существующих менеджеров или наймете бюджетного руководителя, который будет управлять отделом продаж и от него не потребуется опыт создания более 30 отделов продаж, как например, у наших экспертов.

5. Собеседование на руководителя отдела продаж

Когда будет найден оптимальный кандидат, проведите встречу, поставьте перед ним задачу — пусть он напишет пошаговый алгоритм решения поставленной задачи. Детализируйте действия как можно лучше, уточните детали выполнения задачи.

Оцените шаги, определите с руководителем сроки и после его выхода на работу оценивайте выполнение поставленных задач и соответствие срокам, общую динамику. В течение 1-2 недель вы поймете, насколько эффективно руководитель идет по поставленным задачам.

Выполнение задач фиксируйте на бумаге.

Если у Вас есть перспективный сотрудник для того, чтобы сделать его руководителем, у нас есть услуга, которая позволяет в режиме реального времени, без отрыва от производства обучать руководителя, работая с реальными клиентами и увеличивая продажи.

Источник: http://salers.ru/kak-podobrat-nachalnika-otdela-prodazh/

Где взять хорошего руководителя отдела продаж

Как подобрать начальника отдела продаж

Сергей Кулешов

Сейлзы — вечная головная боль эйчаров. Их непросто искать и трудно удержать — они всегда поглядывают на сторону. Найти хорошего руководителя для отдела продаж — ещё сложнее. Альтернатива — вырастить его самим, внутри компании. Но даже из самого сильного сейлза не всегда выйдет годный управленец! Как понять, на кого делать ставку?

В большинстве компаний, даже если они и не говорят об этом открыто, есть текучка «полевых» руководителей — тех, кто прямо отвечает за зарабатывание денег. Управленцы растут и переходят на стратегический уровень, поэтому снова и снова приходится думать, кого бы поднять из рядовых продавцов.

Парадокс, но не всякий хороший продажник сможет с тем же успехом руководить коллегами. Это разные компетенции.

Как найти руководителя среди своих?

Сделать это можно по-разному. Мы же расскажем — как удобнее всего.

Нас выручит CRM-система, с помощью которой вы управляете отделом продаж. Посмотрите, как ведёт себя продавец в системе — и вам легче будет решить, готов ли он прыгнуть выше головы.

Некоторые оценки помогают понять, насколько хорош сотрудник, другие — как работает весь отдел и насколько компетентен его начальник. И есть признаки, которые указывают, на какой стадии роста находится продавец.

Как понять, что менеджер по продажам движется по карьерной лестнице? По обороту, перевыполнению плана, темпам роста клиентской базы, умению заключать сделки с «вредными» клиентами. Это признаки хорошего продавца. И по изменению философии и стремлению к автоматизации рабочих процессов. Вот это уже показывает, что сотрудник задумался о чём-то кроме собственных премиальных.

Давайте разбираться.

Этап 1. Начинающий продавец

Строго говоря, перед нами не менеджер по продажам, а его помощник. Энтузиазм налицо, но нехватка знаний и навыков бьёт по результатам. Погружение в практические продажи почти всегда разочаровывает. Тогда понимаешь, что умение продавать не впитывается с молоком матери, а хорошо подвешенный язык не позволяет автоматически закрывать сделку.

Дело усугубляется тем, что у молодого специалиста нет своей клиентской базы, а компания чаще всего поручает новичкам клиентов, которых «не жалко».

Новичок и CRM

Узнать, что вы взяли на работу будущего волка с Уолл-стрит, пока ещё не получится. Но уже можно оценить перспективы — по косвенным признакам.

Сигнал: «А что, всегда надо записывать звонок? А я вчера нажал кнопочку, но оно почему-то не записалось».

Расшифровка: надо провести или повторить обучение работе с CRM. И отложить в памяти: новичок боится техники и, видимо, контроля. Небольшой минус к карме.

Сигнал: «Ух ты, звонок можно записать и прослушать! Отлично. А можно ваши переговоры послушать?»

Расшифровка: новичка пора вести дальше, это инициатива — то есть плюс к карме.

Новичок аккуратно ведёт отчётность, уверенно обращается со всеми инструментами, задаёт вопросы — всё это говорит наставнику, что человека надо продвигать.

