+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Как работать над двумя проектами в разных часовых поясах и выжить

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Меня зовут Алексей Соломатин, я IT-предприниматель. Живу в Сан Франциско. В феврале 2016 года мы с партнером запустили в России виртуальный отдел закупок FactoryFinder. Параллельно я развивал и другие проекты в России, и один из них успешно объединился с американской компанией. Так возникла эта ситуация: 2 бизнеса – 2 континента – 2 часовых пояса.

Как и многие стартапы, мы столкнулись с проблемой территориального распределения команд в проектах: когда в Штатах начинается трудовой день, российские работники уже покидают в офис.

Поэтому неудивительно, что мы набили себе шишек в сфере менеджмента и разработали свои стандарты в управлении командами, расположенными в разных точках планеты.

И сегодня решили поделиться некоторыми лайфхаками.

Сон для слабаков или как строить рабочий день

Можно развивать проект по-разному: уделять ему весь световой день или несколько часов в сутки. В первом случае могут понадобиться несколько дополнительных часов из ночи, а во втором новые идеи для заработка, потому что проекта у вас скоро не будет.

Помимо различий в менталитете, законах и налогах, так получилось, что между Россией и Америкой лежит десятичасовая разница во времени. Эти десять часов и есть наше спасение – наш ключ к двум рабочим дням за сутки.

  1. Вставать приходилось рано – в 5 или, будем честны, 5:30 утра.

    Еще полчаса закладывались на завтрак и сборы – никто не требовал сломя голову бежать из кровати за ноутбук.

  2. В 06:00 я приступал к первому проекту. В России на часах было 16:00, и все уже вовсю работали.

    У меня были три часа, чтобы погрузиться в дела и совершить все необходимые звонки, ответить на прилетевшие за ночь письма и написать новые. Следующие полчаса + время на дорогу до офиса я закладывал на решение всех вопросов с командой. Конечно, мы не болтали час, если не было надобности.

    Но, как правило, надобность всегда возникала, и своей главной задачей я считал (и считаю) поддержание мотивации работников и своевременную реакцию на любые изменения в микроклимате.

  3. С 10 до 19-20 ч я с американской командой занимался решением местных задач.

    Разумеется, если в FactoryFinder происходил какой-то аврал, я мог что-то разрулить, но вообще никакого аврала допускать было нельзя, так как это время полностью посвящалось другому проекту.

  4. С 22 и до 01:00 ч (с 08-11ч в России) – я продолжал коммуникацию по российскому FF и закладывал фундамент на следующий день.

    Как только просыпался, на почте уже были ответы на мои письма, поэтому все происходило очень оперативно.

Итог: всю рутинную коммуникацию я отвожу на раннее утро и поздний вечер, а в течение дня стараюсь заниматься вещами, которые требуют высокой концентрации. А дальше по правилу: sleep – eat – repeat

Контролируем заокеанских

Думаю, вы понимаете, что никакой сложности в удаленной работе, как таковой, нет – на дворе 21 век, и современные средства коммуникации позволяют оставаться на связи 24/7. Трудность возникает лишь в организации контроля за удаленными сотрудниками.

Ввиду того, что наша деятельность не предполагает наличия триггеров, свидетельствующих о том, что мы наняли бездельника, такие вещи вскрываются не сразу.

Другими словами, сотрудники выполняют не физический труд, поэтому контролировать ход дел значительно тяжелее.

Эти две платформы (FactoryFinder и интерактивные медиа) – не первые мои проекты, я уже создавал и развивал сервисы с нуля, поэтому понимал, на какие грабли наступать не следует, и сначала сотрудников искал только среди знакомых и по рекомендациям – это была небольшая, но хоть какая-то гарантия, что человек обладает необходимыми для работы навыками.

Собеседование проводил по Skype или Facetime, в том числе рассматривал – и всегда рассматриваю – резюме от студентов последних курсов. Меня не пугает отсутствие опыта – если человек толковый, то научится всему в процессе. Если не толковый – он и не нужен, в мои планы не входит постоянно нависать над российской командой и применять микроменеджмент.
Я всегда обращаю внимание на то, сколько сотруднику понадобилось времени на выполнение задачи. Да, он может быть отъявленным перфекционистом и самой аккуратностью, но если на написание одного письма у него уходит час – это тревожный знак.

