+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как мотивировать персонал в кризис?

Содержание

Как мотивировать персонал в условиях кризиса

Как мотивировать персонал в кризис?
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.

Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

1. Антикризисное управления персоналом

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: · обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; · мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать: – характеристику ситуации, в которой находится компания; – наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры; – запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации; – программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия – они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами». Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, – один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений. Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации – письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору. Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов – взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчётный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

2. Программа антикризисной мотивации

Вкризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками – антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: – предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. – сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп. – пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). – разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. – экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. – обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус “почётного работника предприятия” и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу). – экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. – сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. – в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. – обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

27 февраля 2009

Ф.Н. Филина – эксперт журнала «Российский бухгалтер»

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/motivation/41

Мотивация персонала в условиях кризиса

Как мотивировать персонал в кризис?

Мотивация – это совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Можно сказать, что это одна из самых непростых задач современного менеджмента.

Нужно ли вообще мотивировать сотрудников в кризис? Ведь, если посмотреть на ситуацию с одной стороны, – сейчас сотрудник как никогда заинтересован в работе.

Если его что-то не устраивает, он может уволиться и попробовать найти себе «достойную» работу. Но существует риск того, что вообще ничего не найдешь.

Поэтому в сознании работников возникает мысль: «Хорошо, что у меня есть хоть какая-то работа и мне все ещё платят зарплату». Вот такая мотивация, точнее ее полное отсутствие.

Однако нужно помнить о том, что во время кризиса у всех достаточно поводов для депрессии, а она мешает продуктивно работать. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей.

Ценные кадры необходимо стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, иначе лучшие сотрудники могут найти альтернативное место работы.

Сплочённая команда квалифицированных специалистов – залог успеха и быстрого преодоления кризисной ситуации для предприятия.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна ещё и тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе.
Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Существуют различные методы мотивации персонала. Самый простой и распространенный метод – это материальное стимулирование. Но, учитывая сегодняшнюю «сложную экономическую ситуацию», на этот шаг руководство предприятия идет неохотно (или просто у них нет такой возможности). Вследствие чего, возникает необходимость поиска других путей, т.е. нематериальной мотивации сотрудников.

Нематериальная мотивация – не довесок к материальной мотивации, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников на предприятии не только размер выплат, но и хорошие условия труда, возможности для обучения, карьерного и профессионального роста и т. п.

В целом взаимоотношения между работодателем и сотрудниками можно выразить простой формулой:

Материальная + нематериальнаямотивация=Лояльность + эффективностьперсонала

Соотношение слагаемых левой части нашего уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой предприятия, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом больше внимания, как правило, уделяется «материальным» инструментам.

Сегодня менеджеры сосредоточены на максимальном сокращении расходов, поэтому в левой стороне уравнения — в основном минусы.

Но ключевой вопрос для эффективного управления работниками: «Как изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть – что происходит с правой частью уравнения? При продолжающихся сокращениях численности, росте объемов работ (а значит, интенсификации деятельности), сужении возможностей для материального стимулирования это –  не праздное любопытство. В условиях кризиса важно найти резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их вовлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную:

– эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею;

– вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу;

– нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

 Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов.

Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: на предприятиях эффективно работают люди, движимые различными мотивами.

Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности.

 У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни. А вот баланс эмоциональной и вынужденной лояльности постоянно меняется, причем нередко — буквально на глазах.

Волна массовых сокращений снизила шансы на эффективное трудоустройство для многих людей, а у оставшихся — усилила чувство страха потерять работу.

Соответственно, растет вынужденная лояльность сотрудников (они держатся за свое рабочее место), в том числе и за счет снижения эмоциональной лояльности — уменьшения приверженности компании.