Посоветуйте новичку:

  • переходить от наблюдения к активному участию, задавать вопросы наставнику или главному менеджеру;
  • изучить инструменты, которые применяют другие менеджеры: презентации, скрипты, демонстрационные версии продуктов;
  • освоить системы автоматизации в компании (электронный документооборот, CRM, системы управления проектами и т. д.);
  • изучить клиентскую политику, корпоративные материалы, официальную документацию (коммерческие предложения, договора, сметы, технические задания, счета, акты приёма-передачи и т. д.), сайт компании;
  • посещать встречи с наставником, делать первые холодные звонки;
  • читать книги о продажах, но не поддаваться трендам — начать с основ и вырабатывать свой метод.

Этап 2. Выход из тени

Обучение заканчивается, новичок начинает работать самостоятельно. Если он правильно подошёл к обучению, то сейчас ему нужно строить систему продаж.

К концу второго этапа у каждого продажника должна сложиться система ведения переговоров, заточенная под компанию и продукт, где предусмотрены сценарии для любого развития событий.

Продавец начинает собирать свою базу клиентов, чтобы опробовать усвоенную теорию и скрипты. Объясните ему правила компании, которые закрепляют клиента за менеджером, чтобы не было конфликтов с коллегами.

Предложите новичку пассивных клиентов — тех, кто почему-то не совершил покупку (например, предложение поступило не вовремя), либо про которых случайно забыли (менеджер уволился, а клиента ни за кем другим не закрепили).

С ними бывает трудно — это или негативная история в прошлом, или вероятность, что компанию уже забыли, благополучно сменив на конкурента. Но два плюса у таких клиентов всё же есть:

  1. Это целевые клиенты — с высокой вероятностью они заинтересованы в продукте (или хотя бы были).

  2. Это отличная практика работы с возражениями, после этого лояльный клиент будет лёгкой добычей.

Рядовой боец и CRM

А что при этом показывает CRM?

Вы можете оценить «открытость» работника. Всё ли он фиксирует, готов ли играть по правилам, не срезает ли углы, игнорируя обязательные для компании действия. Это маркеры лояльности.

Посмотрите, насколько последовательно и структурно организует работу сотрудник. Хаос в документах и сообщениях — признак не самый лучший. А вот если начинающий продавец не стесняется тегнуть своего наставника, если требуется помощь, осмысленно называет свои файлы, быстро ориентируется в иерархии и рабочих группах — всё в порядке, человек растёт.

Этап 3. Рутина

Наш герой уже усвоил, что важно внимательно слушать и слышать клиента, ведь понимание потребностей и болей работает куда круче, чем рассказ о преимуществах предложения и скидках.

На этой стадии приобретается гибкость в работе с клиентами, осваиваются шаблоны, появляется естественность и лёгкость в диалоге. Всё интереснее становится работать со «строптивыми» покупателями.

Продавец и CRM

Вот здесь начинается самое интересное: гадание на CRM о будущем вашего продавца. Шутки шутками, а по поведению ваших сотрудников легко отловить многие тенденции — и опасные, и радующие.

Например, сотрудник «забывает» вносить все данные в систему, ведёт личную записную книжку. Опытный руководитель сейчас уверенно кивнёт — готовый беглец. Человек явно отстраивается от компании, собирая базу для ухода.

Что делать? Понаблюдать за ним. Узнать, что человек думает о будущем, чем недоволен. Важно не думать сразу плохо (может быть, бумажный органайзер — дань привычке), но и не стоит дожидаться, пока он сольёт на флешку базу и пойдёт наниматься к конкуренту.

Ещё один пример: сотрудник не просто пользуется системой — он постоянно ищет способы её улучшить и дополнить. Пишет в поддержку о багах, первым откликается, когда спрашивают, чего не хватает в системе.

Нет, это не ваш новый начальник отдела продаж. Но системный подход — ценный ресурс, нужно его использовать.

Включайте сотрудника в группу по разработке новой версии системы, привлекайте к тестированию функциональности.