Сотрудник еще спит, но у меня уже составлен список дел на день, и если я вижу, что часть из него регулярно переносится на завтра, но человек не обращается за помощью, я вынужден подыскивать новую кандидатуру.

Как мы общаемся

Мы отказались от использования CRM систем для контроля сотрудников и применяем их только в продажах, так как они съедают очень много времени. Они хороши для больших компаний, где начальник заваривает кофеек и первый час не спеша скроллит действия своих сотрудников, попутно поглядывая в окошко.

Мне проще выставлять все задачи в Trello – во-первых, я вижу масштаб происходящей работы в целом: кто чем занимается, сколько времени уходит на выполнение той или иной задачи, сколько появилось партнеров, а именно заказчиков, поставщиков и производителей, в какие регионы нам удалось зайти, какие отрасли мы прорабатываем и прочее.

В стартапах надо уметь быть гибким – если что-то не идет, ты быстро меняешь вектор и начинаешь пробовать новый подход. Нет времени на постоянное бюрократическое сопровождение.

Помимо Trello, мы постоянно юзаем Telegram и Slack. Первый – для общения peer-to-peer, второй для коммуникации в целом: для переписки и созвонов.

В Slack история сохраняется удобнее, поэтому все важные объявления сообщаем там.

К нам едет ревизор

В течение первых нескольких месяцев я обязательно провожу проверку сотрудника. Если это sales-команда, то им поступает тестовый заказ. Если маркетологи и пиарщики – предложение о партнерстве. Эти люди – мой главный капитал, я не могу их не проверять.

Я уважаю личное пространство и не использую сервисы по мониторингу деятельности сотрудников, как делают многие, но без таких аудиторских проверок, я не могу быть уверен, что поступающие предложения будут обрабатываться с должной ответственностью.

Когда команда трудится не из под палки, а вкладывает в проект свою душу, все продвигается значительно быстрее, поэтому я всегда смотрю, кто из ребят был особенно активным за месяц – внес и воплотил наиболее результативные идеи.

Раз в месяц во время общего созвона мы обязательно поздравляем этого сотрудника и отмечаем личные победы, хвалим и вручаем какой-нибудь небольшой презент – например, билеты в театр.

Многие руководители недооценивают силу признания успехов сотрудников, а зря. Осознание того, что твою работу и вклад постоянно оценивают, мотивирует и задает высокий темп.

Как насчет хобби?

Мне пришлось отказаться от неспешных прогулок по хвойным аллеям, обеденных философских размышлений и просмотров новых серий популярных шоу. Единственное на что у меня хватает времени – это семья. Для меня это самое главное.

Знакомство в реальности

Я провожу в России 3-4 месяца в году (разумеется, летние). Американская компания развивается уже самостоятельно, поэтому сейчас я полностью сосредоточен на FactoryFinder. Теперь, когда времени стало больше, я мог бы прилетать сюда чаще, но в этом нет необходимости, ведь большинство процессов отлажены, а команда уже функционирует как слаженный аппарат.

Я знаю, что в крупных компаниях применяются самые разнообразные методики по знакомству сотрудников внутри отдела или из кросс-функциональных отделов. К примеру, обеды с новыми коллегами или организация совместных мероприятий и выездов.

У нас все немного иначе – к моменту, когда мы знакомимся вживую, то уже прекрасно друг друга знаем – нам не надо выстраивать отношения заново.

То время, что нахожусь в Санкт-Петербурге, я стараюсь максимально загрузить совместными активностями – прокатиться вместе на теплоходе, прогуляться по Марсовому полю – вот вам активная фаза тимбилдинга.

Источник: https://spark.ru/user/73833/blog/30445/kak-rabotat-nad-dvumya-proektami-v-raznih-chasovih-poyasah-i-vizhit

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Большинство сотрудников проекта JivoSite, который разрабатывает решения для общения с посетителями сайта, ни разу не бывали в московском офисе компании.

При этом они периодически встречаются на общих онлайн-собраниях и принимают важные решения для развития продукта.

Что позволяет компании JivoSite выстраивать эффективную работу в условиях, когда сотрудники живут в шести разных часовых поясах?

На старте мы с бизнес-партнером Николаем Иванниковым все делали сами: программировали, продавали, упаковывали продукт, работали в технической поддержке.