Способствовать повышению эмоциональной лояльности сотрудниковможно при помощи нескольких принципов, которые следует применять руководителям в отношении своих подчиненных, особенно во время кризиса:

1. Будьте щедры на похвалу. Каждый хочет, чтобы его хвалили. И это так просто сделать. Кроме того, похвала от высокого руководителя имеет намного большее значение, ценность и влияние, чем вы можете себе представить. Отмечайте каждое улучшение, которому поспособствовали члены вашего коллектива.

2. Сделайте свои идеи – идеями ваших сотрудников. Люди не любят, когда им говорят, что делать. Вместо того чтобы говорить сотрудникам, что вы хотите, чтобы они сделали, обратитесь к ним так, чтобы они почувствовали, что это их идея. «Я бы хотел, чтобы вы сделали…» превращается в «как вы думаете, это хорошая идея, если мы сделает таким образом…?»

3. Меньше критикуйте и поправляйте. Никто не хочет слышать о том, что он сделал что-то не так. Если вы ищите демотиватор – это именно он.

Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки.

Спросите: «Был ли это лучший подход к решению проблемы? Почему бы и нет? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?» В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно «тыкать пальцем».

4. Делайте лидера из каждого сотрудника. Выделите сильные стороны ваших лучших работников и скажите им о том, что благодаря их успешному труду, вы хотите, чтобы они стали примером для других. Тем самым вы устанавливаете высокую планку и мотивируете своих сотрудников работать еще лучше, чтобы оправдать свою репутацию лидера.

5. Демонстрируйте одобрение и делайте небольшие вознаграждения. Позвольте кому-то во время совещания «похвастаться» выполнением задания. Устраивайте различные соревнования или корпоративные игры и отслеживайте результаты на доске, чтобы каждый мог видеть. Практикуйте небольшие материальные вознаграждения. В качестве приза могут выступать бесплатные обеды, различные трофеи, спа-услуги и т.д.

6. Устраивайте корпоративы. Возможность делать что-то всем коллективом имеет большое значение. Устраивайте корпоративные пикники. Не ждите, пока наступит очередная дата для празднования; устраивайте праздники в течение всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вы все вместе.

7. Делитесь успехами и разочарованием. Когда дела на предприятии идут хорошо – празднуйте. Это лучший способ показать всем сотрудникам благодарность за их работу.

Приложите все усилия, чтобы люди чувствовали себя хорошо в вашем коллективе. Но если есть какие-то проблемы в работе – делитесь ими.

Желаете получить высокую производительность? Ваша команда должна быть осведомлена о положении дел на предприятии. Будьте честны и открыты.

8. Наладьте достоверное информирование внутри коллектива. Обсуждайте с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические.

Дайте возможность людям высказаться, поделиться своими проблемами, хоть иногда, во время так называемых интервизионных групп (кружков качества).

Помните, что заблуждения, так же, как слухи и сплетни, очень быстро распространяются среди людей, подвергает их дополнительной тревоге.

9. Учитывайте индивидуальные особенности (например темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров.

Все вышеизложенные принципы можно объединить в два пути повышения мотивированности персонала.

Первый – «Поощрять и награждать»

Организовывая всяческие конкурсы на звание лучших, а также внутреннее соревнование, руководство компании добивается сразу двух положительных моментов – сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, а затраты минимальны. Главное правило – сотрудники должны четко сознавать, – они тоже могут быть лучшими (на его месте должен быть я!), а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить.

Важно: довести до сотрудников идею соревнования, правила и критерии оценки должны быть понятны всем. Наглядность отражения результатов соревнования, – старая добрая «доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, – ничего лучшего еще не придумали.

И наконец, кроме неизмеримого признания, необходимо дать сотруднику то, что можно «потрогать руками», – это может быть грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала. Это то, что останется сотруднику на память о своем успехе и будет должным образом стимулировать на дальнейшие свершения.

В конце концов, будет, что повесить над рабочим столом и предъявить родным.

Недостатки:

– во-первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией);

– во-вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным. 

Второй – «Развивать и взращивать»

Другой способ замотивировать сотрудников, – это дать им возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри предприятия.

Этот способ имеет целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны.

