+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как контролировать сотрудников?

Содержание

Контроль удаленных сотрудников: как управлять командой на расстоянии

Как контролировать сотрудников?

К реорганизации коммерческой службы наш образовательный центр подтолкнуло ЧП. В мае 2014 года банк, где мы держали расчетный счет, лишили лицензии. Все деньги, которыми мы располагали, были потеряны, а впереди был мертвый летний сезон. Вот как мы поступили.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как создать удаленный отдел продаж
  • Как управлять удаленными сотрудниками 
  • В чем главные сложности контроля удаленных сотрудников

Контроль удаленных сотрудников становится особо актуальной задачей в период кризиса, когда коммерсанты все чаще стали переводить работу отделов продаж на удаленный режим. Мы пришли к такому формату организации коммерческой службы в прошлом году. В компании в тот момент постоянно работали семь человек.

Некоторые сразу уволились, остальные ушли в неоплачиваемый отпуск. Мы отказались от офиса в престижном районе Москвы, а мне пришлось срочно разрабатывать антикризисную программу. К этому времени у нас был небольшой опыт удаленных продаж.

Мы сотрудничали с колл-центром из Севастополя, который по нашему заказу делал холодные звонки и актуализировал базу имеющихся клиентов. 

Еще в 2012 году мы внедрили CRM-систему на облачном сервере. На этой основе и началась реорганизация. Уже в сентябре первая группа подготовленных удаленных сотрудников начала обслуживать клиентов.

Сегодня наша команда, которая занимается продажами и продвижением, работает в Москве, Томске и Севастополе. Несмотря на то что в кризис наши кленты сократили образовательные бюджеты, мы удержали продажи на уровне 2013 года.

А поскольку прямые расходы снизились на 30%, компания стала стабильно прибыльной.

Действие 1. Описание функционала и структуры удаленного отдела продаж

Для начала следует задать нужные вопросы, чтобы понять функции отдела продаж, трудозатраты и структуру.

Какими методами компания привлекает клиентов? Кто и как общается с ними в ходе обсуждения сделки? Как организованы поставка товара или оказание услуги? Полный список вопросов зависит от особенностей продукта и его целевой аудитории.

Но в любом случае результатом анализа должно стать детальное описание бизнес-процессов, включающее задачи, регламенты и инструкции для удаленных сотрудников.

Наша стратегия предусматривала отказ от привлечения клиентов с помощью холодных звонков и рассылок. Эксперимент, который мы провели ранее, показал, что для продажи сложной образовательной услуги это неэффективно.

Поэтому мы сделали ставку на генерацию потока новых заказчиков с помощью контекстной рекламы, SEO-продвижения и соцсетей, а также повышение лояльности действующих заказчиков посредством предоставления им различных привилегий — скидок, бонусов, возможности бесплатно участвовать в мастер-классах и бесплатно получать полезную информацию на нашем сайте и через рассылки. Главной задачей продавцов стала конвертация запросов от «теплых» клиентов в сделки. В результате сейчас наша удаленная коммерческая служба включает не только менеджеров по продажам, но и других специалистов (таблица 1).

Работу удаленных сотрудников контролируют три менеджера из старой команды. Все они, включая генерального директора, работают в Москве c помощью технологий мобильного офиса. А для важных переговоров и тренингов мы арендуем помещения в бизнес-центрах и отелях с почасовой оплатой.

Все процессы, связанные с продажей и оказанием образовательных услуг, мы разбили на конкретные шаги (рисунок), для которых разработали скрипты и регламенты, подготовили шаблоны писем, отправляемых клиентам.

Как правило, в письмах мы просим заказчиков выслать необходимые реквизиты и указываем данные для обратной связи.

Все эти сведения хранятся в одном из общедоступных разделов CRM-системы под названием «Книга продаж».

Действие 2. Подбор технических сервисов и программного обеспечения

На данном этапе надо определить, как осуществлять контроль работы удаленных сотрудников и порядок их взаимодействия.