Потенциальный наставник тоже может «засветиться» в CRM. Например, он станет помогать новичкам — писать в поддержку, что кому-то надо настроить доступ или внести какие-то данные.

Будущий руководитель вовсю пользуется возможностями CRM, применяет аналитические функции, настойчиво просит доступ к данным по отделу, чтобы видеть полную картину. Стремление увидеть больше, чем собственные результаты — отличный маркер сильного сотрудника.

Этап 4. Мастер

К этому времени наш герой может быть уже старшим менеджером по продажам. На переговорах он не задумывается над словами, вопросы и ответы буквально отскакивают от зубов.

  • Продавец инициативен — он изучает клиента, проявляет внимание и заботу (личный звонок, чтобы сообщить о скидке, хорошая память на имена и т. д.).
  • В точности знает боли клиента — и помогает их решать. Не навязывает продукт, а показывает, как товар или услуга снимают головную боль клиента.
  • Мастерски парирует возражения не заученными фразами типа «мы предпринимаем всё возможное, чтобы сделать наш продукт лучше», а реальными фактами: «у конкурента цена ниже на 10 %, но в нашу стоимость входят 12 месяцев бесплатного обслуживания и скоростная замена. Если оборудование выйдет из строя, мы заменим его аналогичным за 12 часов».

Продажи растут, а вместе с ними бонусы, доходы и амбиции. С ростом собственной клиентской базы и числа сделок менеджер понимает, что его ресурсов не хватает, чтобы не упустить важное.

Хороший продавец, который стремится получить свой предельный бонус, несомненно, приносит пользу компании. Если таких у вас в отделе продаж двое-трое — не бойтесь стимулировать соревновательность. Пусть они показывают класс, за ними потянутся молодые — и уровень отдела подрастёт.

CRM становится лакмусовой бумажкой. Она покажет, с кем вы имеете дело: просто с хорошим продавцом или с будущим руководителем.

Мастер и CRM

Мастерство владения CRM у такого специалиста тоже заметно выросло. Он точно знает, где добыть себе «интересного» клиента, по каким признакам в базе отличить перспективную компанию. Легко формирует отчёты и тратит минимум времени на ведение базы. Всё у него отлажено: он ничего не забывает и вносит в систему своевременно, авралов не бывает.

Мастер давно знает все лазейки и умеет подсмотреть успехи коллег.

За ним по-прежнему стоит наблюдать. Что искать у такого сотрудника? Опытный руководитель скажет — признаки выгорания. И будет прав: продавец дорос до потолка карьеры, пора предлагать пути развития.

Один из признаков выгорающего продавца — стагнация. У него мало новых клиентов, план с лёгкостью делается на старых, доверенных контактах — что, может быть, и хорошо продавцу, но не очень хорошо для компании. Эти данные легко извлекаются из статистики в CRM.

Чем на этом этапе выделяется потенциальный руководитель? Широтой взгляда. Он болеет за успех отдела, пытается подталкивать отстающих: может пожертвовать своим бонусом и передавать им «жирных» клиентов. Когда вы видите, что сотрудник не просто выполняет свой план, а волнуется за общий результат — начинайте готовить его продвижение.

Конечно, если премии в отделе продаж сильно завязаны на общий успех, то болеть за отдел будут все. Но одни будут доказывать, что уж они-то справились, вся вина на отстающих, а другие — анализировать ситуацию и предлагать изменения. Да, вам интересны вторые, присмотритесь к ним.

Этап 5. Руководитель отдела продаж

Наш менеджер умеет составлять коммерческие предложения, от которых невозможно отказаться. Его презентации бьют рекорды кассовых сборов. Клиенты прислушиваются к мнению успешного человека и охотно идут на сделку.

Следующий виток карьеры — руководство отделом продаж. И если на предыдущих этапах вы видели правильные сигналы, значит, продавца пора поднимать на следующую ступень в иерархии.

И тут всё меняется.

С новой должностью приходят новые проблемы. Приоритеты смещаются. Теперь задача не продавать самому, а грамотно управлять продажами отдела, оценивать эффективность подчинённых, передавать знания растущим сотрудникам, участвовать в развитии компании.