И, наконец – повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника).

А в чем же польза для самой компании? Компании нужны результаты. Результаты дают специалисты. Специалистами иногда рождаются, но чаще – становятся. Поэтому – либо берем специалистов со стороны, либо взращиваем сами.

Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.

Недостатки: Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями предприятия, поэтому при формировании программы обучения необходимо  четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник – действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) не будет эффективным, а значит, затраты предприятия не окупятся. И, наконец, – развитие предполагает рост.

По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, – нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» на предприятии. Таким образом, развивая персонал, следует помнить – Знание это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, – вооружен, а значит, готов действовать.

Нами рассмотрены только два способа мотивации персонала в условиях кризиса.

Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, и, конечно же,  нельзя говорить о том, что такие методы работы с персоналом являются панацеей.

В любом случае, важно помнить о том, что даже в условиях сложной экономической ситуации, мотивация персонала является обязательным условием  существования и развития современной организации.

Источник: http://www.dssclub.com.ua/categories/stuff/motivatsiya-personala-v-usloviyah-krizisa.html

Как нематериально мотивировать сотрудников в кризис

Как мотивировать персонал в кризис?

Давление на сотрудников во время нестабильного экономического положения в организации снижает их продуктивность. Недостаток информации, увеличение обязанностей, негативные новости в СМИ, сокращение коллег, отсутствие уверенности в завтрашнем дне – все это приводит к физической и психологической усталости, страх блокирует инициативу, в итоге апатия и низкие результаты работы.

Чтобы избежать таких негативных последствий кризиса и увеличить продуктивность сотрудников, необходим новый подход к системе мотивации: она должна за минимальные средства максимально повысить инициативу и веру сотрудников в успех бизнеса и в себя.

Чтобы реализовать данную задачу, разработайте систему нематериальной мотивации, которая позволит:

  • удержать или привлечь ключевых сотрудников, которые принесут компании доход и идеи, как выйти из кризиса;
  • вызвать у сотрудников чувство стабильности и уверенности в завтрашнем дне, тем самым снизить уровень тревожности;
  • улучшить коммуникации и доверие между руководством и сотрудниками;
  • поднять корпоративный дух, улучшить командную работу, нацеленную на общий успех;
  • помочь работодателю сократить расходы на персонал.

В результате успешного внедрения данной системы вы увеличите эффективность работы персонала, несмотря на ухудшение экономики и ситуации в организации и на рынке.

Как определить потребности сотрудников

Чтобы инструменты мотивации были эффективными, регулярно выясняйте потребности сотрудников и отношение к уже работающим в организации способам мотивации. Для этого используйте опросы и анкеты. Можете самостоятельно разработать свой опросник либо возьмите уже готовые, например Анкету для анализа мотивационных факторов и потребностей.

В зависимости от бюджета, количества опрашиваемых и сложности анкет можете организовать процесс сбора данных силами специалистов службы персонала либо пригласить внешних провайдеров.

Также для сбора информации о потребностях сотрудников используйте:

  • регулярные исследования удовлетворенности и лояльности персонала;
  • фокус-группы, которые обычно формируют по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям (пол, возраст, должность, подразделение); группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно;
  • структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
  • открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
  • обеды руководителей с подчиненными;
  • блоги, Интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;
  • интервью с увольняющимися сотрудниками.

Какие выбрать направления для мотивации сотрудников

После того как выявите потребности сотрудников, приступите к выбору инструментов нематериальной мотивации.

К наиболее популярным и эффективным направлениям нематериальной мотивации относят:

  • влияние лидера;
  • политику открытого общения;
  • социальный пакет;
  • внутренние социальные программы.

Какова роль лидера при мотивации сотрудников в кризис

Задача лидера организации в период кризиса – создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И начать необходимо с открытого диалога и харизматичной поддержки сотрудников со стороны руководителя организации и его главных помощников.