Важно позаботиться о том, чтобы любой работник имел доступ к базе клиентов и инфоресурсам компании. Для этого есть немало эффективных технических решений (таблица 2). По функциям все они похожи.

Основная проблема — выбор инструмента, который подходит вам по цене и соответствует именно вашему бизнесу.

Если говорить о CRM для удаленного отдела продаж, то наиболее важны два момента: она должна размещаться на внешнем хостинге или «в облаках» и должна быть совместима с IP-телефонией. Мы, например, выбрали систему Freshoffice.

Нам понравился в ней понятный интерфейс и возможность использовать шаблоны договоров, актов, коммерческих писем и других документов, которые мы сами разрабатываем с учетом особенностей наших бизнес-процессов.

Но прежде чем мы сделали выбор, пришлось перебрать множество вариантов. При этом мы сами устанавливали и тестировали различные модели. Такой путь возможен, если нет ограничений во времени и в компании есть специалист, который настроит программное обеспечение.

Если же удаленный отдел создается в сжатые сроки, то стоит обратиться за помощью к консультанту по внедрению систем автоматизации.

  • Управление рисками: 13 практических шагов

Заключая договор на IP-телефонию, полезно заранее оценить, каких звонков у вас больше — входящих или исходящих. Это поможет выбрать провайдера с оптимальным тарифным планом.

Важно подключить услуги, позволяющие использовать многоканальные номера в одной кодовой зоне и записывать разговоры. А вот бесплатный номер 8–800 нужен только для продаж физическим лицам.

Наш опыт показывает, что для b2b-клиентов необходимость заплатить за звонок не является препятствием, из‑за которого они могут отказаться от намерения обсудить свои потребности по телефону.

Если не считать разовых затрат на покупку CRM-cистемы и оборудования для IP-телефонии, наши годовые расходы на эксплуатацию всех интернет-сервисов и специальных программ составляют около 30 тыс. руб.

Действие 3. Подбор и подготовка удаленных сотрудников

От человека, претендующего на получение дистанционной работы, требуются как минимум два качества: обязательность и ответственность. Если говорить о подготовке удаленных сотрудников, то важно учесть и методы продаж компании.

Для пополнения клиентской базы с помощью «холодных» контактов больше подходят энергичные молодые люди.

Для консалтинговых продаж, которые могут длиться по нескольку дней и недель, необходимы менеджеры, которые умеют подробно рассказать о продукте, предложить варианты решений, вызвать доверие.

Нам нужны были продавцы второго типа. Поэтому в список значимых качеств мы включили также клиентоориентированность, интерес к нашей компании и нацеленность на результат.

Так как у нас активный документооборот, мы остановили выбор на женщинах: у них больше терпения и внимательности для такой работы. При этом устанавливать жесткие профессиональные или образовательные ограничения мы не стали.

Нам было понятно, что без подготовки удаленных сотрудников в любом случае не обойтись.

Искать людей для удаленных продаж удобнее всего через интернет-площадки, адресованные фрилансерам (www.freelance.ru, work-zilla.com и др.). Их аудитория выбирает удаленную работу сознательно. На каждую из вакансий мы получили по пять откликов. Чтобы оценить кандидатов, использовали специальные письменные задания.

Сначала попросили всех соискателей в свободной форме рассказать о себе, своих жизненных планах и составить портфолио своих достижений. Это позволило увидеть, как человек позиционирует себя, какие у него цели и предшествующий результативный опыт. В качестве второго задания мы просили написать эссе о нашей компании или составить классификатор ее услуг.

Отсеялись те, кто был мало мотивирован на то, чтобы с нами работать, и поленился найти информацию.

С кандидатами, прошедшими предварительный отбор, проводилось собеседование по Skype. Победители конкурса в первые дни работы изучали «Книгу продаж» и выполняли простые рутинные задания: тренировались работать в CRM, рассылали схемы проезда к месту проведения семинаров, звонили клиентам, чтобы узнать, дошли ли до них высланные документы.