Здесь есть два направления. Первое — совершенствовать рабочие процессы. Это то, чему руководитель должен отдавать не менее 40–50 % рабочего времени. Второе — развиваться как руководитель. Навыки управления коллективом, решения спорных ситуаций, оценки персонала — их у нашего героя ещё нет.

Сейчас руководитель отдела продаж должен расти именно как руководитель. Книги на его столе должны смениться — вместо теории и практики продаж теперь нужно изучать теорию и практику управления людьми и процессами.

Здесь очень важно участие компании: отследить превращение исполнителя в управленца, подсказать, какие навыки нарастить, дообучить его и проконтролировать первые шаги. И — не будем обманываться — вовремя отреагировать, если умелый продавец всё-таки окажется не очень умелым руководителем.

А что дальше?

Работа. Трудная работа руководителя отдела продаж. Новые горизонты, новые цели, огромная ответственность — за людей, которые полагаются на профессиональные знания и стратегические умения руководителя.

Впереди у такого специалиста — роли топ-менеджера, коммерческого директора или руководителя предприятия. Но это уже тема для отдельного разговора. И — для поиска следующего руководителя отдела продаж.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/director/rost-prodazhnika-i-signaly-iz-crm.html

Как выбрать начальника отдела?

Как подобрать начальника отдела продаж

Умение организовать деятельность отдела продаж не менее важно, чем наладить работу, к примеру, бухгалтерии. Поэтому к выбору начальника отдела следует отнестись особенно внимательно, ведь ошибки обойдутся не дешевле тех, что случаются при исчислении и уплате налогов.

Воспитание Бабы-яги в родном коллективе

Начальника отдела продаж можно назначить из числа собственных сотрудников либо пригласить со стороны. Рассмотрим основные плюсы и минусы обоих вариантов.

Назначив собственного сотрудника, вы избегаете длительного процесса его ознакомления с регламентами и процедурами компании. Кроме того, ему не надо переучиваться, и он будет из кожи вон лезть, чтобы не потерять место, понимая, что желающих сменить его предостаточно.

Недостаток же заключается в том, что хороший менеджер — не всегда хороший руководитель: вместо того чтобы организовывать работу подчиненных, контролировать и обучать их, он может продолжать заниматься своими привычными делами, исполняя обязанности начальника от случая к случаю.

Это и неудивительно, ведь руководить отделом его никто не учил, и он лучше всего делает то, что лучше всего знает, получая от руководства выговоры за неисполнение новых обязанностей.

В результате компания может потерять хорошего менеджера и так и не ввести в коллектив хорошего начальника.

Если же руководитель отдела продаж — лицо приглашенное, то свое дело он наверняка знает. Чаще всего это успешный специалист с готовыми наработками и свежим взглядом на продажи вашего продукта.

Возможно, он приведет с собой клиентов и поставщиков, что действительно позволит повысить уровень продаж и снизить издержки.

Однако длительное время будет потрачено на установление благоприятного микроклимата внутри коллектива отдела продаж и налаживание связей с остальными подразделениями компании, особенно если человек привык работать по-другому.

Приведу пример. Компания работает на рынке продаж программных продуктов более 10 лет, однако в столице редко поднималась выше пятого места в рейтинге аналогичных компаний-дистрибуторов.

С учетом того что рынок был уже хорошо насыщен, а других источников заработка у фирмы не было, перед руководством встал вопрос: чем платить за аренду огромного офиса и как вовремя выплатить зарплату более чем 300 сотрудникам, если продажи упадут? Было решено не развивать новые продукты, а продавать больше существующего.

На работу был приглашен бывший руководитель удаленного регионального центра, некогда имевший очень приличные показатели.

Новичку был дан карт-бланш на формирование собственного отдела, к нему приписали лучших специалистов сall-центра компании, указанием сверху был создан режим благоприятствования со стороны отдела АХО и тренинг-менеджера. Более того, никто из руководителей компании не вмешивался в работу отдела: полагаясь на опыт и «звездность» руководителя, не хотели мешать «творить продажи».