Попросите лидеров организации поделиться с сотрудниками своим видением дел в компании, планами развития бизнеса, вдохновить на результат – рассказать об успешном выходе из прошлого кризиса, о сложностях, с которыми они сталкиваются на своем уровне и как они с ними справляются.

Когда руководитель организации и его заместители ведут открытый диалог с сотрудниками, являются примером корпоративных ценностей, не стесняются говорить о проблемах и, главное, способах их решения, они становятся главными вдохновителями для сотрудников. А когда сотрудники вдохновлены и коллективный дух силен, выйти из кризиса намного проще.

Как политика открытого общения влияет на мотивацию сотрудников

Часто во время кризиса руководители не делятся с сотрудниками информацией о реальном положении дел в организации. Такой дефицит информации рождает в коллективе тревогу, так как нет чувства стабильности и безопасности. Незнание провоцирует сплетни, сотрудники придумывают свои версии происходящего, и чаще всего они негативные. Все это нагнетает обстановку и демотивирует персонал.

Чтобы этого не допустить, используйте политику открытого общения и оперативно делитесь с сотрудниками информацией. Плюсы данного подхода очевидны, ведь политика открытого общения:

  • снижает тревожность сотрудников;
  • повышает доверие к руководству;
  • рождает новые идеи оптимизации;
  • дает возможность сотрудникам принимать решения, обладая необходимой информацией;
  • вселяет уверенность в завтрашнем дне;
  • снижает количество конфликтов;
  • формирует единое понимание у сотрудников дальнейших шагов, перспектив и планов;
  • позволяет внедрять и соблюдать единые принципы работы в организации.

Чтобы создать в организации политику открытого общения, необходимо регулярно:

  • честно и подробно сообщать о сложившейся ситуации в организации и на рынке;
  • рассказывать о планируемых мерах и шагах выхода из кризиса, о том, какова стратегия сохранения бизнеса;
  • информировать обо всех нововведениях в бизнес-процессах, выносить их по возможности на обсуждение;
  • информировать персонал о ротации: кадровых перемещениях, назначениях, возможных сокращениях, вакансиях, условиях аттестации;
  • сообщать, каких действий ждет руководство от персонала, каковы роли сотрудников и перспективы;
  • предоставить свободный доступ ко всей корпоративной документации, регламентам, положениям, инструкциям.

А чтобы оперативно распространять информацию среди сотрудников, используйте все доступные каналы коммуникации, например:

  • совещания и собрания для всех категорий персонала;
  • корпоративные издания (газета, newsletters, информационные доски);
  • корпоративные рассылки по почте, информация на внутреннем портале;
  • письма от генерального директора – один раз в месяц;
  • внутренние конкурсы, мероприятия;
  • регулярные встречи топ-менеджмента с подразделениями и сотрудниками.

Как мотивировать сотрудников оптимизированным соцпакетом

Социальный пакет – перечень дополнительных социальных благ, льгот, бонусов, которые предоставляет работодатель сотрудникам сверх зарплаты. Привлекательный социальный пакет служит конкурентоспособным преимуществом организации, с его помощью привлекают и удерживают ценных сотрудников.

Если в организации нет социального пакета, то внедрять его в кризис не рекомендуется. Если же соцпакет есть, то оптимизируйте его с учетом возможностей организации и потребностей сотрудников. Для этого можете:

  • сформировать пакет по принципу «кафетерия»;
  • дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать наполненность пакета;
  • активно привлекать сотрудников к выбору пакета услуг и поставщика;
  • перейти на частичную оплату стоимости ДМС/фитнеса/парковки и других предоставляемых благ.

Как мотивировать сотрудников внутренними социальными программами

Выберите варианты социальных программ в зависимости от ресурсов, кадровой политики организации и ключевых потребностей сотрудников. Наиболее эффективными в период кризиса направлениями мотивации являются:

  • забота о здоровье сотрудников;
  • проведение акций «Счастливое детство»;
  • организация комфортных условий работы;
  • оказание корпоративной поддержки;
  • организация малобюджетного корпоративного досуга;
  • внедрение программы партнерства;
  • разработка индивидуальных планов развития;
  • усиление корпоративного духа;
  • проявление благодарности и поощрения.