Но в какой-то момент мы перестали успевать — клиенты заваливали вопросами. При этом денег на аренду офиса и найм сотрудников катастрофически не хватало. Так пришла идея взять первого сотрудника на удаленную работу.

Естественно, в первую очередь на ум приходили знакомые.

Долго искать не пришлось.

Когда я занимался своим предыдущим проектом, вместе с партнерами развивал компанию «Октолайн» (виртуальную АТС для бизнеса), к нам на стажировку приезжал парень из Казахстана, который запомнился мне своим ответственным отношением к работе.

Именно ему я позвонил в первую очередь и предложил работать у нас на полставки. Он согласился и стал первым удаленным сотрудником в компании. Сейчас Эмиль переехал в Москву, работает у нас, занимается аналитикой.   

Без офиса работать можно

Признаться, поначалу я очень скептически относился к идее работать с людьми удаленно. Когда в компании четыре человека, трое из которых программисты, наладить эффективную работу не так сложно: созвонились в Skype, поговорили, пошли работать дальше.

Но когда в компании больше 40 человек, их сложно контролировать даже из офиса, не говоря уже об удаленке. Тем не менее мы решили попробовать и продолжили нанимать сотрудников из других городов.

Число заказчиков росло, объем работы увеличивался, нужны были специалисты техподдержки, маркетологи, тестировщики. Мы старались отбирать лучших.

Даже в тот момент, когда число сотрудников достигло десяти человек, я относился к удаленной работе как к эксперименту. Все ждал, когда же у нас все сломается, когда  мы поймем, что дальше работать по Skype не получится.

Морально готовился к тому, что придется снимать офис и набирать новую команду, а с некоторыми удаленщиками придется попрощаться. Но такой момент не настал.

Компания продолжала расти: если в начале 2012 года в ней числилось всего 2 человека, то концу года нас стало уже 10.

Думаю, секрет в том, что у нас получалось находить мотивированных, заинтересованных сотрудников и объединять людей вокруг интересной задачи — сделать хороший продукт, который решает реальную задачу клиентов.

Людям нравится быть частью какого-то большого и значимого проекта, быть причастными к решению реальных задач.

Офис мы в итоге сняли, но только спустя полтора года, в августе 2013-го, и только потому, что сложно организовать удаленную работу отдела продаж. Однако 35 сотрудников так и продолжают работать из дома.

Посмотрите им в глаза

У нас часто спрашивают, не халтурят ли удаленщики, как мы контролируем их работу.

Я для себя понял: человек, который не хочет работать, не будет работать ни дома, ни в офисе, а человеку, которому интересна его работа, не так важно, где ее делать.

Да, работа вне офиса требует определенной самодисциплины и самоконтроля, не всем такой режим работы подойдет. Таких кандидатов мы обычно отсеиваем на испытательном сроке.

Как правило, к нам приходят мотивированные люди, которых мы отбираем на трех этапах интервью: с HR-специалистом, руководителем отдела и со мной. Мы обязательно проводим видеособеседования с соискателями по Skype: когда видишь глаза человека, легче его понять и определить, подходит он нам или нет.

Во время интервью мы стараемся не просто узнавать, чем человек занимался на предыдущей работе, но и то, как он решал задачи, что делал в случае возникновения трудностей.

На собеседовании все кандидаты рассказывают о предыдущих работах и навыках одинаково красиво, но когда начинаешь углубляться в детали и задавать более подробные уточняющие вопросы, становится понятно, компетентен человек или нет. В этом плане лично мне помогает знание изнутри всех процессов в компании, так как я сам занимался и продажами, и техподдержкой, и программированием, и тестами.

Если у двух кандидатов примерно одинаковый опыт, образование и прочее, мы обращаем внимание на эмоциональный тип — насколько нам нравится человек и насколько органично он впишется в команду. У Цукерберга есть интересный принцип приема на работу, он говорит так: «Я беру на работу в свое непосредственное подчинение только таких сотрудников, на которых бы сам хотел работать».

Кстати, правило визуального контакта мы применяем в ежедневной работе. В нашей удаленной команде принято общаться с включенной камерой, чтобы лицо собеседника было видно, это помогает быстрее найти общий язык.

Уделяйте внимание коммуникациям

Под словом «коммуникации» я понимаю любое общение в команде. Сейчас у нас 4 отдела: разработки, технической поддержки, маркетинга и продаж, бухгалтерии и HR.