Через полгода отдел расформировали, поскольку план продаж был выполнен едва ли на 10%. «Звезду» не принял коллектив. Сотрудники не поняли, почему «приезжему варягу» создали бархатные условия и при этом не сделали ставку на менеджеров, работавших в фирме уже несколько лет и в результате убедившихся, что руководство не будет их «продвигать».

Call-центр не стал работать в полную силу; его полностью обновили, но и это не помогло. Кроме того, сами сотрудники отдела, уверовав в свою исключительность, в ответ на неудачи не удвоили усилия, а обвинили во всех грехах жестокий рынок и родной коллектив. Руководство же слишком поздно осознало свои ошибки, так что пришлось ликвидировать отдел.

Знаешь продукт или продашь все?

Одна из дилемм, стоящих перед руководителем, заключается в том, кого брать на должность начальника отдела, — специалиста по продажам любых продуктов или специалиста по продажам товаров (работ, услуг), аналогичных продукции данной компании.

И здесь стоит рекомендовать, конечно же, специалиста, работавшего со схожими продуктами и изучившего потребительские предпочтения.

А уж если все-таки берете на работу «звезду», желательно, чтобы руководитель хотя бы знал аудиторию, с которой предстоит работать.

Еще один пример из практики.

Специалист по продажам банковских продуктов корпоративным клиентам одного очень крупного западного банка пришел работать в среднюю российскую компанию, предоставляющую образовательные и консалтинговые услуги физическим и юридическим лицам. При этом доля физлиц составляла 90%, и эти люди принадлежали к числу высококвалифицированных специалистов (в основном бухгалтеров со стажем 5 – 10 лет).

Продажи не пошли, поскольку отдел применял к этим клиентам такой же стиль работы, как и к юридическим лицам, — агрессивное навязывание услуг. Но с подобной аудиторией так общаться не принято, ведь повышение профессионального уровня специалисты оплачивали из своего кармана, который «лишние» 8 – 17 тыс. руб. совсем не тяготили.

К тому же сотрудники отдела продаж были подготовлены новым руководителем настолько непрофессионально, что не отвечали даже на простые уточняющие вопросы собеседников. В результате те записывались на курсы, лишь бы отвязаться от назойливых консультантов, но никогда не оплачивали счетов.

Представьте себе: руководитель не довел до подчиненных, что нужно выставлять счет и «дожимать» клиента — вместо этого человека отправляли на сайт и просили поискать необходимую информацию самостоятельно.

Зато начальник отдела рапортовал о десятках записавшихся на курс, считая этот показатель своей личной заслугой, и сетовал на слабых сотрудников, неспособных «дожать» клиента.

Образование имеет значение

Педагогов, психологов и преподавателей в качестве руководителей на все отделы продаж найти не получится, поэтому надо, чтобы человек был прежде всего творчески одаренным, а в эмоциональном плане — неагрессивным. В общем, таким, чтобы отдел сразу не разбежался от его громов и молний.

Точность и дисциплинированность наработать можно со временем, а вот психологические характеристики соискателя должны уже при приеме на работу отвечать заданным параметрам. Гуманитарное образование не гарантирует, но обещает некоторые привлекательные черты характера соискателя.

Мальчики надежнее?

Как решить, какого пола должен быть руководитель отдела продаж компании? Универсального ответа здесь нет и быть не может, поскольку во главу угла ставятся профессионализм и умение наладить работу отдела. Но и здесь поделюсь рядом наблюдений.

Мужчины-руководители, как правило, не приживаются в отделах, где основная масса сотрудников — женщины. Даже проработав в таком коллективе значительное время, они не упускают случая уйти в команду, где больше представителей сильного пола.

Мужчины предпочтительнее и там, где работа больше связана с необходимостью принимать оперативные решения, не руководствуясь эмоциями и сиюминутными предпочтениями.

Женщина, как уже было замечено, незаменима в женском коллективе, но — да простят меня милые дамы за суровый тон — только при условии, что она умеет сдерживать эмоции, достаточно представительна и может, к примеру, в соответствующем стиле провести переговоры не по телефону, а на выезде у важного клиента.

Приходится признать: мы нарисовали портрет эдакого мужчины в юбке. Со всей честностью надо сказать, что это скорее исключение в мужском царстве руководителей отделов продаж.