Варианты реализации данных направлений см. в таблице.

Подробнее, какие использовать нематериальные способы мотивации, см.:

Как воздействовать на сотрудников социально-психологическими стимулами;

Как воздействовать на сотрудников социально-бытовыми стимулами;

Как воздействовать на сотрудников корпоративно-системными стимулами.

Личности:

Вячеслав Кантор — предприниматель и филантроп, активно участвующий в продвижении идей толерантности и взаимоуважения в современном мире, а также в обсуждении и выработке решения проблем нераспространения ядерного оружия и предотвращения ядерной катастрофы

Как нематериально мотивировать сотрудников в кризис Ссылка на основную публикацию

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/kak-nematerialno-motivirovat-sotrudnikov-v-krizis

Мотивация персонала. Что делать в кризис?

Как мотивировать персонал в кризис?

Мотивация персонала в кризис — так ли она необходима, и какие методы эффективны во времена экономических трудностей? Мы расскажем о значении материальной заинтересованности сотрудников и других стимулах, о роли коллектива и руководителя.

Зачем нужна мотивация сотрудников в кризис?

Среди некоторых недобросовестных работодателей бытует мнение — кризис сам по себе мотивирует сотрудников, ведь многие боятся потерять в сложное время свое рабочее место. Значит, можно смело урезать зарплату и сокращать премии, бонусы, социальную поддержку.

Это мнение в корне ошибочно. Хорошие специалисты все равно найдут себе применение, но уже на другом месте.

А посредственный уровень квалификации остального персонала не даст фирме возможности конкурировать на рынке, не просто остаться на плаву, но и достойно преодолеть кризисный период, успешно развиваться дальше.

Простая формула выражает суть взаимоотношений между работодателем и сотрудниками:

Мотивация: материальная + нематериальная=

Лояльность + эффективность персонала

Страх перед кризисом и его последствиями сам по себе вовсе не мотивирует трудиться плодотворно и творчески.

В кризис даже самые сильные сотрудники не готовы приносить прибыль компании. Такая выжидательная позиция (вынужденная лояльность) повышает риск фирмы попросту развалиться под напором конкурентов.

Мотивация персонала в кризис — важные факторы

Открытость и информированность. В период общей нестабильности человеку трудно ощущать себя в безопасности. Но в рамках конкретной компании вполне реально помочь сотрудникам почувствовать некоторую защищенность.

Поможет в этом прозрачность планов и действий фирмы. Естественно желание персонала знать, что происходит на самом деле, людям необходимо предоставить объективную информацию.

В зависимости от размеров компании информирование осуществляется на общих собраниях или письменной рассылкой.

Персоналу нужно рассказать, что ждет компанию в ближайшем будущем, не обещая золотые горы, а давая реальные гарантии.

Например: в течение года сокращений персонала не будет, уровень зарплаты сохранится, но соцпакет несколько урежут.

Мотивация персонала в кризис предполагает и такую меру — проведение конкурсов на лучшую идею, как выйти из сложной ситуации, с поощрением лучших предложений.

Чувство локтя. Многим сотрудникам в такой сложный период, как кризис, очень важно чувствовать свою принадлежность к коллективу, работать сплоченной командой.

Чувство собственной значимости падает, поэтому важно ощущение единства.

Корпоративные мероприятия в кризис особенно важны. Это создает определенный позитив в коллективе.

Экономия бюджета в кризис, безусловно, необходима, но можно спланировать такие мероприятия, которые не требуют серьезных финансовых вложений.

Тимбилдинг в его различных проявлениях: психологические и спортивные игры, творческие конкурсы, тематические вечеринки — все это отличная мотивация персонала в кризис.

Популярны сейчас различные квесты, тоже укрепляющие командный дух.

Ценные кадры. Мотивация персонала невозможна, если сотрудники будут находиться в постоянном напряжении — грядет очередное сокращение, а вдруг это буду я?