У каждого из них есть свой чат в Skype и свой инструмент для работы, а также график планерок / совещаний.

Программисты используют JIRA и BitBucket, продавцы работают в нашей собственной CRM, техподдержка — в Zendesk. Мы также используем Google Docs и Bitrix 24.

Так как у нас в команде уже более 40 человек, причем, живущих в разных часовых поясах, иногда возникают трудности. В скайпе 40 человек одновременно не помещаются, приходится использовать другие сервисы для проведения общих собраний. Мы пока выбираем подходящее решение для этого, пробуем разные варианты.

Тот факт, что сотрудники физически находятся в разных местах, не мешает нам вести неформальное общение. Для этого у нас есть специальная «Skype-курилка», где можно безнаказанно флудить и развлекаться. Еще есть «котопятницы», когда весь Skype в забавных котах, это поднимает настроение.

Впрочем, мы не ограничиваемся онлайн-развлечениями. Все-таки живая коммуникация тоже очень важна, так что мы все-таки один-два раза в год собираемся всей компанией офлайн, за исключением двух сотрудников из Америки. Мы уже проводили тимбилдинги в Греции, Черногории и Египте. 

Команда — это залог успеха. Поэтому главное — найти правильных и профессиональных людей, разделяющих ваши цели, а остальное приходит следом.

Тимур Валишев

Источник: http://bishelp.ru/business/kak-obedinit-v-komandu-sotrudnikov-zhivushchih-v-shesti-chasovyh-poyasah

6 необычных способов сплотить команду и зарядиться энергией

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Компания, в которой работают сотрудники, объединенные общей идеей, преодолеет многие испытания. О ценности коллектива единомышленников сказано много, но предприниматели далеко не всегда с достаточной серьезностью подходят к решению кадрового вопроса.

Нетривиальные способы сплотить команду

«Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор – потерять людей или лишиться оборудования, – от чего вы отказались бы в первую очередь?» – такой вопрос эксперт по эффективности бизнеса Ицхак Адизес однажды задал сыну основателя компании Porsche. Фердинанд Порше ответил: от оборудования. Сплочённые сотрудники – одно из самых важных достижений предпринимателя. Мы выбрали самые необычные способы объединить сотрудников и повысить эффективность работы команды.

Вождение вслепую

Не слишком затратное мероприятие, которое поможет наладить доверие между членами команды. Понадобятся машины, повязки на глаза, тихая местность.

Кто-то садится за руль с завязанными глазами, а кто–то указывает, куда ехать и на какой скорости (один человек или небольшая команда, которая влезет в автомобиль).

Для лучшего эффекта можно запретить очевидные подсказки вроде «влево» и «вправо» и попросить членов команды изобрести собственный язык.

Такой тимбилдинг – один из вариантов популярных «игр в слепых», которые позволяют людям найти взаимопонимание. Иностранные агентства предлагают проверенные организаторами маршруты и наблюдение инструктора, однако в России придётся устраивать такое мероприятие своими силами.

Овцеводство

Если один пастух и одна собака могут привести стадо в загон, то почему бы с этим не справиться команде специалистов с высшим образованием? Животные будут подчиняться только в том случае, если команде удастся работать сплочённо.

«Вы должны работать вместе и говорить друг с другом», – объясняет поучаствовавший в таком тренинге Марк Треветан, сотрудник одной из крупнейших в Великобритании сети супермаркетов Sainsbury’s.

У его команды овцы разбежались несколько раз, прежде чем оказаться в загоне: животные легко перепрыгивали через замешкавшихся менеджеров, не сумевших выстроить цепь.

В России мы нашли только одну компанию, которая поможет организовать такой тимбилдинг. Однако можно попытать счастья с обычными сельскими хозяйствами, которые согласятся поучить ваших сотрудников навыкам овцеводства.

Торговля на рынке

Если команда продаж засиделась в офисе, её можно отправить работать в поле. Этот тимбилдинг позволит вывести сотрудников за пределы зоны комфорта и выявить лидеров: им придётся соревноваться не только между собой, но и с настоящими рыночными торговцами. Клиенты тоже будут отличаться от привычных, значит, придётся проявить креативность.