Если у вас нет начальника, его вам не потерять

Не на всех предприятиях есть начальник отдела продаж. Обусловлено это, как правило, тем, что отдел небольшой и выделять кого-то на должность руководителя необязательно. Иногда это может только породить интриги.

В условиях, когда каждый менеджер — сам себе голова, сотрудники обычно растут быстрее, поскольку сами должны отвечать за результаты своей работы. К тому же они не тратят время и силы на борьбу за влияние и формальное лидерство в отделе.

Контролировать этих сотрудников должен генеральный директор, возможно, его заместитель или даже финансовый директор. Причем проверять и при надобности отчитывать подчиненных следует строго индивидуально, иначе отвечать за несправедливые взыскания придется тоже прилюдно, а это не всегда верно «политически».

Так что и тут вопрос заключается в том, как правильно наладить работу в отделе, где есть начальник, даже если номинально его нет.

Дмитрий Аширов

Источник: Психология и бизнес он-лайн

Источник: https://delovoymir.biz/kak-vybrat-nachalnika-otdela.html

Руководитель отдела продаж: как выбрать грамотного специалиста

Как подобрать начальника отдела продаж

В этой статье Вы узнаете

  • Как выбрать грамотного руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж – важный специалист компании, в список задач которого входит организация продаж товаров либо услуг бренда.

Руководителю отдела продаж предстоит отвечать за всю работу подразделения: контроль сроков поставок, управление менеджерами, обеспечение выполнения установленного плана задач, обучение сотрудников, переговоры с поставщиками, деловыми партнерами, участие в рамках ответственных переговоров.

Успешный специалист на должности руководителя отдела продаж может со временем стать финансовым, исполнительным либо Генеральным Директором.

Обязанности руководителя отдела продаж

Обязанности руководителя отдела продаж включают множество функций. Мы же остановим внимание на основных, самых явных:

  1. Стратегия поиска новых клиентов. Руководителю нужно понимать существующие и актуальные сейчас каналы поиска новых клиентов, регулярно их совершенствуя и дополняя новыми.
  2. Информирование компании о ситуации на рынке. Не в каждой компании есть отдел маркетинга, а информация о ситуации на рынке всегда важна.
  3. Постановка плана продаж и задач. От руководителя отдела продаж требуется распределение задач между сотрудниками и торговыми представителями так, чтобы им в любой момент были понятны необходимые сейчас и в дальнейшем действия.
  4. Контроль, оценка результатов продаж. Руководитель должен объяснять, какие критерии действуют критерии оценки – четкое понимание этих параметров продавцами и другими подчиненными повышает шансы на успех.
  5. Распределение поощряющих стимулов. Руководителю нужно справедливо распределять поощрения для поддержания положительной мотивации подчиненных. Нужно крайне внимательно подбирать стимулы, учитывая индивидуальные особенности каждого продавца и общие интересы коллектива.
  6. Работа с клиентами и поступающими жалобами. Часто работа с жалобами не входит в компетенцию отдельного продавца. Но информация в жалобах может иметь важное значение и для выявления недостатков в деятельности отдела продаж и всей компании. Поэтому работа с жалобами крайне важна не только для сохранения клиентов, но и совершенствования деятельности компании.
  7. Ведение отчетностей и необходимой документации. Здесь важна золотая середина без чрезмерной формализации. Однако фиксировать данные документально нужно – для контроля процесс продаж. Но и не нужно лишать торговых представителей достаточного времени для продаж.
  8. Мотивация подчиненных. Для мотивации коллектива необходим ответственный, внимательный подход руководителя. Эффективная, грамотная мотивация торговых представителей является обязательным условием успешных продаж.
  9. Организация и проведение собраний.  Обязательное условие для руководителя – но собрания не должны быть формальностью. Важным условием является позитивное отношение сотрудников к собраниям в ожидании новых, интересных и эффективных предложений и выводов.
  10. Контроль выполнения должностных обязанностей. Благодаря грамотному контролю удастся добиться общей эффективности в работе отдела продаж.
  11. Согласование интересов руководства и менеджеров. Сложно найти кого-то из руководителей, удовлетворенных продажами. Но мы и не найдем менеджера, которого всегда устраивает его заработная плата. 