Менеджеры из головного офиса прослушивали записи их телефонных разговоров, оценивали, как они пользуются полученными скриптами, и советовали, какие ошибки важно исправить. На полное освоение новым продавцом нужных навыков уходило от одного до двух месяцев.

Из первых трех удаленных сотрудников, которых мы пригласили в компанию в сентябре прошлого года, сейчас продолжают работать двое.

Контроль удаленных сотрудников предполагает много нюансов. У нас удаленный персонал оформляется на работу по договору подряда.

Оперативный обмен экземплярами документов, подписанных со стороны сотрудника и компании, происходит путем выкладки «сканов» в Google Docs.

Затем в зависимости от скорости, с которой нужно обменяться оригиналами, используем «Почту России» или курьерскую службу Pony Express.

Первого удаленного продавца мы нашли в Томске. В дальнейшем он порекомендовал нам еще нескольких своих знакомых — так сформировалась наша сибирская группа. А со специалистами, работающими в Севастополе, мы познакомились еще в то время, когда сотрудничали с местным колл-центром.

Действие 4. Управление удаленными сотрудниками

Важно как можно тщательнее составить должностную инструкцию и регламент работы для каждой категории подготовленных удаленных сотрудников. Людям должно быть абсолютно понятно, какие виды работ они обязаны выполнять, какими правилами руководствоваться, как отчитываться о результатах.

В целом для управления удаленными сотрудниками можно применять обычную схему мотивации: оклад плюс проценты. Однако, на мой взгляд, привязка зарплаты к результатам должна быть более жесткой. Вот почему ни у одного из наших удаленных сотрудников нет фиксированного оклада.

Вознаграждение зависит от количества операций, выполненных за месяц в соответствии с нормативами. В регламенте для каждой должности указано, сколько времени занимает определенное действие.

Например, подготовка письма — 3–5 минут, выгрузка из CRM-системы пакета документов для клиента — 15–20 минут. За выполнение каждой операции установлена плата.

Если же сотрудник выходит за нормативные рамки, дополнительно потраченное время не оплачивается.

  • Договор об оказании услуг: типичные ошибки

По итогам дня менеджер обязан внести все выполненные операции в отчет и выложить его в CRM. Благодаря такому подходу каждый выплаченный рубль отражает реальный объем выполненной работы, а система мотивации помогает повышать самоконтроль и самоорганизацию удаленного персонала.

Среди других принципиальных нормативов для продавцов — минимальное число упущенных клиентов. Если за отчетный период доля заказчиков, которые подали заявку на организацию тренинга или семинара, но в итоге не оформили договор, превышает 20%, менеджер депремируется.

Для того чтобы оценить результаты остальных групп работников, важны также количество выполненных задач и соблюдение установленных сроков.

При этом мы не требуем от удаленных менеджеров, чтобы они посвящали нашему бизнесу все свое время. Они могут сотрудничать с другими компаниями, могут по собственному усмотрению выстраивать рабочий день, чтобы выкроить время на личные дела. Главное, чтобы сотрудник постоянно был на связи и своевременно отчитывался о результатах работы.

Если эти требования не соблюдаются, работник наказывается — вплоть до увольнения. Например, один из менеджеров пошел на прием к врачу, не предупредив об этом руководителя и не взяв с собой мобильный телефон. В первый раз ему было сделано замечание.

После того как подобная ситуация повторилась и человек был несколько часов недоступен для связи, он был уволен.

  • Отдел продаж: функции и задачи

В отдельных случаях сотрудники поощряются дополнительно. Гарантированных премий нет, но поддерживается инициатива, выходящая за рамки постоянных обязанностей.

Например, был премирован продавец из томской группы, который сам подготовил все документы для включения нашего центра в международную базу юридических лиц DUNS.

Это было важно сделать для заключения договора с немецкой компанией Volkswagen, которым в тот момент занимался менеджер.