«Когда мы устроили такую деловую игру для одной компании, люди с энтузиазмом вернулись к своей работе. После этого тренинга в течение двух месяцев количество продаж в компании увеличилось на 30%», – рассказывает владелец event-холдинга «Князев» Сергей Князев. По его словам, такой тимбилдинг поможет коллективу оживиться и найти новые идеи.

Фуд–тур

, Google, Pinterest – все эти компании отправляли сотрудников в фуд–туры. Еда это то, что объединяет всех, но в отличие от кулинарных поединков, тут не нужно соревноваться и можно просто получать удовольствие. Этот тимбилдинг не разовьёт профессиональных навыков, зато поможет наладить общение между членами разных команд.

Важно не просто отправиться поесть, а задать определённую тему. Если ваш офис находится в необычном районе, где популярна определённая кухня, можно обойти местные рестораны. А если вся команда сойдётся на одном любимом блюде, можно отправиться, например, на сыроварню, чтобы увидеть процесс производства сыра и продегустировать его.

Флешмобы

Во время Открытого чемпионата Австралии по теннису в 2014 году люди, прогуливавшиеся вокруг площади федерации в Мельбурне, вдруг резко надели на себя футболки с нарисованной радугой и надписью «Making smiles, changing lives».

За несколько минут они собрались в центре площади и стали танцевать – 240 человек, все сотрудники отдела продаж компании Johnson & Johnson.

«Это всех объединило – лучший тимбилдинг, в котором мы принимали участие», – поделился впечатлениями CEO Johnson & Johnson Гэвин Фокс-Смит.

Главное правило любого флешмоба – действовать слаженно, поэтому такие тимбилдинги помогают сотрудникам ощутить себя командой. Корпоративный флешмоб требует длительной подготовки, но и это часть тимбилдинга, в котором выступление на публике станет результатом действий сплочённой команды.

Испытание маршмеллоу

Представленная на конференции TED Talks игра The Marshmallow Challenge не потребует длительной организации: понадобится 20 длинных спагетти, по одному метру ниток и видеокассетной плёнки и одна маршмеллоу.

За 18 минут команда из четырёх человек должна построить из этих материалов башню с маршмеллоу на конце – настолько высокую, насколько это возможно.

Задача принуждает людей быстро сотрудничать и искать креативные способы воздвигнуть башню.

Именно эту игру взял на вооружение специалист по визуализации бизнеса Том Вуджек, который провёл более 70 семинаров с использованием The Marshmallow Challenge: самая высокая башня, которую он видел, почти достигла одного метра.

Лучше всего игра подойдёт для команд дизайнеров – именно для них изобрёл её Питер Скиллман, генеральный менеджер Microsoft по интернету вещей.

Кстати, он говорит, что лучше всего с игрой справляются дети, потому что не тратят времени на выяснение того, кто станет СЕО «команды спагетти».

© Виктория Чарочкина, Секрет фирмы

Источник: https://BBF.ru/magazine/21/6053/

Как я работаю над двумя проектами в разных часовых поясах одновременно | Rusbase

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

Меня зовут Алексей Соломатин, я IT-предприниматель. Живу в Сан Франциско. В феврале 2016 года мы с партнером запустили в России виртуальный отдел закупок FactoryFinder. Параллельно я развивал и другие проекты в России. Один из них успешно объединился с американской компанией. Так возникла такая ситуация: 2 бизнеса – 2 континента – 2 часовых пояса.

Как и многие стартапы, мы столкнулись с проблемой территориального распределения команд в проектах: когда в Штатах начинается рабочий день, российские работники уже покидают в офис. Поэтому неудивительно, что мы набили себе шишек в сфере менеджмента и разработали свои стандарты в управлении командами, расположенными в разных точках планеты. И сегодня решили поделиться некоторыми лайфхаками.

Сон для слабаков или как строить рабочий день

Можно развивать проект по-разному: уделять ему весь световой день или несколько часов в сутки. В первом случае могут понадобиться несколько дополнительных часов из ночи, а во втором новые идеи для заработка, потому что проекта у вас скоро не будет.

Помимо различий в менталитете, законах и налогах, так получилось, что между Россией и Америкой лежит десятичасовая разница во времени. Эти десять часов и есть наше спасение – наш ключ к двум рабочим дням за сутки.