Позитивен опыт одной крупной компании, которая в кризис особенно повысила внимание к своему кадровому резерву.

О любой освободившейся вакансии оповещают руководителей всех подразделений. Свои сотрудники, подходящие под требования на эту должность, могут на нее претендовать.

По итогам конкурса выбирается соответствующий кандидат.  И только если такового не нашлось среди своего персонала, рассматривают резюме претендентов со стороны.

И так происходит с любой должностью, открыто и публично, коллектив в курсе всех событий. Люди понимают — просто так ценные в кризис рабочие места чужим фирма не отдает, заботясь о своих.

Мотивация персонала в кризис — материальные стимулы

Сколько бы ни говорилось, что «не хлебом единым жив человек», но в кризис материальная стимуляция персонала крайне важна.

Любые задержки в оплате труда вызывают панику сотрудников. Задача руководства — обеспечить четкий график выплат.

Некоторые компании вводят сокращенный рабочий день, если падает уровень заработной платы, по возможности людям предлагают удаленную работу, индивидуальный график.

Система оплаты труда все больше привязана к эффективности и результатам работы. Лучшим сотрудникам многие компании стараются сохранить всяческие бонусы и премии, предлагают беспроцентные ссуды.

Материальная стимуляция персонала может заключаться в сохранении качественного медицинского обслуживания, бесплатного питания, частичной оплаты отдыха (детских путевок или пребывания сотрудника в санатории), устройстве детей сотрудников в корпоративный детский сад.

Некоторые компании сохраняют различные льготы и скидки для персонала — на сервисное обслуживание автомобилей, приобретение запчастей, продолжают партнерские отношения с банками, магазинами, фитнес-центрами, которые предлагают программы лояльности для сотрудников.

Нематериальная мотивация персонала в кризис

Каким бы странным на первый взгляд это не казалось, но в кризис возрастает роль нематериальной стимуляции персонала.

На самом деле все просто — признание руководством значимости сотрудника повышает его стремление трудиться лучше.

Каждому приятно получить положительную оценку своих усилий, даже в виде старых подзабытых методов поощрения: благодарностей в трудовой книжке, грамот, статей в корпоративном издании, фотографий на стенде, подарочных сертификатов.

Работает на мотивацию и проведение конкурсов на звание лучшего работника с публичным подведением итогов и награждением победителей.

Различные тренинги, повышающие квалификацию персонала, дают двойной эффект: сотрудник бесплатно приобретает новые знания и навыки, а компания получает работника более высокого уровня. Особенно эффективны тренинги для молодых специалистов.

А ведь успешность предприятия зависит от умения персонала грамотно, целенаправленно и творчески решать поставленные задачи.

Мотивация руководителей

От сотрудников, возглавляющих различные подразделения, в кризис требуется особое самообладание.

От них ждут конкретных действий: сохранить коллектив, поддерживать оптимальный уровень оплаты, преодолевать трудности и добиваться цели — не просто выжить в таких условиях, а выйти на новый уровень.

Люди ждут от руководителей открытости и доступности в общении, чтобы можно было всегда обратиться со своими проблемами или рабочими предложениями, новыми идеями.

Что касается стимулирования топ-менеджеров — они сами по себе личности, имеющие высокий уровень самомотивации. И кризис дает возможность им проявить свои лидерские качества, креативность, гибкость мышления.

Но и «топам» требуется адекватная оценка их заслуг, и больше всего она проявится в признании руководством особого статуса таких сотрудников, их уникальности и даже некоторой «звездности».

Ведь именно топ-менеджерам предстоит роль вожаков команды в сложное время кризиса.

Достойно справиться с проблемами кризисного периода поможет четкое понимание руководителей компаний и предприятий: мотивация персонала во всех возможных проявлениях необходима.

И никуда не деться от набившего оскомину «кадры решают все», потому что так оно и есть.

Источник: http://megapoisk.com/motivatsija-personala-chto-delat-v-krizis

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.