Как выбрать руководителя отдела продаж

Вопрос, как выбрать руководителя продаж, достаточно ответственный. Подходить к данному вопросу нужно крайне серьезно. Ведь от руководителя будет зависеть, сможет ли отдел в своей работе обеспечивать максимальную отдачу, будет ли действовать и улучшаться система продаж, обеспечит ли развитие новых каналов продаж и масса прочих факторов.

Как выбрать руководителя продаж? В первую очередь, нужно определиться с его должностными задачами. Ответ может показаться достаточно простым – ему предстоит повышать продажи. Но всё же главный вопрос – есть ли в компании система продаж.

При выстроенной системе продаж, когда понятно, как контролировать менеджеров, в каком направлении двигаться, при наличии обширной базы успешных примеров привлечения клиентов, то руководитель будет заниматься административным управлением отдела продаж – не понадобятся умения и знания в построении механизма отдела продаж.

В подобной ситуации лучший менеджер способен будет стать руководителем отдела, поскольку уже сам был частью выстроенной системы, не понадобятся знания построения процессов продаж.

  • Директор по продажам. Всё, что нужно знать об этой должности

Однако в случае, когда подобная система в компании отсутствует, без полноценной системы контроля менеджеров, каждый из них использует свои методы, обязательным условием станет умение начальника отдела продаж в построении подобных систем.

НикитаЕлкин, Генеральный Директор компании «Организация бизнеса – XXI», Владивосток

Практически ежедневно занимаюсь поиском руководителей отделов продаж для различных компаний своих клиентов. В работе руководствуюсь рядом проверенных наблюдений.

Первый вопрос – поиск начальника отдела среди уже работающих сотрудников. Многим кажется идеальной ситуация, когда на должность руководителя отдела продаж привлекается уже работающий в компании человек, который отлично знает специфику Вашего бизнеса. Но такой принцип оптимален не всегда. Подобные случаи предполагают 2 основных риска.

Первое – существует вероятность потерять талантливого продавца, но при этом не получить вместо него достойного руководителя.

Второе – давний работник не всегда согласен на изменения в системе продаж, аргументируя свою позицию тем, что прежние методики приносили нужный результат.

Второй момент – поиск руководителя отдела продаж на рынке. Мы проводим не индивидуальные собеседования, а открытый конкурс. Для этого на конкурс приглашаем 10-25 соискателей. При проведении конкурсов цель заключается не в перекупке специалиста другой фирмы, а в выборе подходящего кандидата из свободных на данных момент и заинтересованных в предложенной работе.

Проводим отбор в несколько этапов. По результатам каждого этапа часть кандидатов отсеивается – по решению комиссии под руководством гендиректора компании. Наш отбор включает следующие этапы: 

  1. Блиц-интервью.
  2. Проведение ролевой игры.
  3. Тестирование и анкетирование.
  4. Индивидуальное собеседование соискателей с членами нашей комиссии, в том числе с генеральным директором (до этой стадии доходят не более 8 претендентов).

Часть претендентов (как правило, 2-4 кандидата), увидев общее количество участников, просто уходят. На самом деле это очень хорошо. Ведь в числе важных задач конкурса – отсеивать кандидатов, которые не готовы прикладывать все свои силы и старания для работы у нас. Ведь нам необходим руководитель отдела активных продаж – опасаться конкуренции и бояться борьбы он не может.

В нашей компании обычно делается ставка на опытных менеджеров по продажам, у которых нет перспектив карьерного роста в своей компании. То есть, ищем отличного продавца без управленческого опыта.

В течение полутора недель обычно получаем на рассмотрение 40-100 резюме – для полноценного, внимательного отбора с выбором лучшего соискателя на предложенную должность.

Как распознать плохого руководителя отдела продаж 

Важной способностью хорошего руководителя продаж является повышение уровня сбыта. На первой встрече понять способности кандидата для достижения такого результата оказывается непросто.

1. Чрезмерная увлеченность специалиста отчетами. Стоит понимать, что множество отчетов оказываются бесполезными, а для изучения многих таких документов приходится тратить массу сил и времени. Достаточно просто продемонстрировать несколько красноречивых показателей. Поэтому поинтересуйтесь у собеседника, как он планирует отчитываться по выполненной работе.