  1. Вставать приходилось рано — в 5 или, будем честны, 5:30 утра. Еще полчаса закладывались на завтрак и сборы – никто не требовал сломя голову бежать из кровати за ноутбук.
  2. В 6 утра я приступал к первому проекту. В России на часах было 16:00, и все уже вовсю работали. У меня были три часа, чтобы погрузиться в дела и совершить все необходимые звонки, ответить на прилетевшие за ночь письма и написать новые. Следующие полчаса + время на дорогу до офиса я закладывал на решение всех вопросов с командой. Конечно, мы не болтали час, если не было надобности. Как правило, надобность всегда возникала, и своей главной задачей я считал (и считаю) поддержание мотивации работников и своевременную реакцию на любые изменения в микроклимате.
  3. С 10 до 19:20 мы с американской командой занимались решением местных задач. Разумеется, если в компании происходил какой-то аврал, я мог что-то разрулить, но, вообще, никакого аврала допускать было нельзя, так как это время полностью посвящалось другому проекту.
  4. С 22 и до часу ночи (то есть с 8 до 11 утра по Москве) – я продолжал коммуникацию по российскому FF и закладывал фундамент на следующий день. Как только просыпался, на почте уже были ответы на мои письма, поэтому все происходило очень оперативно.

Итог: всю рутинную коммуникацию я отвожу на раннее утро и поздний вечер, а в течение дня стараюсь заниматься вещами, которые требуют высокой концентрации. А дальше по правилу: sleep — eat — repeat.

Думаю, вы понимаете, что никакой сложности в удаленной работе как таковой нет – на дворе XXI век, и современные средства коммуникации позволяют оставаться на связи 24/7. Трудность возникает лишь в организации контроля за удаленными сотрудниками.

Ввиду того что наша деятельность не предполагает наличия триггеров, свидетельствующих о том, что мы наняли бездельника, такие вещи вскрываются не сразу.

Сотрудники выполняют не физический труд, поэтому контролировать ход дел значительно тяжелее.

Эти две платформы (FactoryFinder и интерактивные медиа) – не первые мои проекты, я уже создавал и развивал сервисы с нуля, поэтому понимал, на какие грабли наступать не следует, и сначала сотрудников искал только среди знакомых и по рекомендациям — это была небольшая, но хоть какая-то гарантия, что человек обладает необходимыми для работы навыками.

Собеседование проводил по Skype или Facetime, в том числе рассматривал – и всегда рассматриваю резюме от студентов последних курсов. Меня не пугает отсутствие опыта — если человек толковый, то научится всему в процессе. Если не толковый – он и не нужен, в мои планы не входит постоянно нависать над российской командой и применять микроменеджмент.

Я всегда обращаю внимание на то, сколько сотруднику понадобилось времени на выполнение задачи. Да, он может быть отъявленным перфекционистом и самой аккуратностью, но если на написание одного письма у него уходит час – это тревожный знак.

Сотрудник еще спит, но у меня уже составлен список дел на день, и если я вижу, что часть из него регулярно переносится на завтра, но человек не обращается за помощью, я вынужден подыскивать новую кандидатуру.

 

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/pazdvoenie-bisnessa/

Как я работаю над двумя проектами в разных часовых поясах одновременно

Как объединить в команду сотрудников, живущих в шести часовых поясах

   Читать оригинал публикации на rb.ru   

IT-предприниматель Алексей Соломатин рассказывает, как построить рабочий день на двух континентах одновременно.Два бизнеса – два континента – два часовых пояса, а сон для слабаков!

2 бизнеса – 2 континента – 2 часовых пояса

Меня зовут Алексей Соломатин, я IT-предприниматель. Живу в Сан Франциско. В феврале 2016 года мы с партнером запустили в России виртуальный отдел закупок FactoryFinder. Параллельно я развивал и другие проекты в России. Один из них успешно объединился с американской компанией. Так возникла такая ситуация: 2 бизнеса – 2 континента – 2 часовых пояса.

Как и многие стартапы, мы столкнулись с проблемой территориального распределения команд в проектах: когда в Штатах начинается рабочий день, российские работники уже покидают в офис. Поэтому неудивительно, что мы набили себе шишек в сфере менеджмента и разработали свои стандарты в управлении командами, расположенными в разных точках планеты. И сегодня решили поделиться некоторыми лайфхаками.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.