2. Неформальный внешний вид соискателя, эксцентричное поведение. Подобное не считаем допустимым, ведь директор по продажам будет представителем вашей компании и её директора перед клиентами и деловыми партнерами.

  • Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям

3. Нежелание нести ответственность. У руководителя отдела продаж не может быть права избегать работы со сложными клиентами, перекладывая данную задачу на других, прибегая к интригам внутри отдела либо с прочими подразделениями компании.

Распознать данные недостатки у сотрудников можно по 2 чертам. Первое – всегда будут объяснять любой провал виной кого-то другого. Некоторые просто утверждают, что в нашей стране люди и рынок. Второй фактор – всегда пытаются наладить с руководителем дружеские отношения.

Пытаются угодить, помочь, поддерживать мнение, даже неверное. Результат для них оказывается вторичным.

4. Жалобы. Руководитель отдела продаж не должен жаловаться на обстоятельства, по которым не удалось выполнить поставленную задачу. В его отчете должно указываться, что было выполнено, какой результат обеспечен, расскажет о планируемых шагах в дальнейшем.

При появлении оправданий и жалоб директора по продажам, с ним можно расставаться. Если подобный шаг не предпринять, вскоре сможете заметить, как выполняете работу за него.
Универсальность. Обычно специалисты подготовлены и сильны в одной определенной области.

Некоторые способны грамотно наладить управление своим отделом, другие могут выбрать стратегию, третьи обеспечивают качество работы и пр. Не может быть универсалов, одинаково талантливых во всем. Обычно человек объединяет 2-3 качества.

Поэтому сначала вам нужно определиться с должностными обязанностями специалиста, а затем уже под них подбирать подходящего сотрудника.

Последний, но не менее важный совет – никогда не стоит принимать на работу кандидатов, обещающих привести множество клиентов с прежней работы. Да, такое обещание может казаться заманчивым, но просто задумайтесь – в будущем он может переманить и ваших клиентов, когда будет трудоустраиваться в другом месте.

Сергей ВатутинГенеральный Директор сети туристических агентств «1001 тур», Москва

В туристической сфере в каждом офисе работает свой руководитель отдела продаж, чтобы лучше понимать ситуацию на своем рынке. При поиске подходящего специалиста мы руководствуемся следующими требованиями:  

  1. Человек должен заслуживать доверие. Наши подразделения являются автономными, поэтому не можем всегда контролировать их сотрудников. Поэтому важно, чтобы могли доверять руководителю отдела продаж, который будет предоставлять соответствующие отчеты.
  2. Обеспечивать прибыль.  Дело даже не в личных продажах, хотя на должности руководителя должен быть отличный продавец. От него требуется умение управлять, мотивировать и заинтересовать коллектив на достижение новых задач, реализацию перспективных идей, более эффективное привлечение клиентов, освоение новых навыков и пр.
  3. Виртуозный подсчет денег. Он должен внимательно контролировать продажи и оформление необходимой документации, в том числе финансовой.
  4. Опыт в сфере туризма. По своей практике можем утверждать – не удастся добиться успеха на рынке туризма человеку из другой отрасли. Руководить продажами без знания туристических направлений, наших продуктов, специализированного ПО, нюансов законодательства в данной отрасли и пр. оказывается невозможно. 

Соответствовать данным требованиям может лишь человек, работавший и развивавшийся  в компании. Поэтому у нас действует своя программа подготовки кадрового резерва для туристической сети.

На регулярной основе проводим разные тестирования для оценки способностей и знаний работников в вопросах постановки целей, управления, мотивации персонала, планирования, тайм-менеджмента, анализируем и личные качества специалиста.

Тестирование за прошлый год смогли пройти 15 сотрудников, из них 4 сейчас являются руководителями отдела продаж.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж 

Обычно должностная инструкция руководителя отдела продаж является универсальной. Поэтому можно просто скачать этот документ. 

Источник: https://www.gd.ru/articles/3856-rukovoditel-otdela-prodaj

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.