Действие 5. Создание единой команды

Практика показывает, что, управляя удаленными сотрудниками, довольно сложно определить первоочередные задачи. Представители головного офиса, знающие ситуацию в компании, должны обращать на это особое внимание.

Поэтому у нас принят такой подход: удаленные менеджеры составляют в системе «Мегаплан» список своих текущих задач, а их руководители периодически проверяют эти планы и расставляют приоритеты. При необходимости срочные задания сообщаются по телефону и электронной почте.

Чтобы контролировать ход выполнения проектов, с каждым из удаленных сотрудников я связываюсь по два-три раза в неделю.

  • Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Проблема была и в том, что Москва и Томск находятся в разных часовых поясах. Однако мы решили ее просто: одна часть сибирских сотрудников работает с 9:00 до 17:00, другая — с 12:00 до 20:00 по московскому времени. В результате всегда есть менеджер, который может ответить на вопросы клиентов из других регионов страны.

Важно, чтобы сотрудники из разных городов чувствовали себя частью единой команды.

За месяцы совместной работы наши топ-менеджеры ни разу не встречались с коллегами, работающими удаленно, но мы хорошо знаем друг друга благодаря видеоконференциям в Skype и обмену письмами.

Все региональные сотрудники получают электронную рассылку с новостями компании, мы поздравляем друг друга с праздниками, а каждого нового сотрудника представляем команде с помощью специальной рассылки.

Татьяна Григорьева,

генеральный директор Центра делового развития «Профи-Карьера»; кандидат экономических наук

Татьяна Григорьева окончила Московский институт народного хозяйства им. Г. В. Плеханова в 1987 году. С конца 1990‑х руководила Центром корпоративного обучения Института повышения квалификации государственных служащих. С 2002 года — владелец и генеральный директор Центра делового развития «Профи-Карьера».

«Профи-Карьера» — тренингово-образовательная компания. Основана в 2002 году. Штат — девять человек, работающих в Москве, Томске и Севастополе. На основе постоянных договоров сотрудничает с 30 бизнес-тренерами и консультантами. Среди клиентов: подразделения «Газпрома», «Лукойла», «РЖД», «Норильского никеля», Сбербанка, сети «Перекресток». Официальный сайт —www.seminarna.ru

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/752-kontrol-udalennyh-sotrudnikov

Контроль Персонала (Способы и Методы)

Как контролировать сотрудников?

Контроль работы персонала — это одна из функций менеджера, которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным.

Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется планирование дальнейшей работы.

От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая методы управления персоналом с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений.

Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению.

Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу».

Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3.

Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава».

У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения.

Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность мотивировать сотрудника на выполнение работы.

Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить анализ продаж.

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

  • Системы видеонаблюдения – хороший вариант видеть то что делают сотрудники, в те моменты когда вас нет рядом. Это прекрасный способ контроля продавцов в магазинах и отделах продаж. Установил и заходишь с приложения на телефоне;
  • GSM трекеры и иные способы определения местоположения – для определения местонахождения удаленных сотрудников. Например, торговых представителей. Для этих целей так же применяются специальные приложения для смартфонов, кроме того есть масса готовых решений от операторов сотовой связи. Для того чтобы контролировать детей сейчас большим спросом пользуются смарт часы, они не того позволяют установить точное местоположение, но и позвонить и послушать что делает ребёнок, при этом сам ребёнок не будет знать что его прослушивают;
  • CRM системы для контроля времени прихода и ухода с рабочего места. Часто важно знать, во сколько сотрудники приходят и уходят с работы;
  • go pro камеры – применяются для контроля расклейщиков рекламы. Записывают видео, потом вы можете просмотреть как качественно работал сотрудник;
  • Диктофоны – данное решение, я применяю для контроля качества презентаций продавцов. Сделал запись и прослушал что делал продавец.

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным.

Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом.

Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Источник: http://WorldSellers.ru/kontrol-personala/

Как контролировать выездных сотрудников и повысить их эффективность

Как контролировать сотрудников?

Кризисное время заставляет многие компании пересмотреть подход к бизнес-процессам и больше внимания уделять повышению эффективности. Однако есть области, в которых, как считалось раньше, добиться этого довольно трудно. Пример — работа выездных сотрудников. Поговорим о том, какие проблемы существуют в этой сфере, и том, как их можно исправить.

Отсутствие стандартов в работе

Чаще всего выездные сотрудники выполняют однотипную работу — строительство, монтаж оборудования, установку окон, уборку и т.д.

При этом в подавляющем большинстве случаев не существует никакого прописанного стандарта решения задачи и невозможно проверить качество выполнения работы.

Работник просто выполняет набор действий, который, как ему кажется, позволит быстрее и лучше добиться результата.

Это рождает целый ряд проблем — важные этапы работы могут быть пропущены, оборудование установлено «на глаз» и так далее. Количество «косяков», допущенных новичками, в разы выше, чем у опытных сотрудников, но и они не застрахованы от ошибок.

Кроме того, часто именно опытные специалисты стремятся оптимизировать свою работу — к примеру, исключая из нее «ненужные», как им кажется шаги.

Стремление к оптимизации совершенно нормально, но без надлежащего контроля оно может приводить к «выпадению» из процесса важных шагов и нарушению технологии.

Обман со стороны сотрудников

Поддержание должного уровня качества работы — не единственная проблема.

Нередки и случаи, когда сотрудники договариваются с клиентом о работе в обход компании, но при этом используют ее материалы и оборудование.

Бывает, что они используют ресурсы работодателя для решения своих задач (например, поездки по личным делам на служебном авто, «шабашки» с использованием оборудования и расходных материалов компании).

На служебный транспорт нужно устанавливать GPS-маяки, которые частично решают проблему. Однако, они отслеживают перемещения в отрыве от мест заказов, что сильно затрудняет анализ историю передвижений сотрудника.

Чтобы понять, ездил ли он на заказ, объезжая пробки, или устроил себе обед пораньше, нужно потратить слишком много времени и сил.

Кроме того, часто работники используют для перемещений личный транспорт, на который поставить маячок нельзя.

Неэффективность передвижений

Подбрасывают проблемы и клиенты — бывает так, что они по какой-то причине уходят из дома не дождавшись мастеров, что приводит к необходимости перекраивать весь рабочий день сотрудника. При этом, статистика говорит о том, что снизить число переносов можно, если напоминать клиенту о встрече с мастером, когда тот, например, выезжает с предыдущего заказа.

Кстати, количество переносов это один из важных показателей качества работы на выездных работах, этот показатель нужно мониторить и следить, чтобы процент переносов относительно всех работ уменьшался. Если у вас 8% и более переносов, то у вас серьезные проблемы с организацией и планированием, 2-5% – вы в норме, менее – вы отлично все организовали.

Кроме того, часто сотрудники пытаются облегчить себе рабочий день, и говорят, что на выполнение заказа ушло больше времени, чем в действительности. В результате, за день такой работник успевает выполнить меньше работы, и бизнес недополучает прибыль.

Как компании пытаются решить эти проблемы

Одно из решений проблемы стандартизации работы — бумажный контрольный список («чек-лист»).

Такие списки часто используются сетевыми ресторанами в уборных — на специальных бумажках отмечено, на что именно нужно обратить внимание при уборки, и исполнитель в ходе работы проставляет галочки напротив нужных пунктов.

Однако, при удаленной работе очень сложно проконтролировать факт «простановки галочки» — скорее всего сотрудник отнесется к этой обязанности формально и отметит пункты в чек-листе уже перед сдачей отчета в офис.

Некоторые компании внедрили практику составления фотоотчетов о работе и просят сотрудников делать фото на смартфон или специально раздают им фотоаппараты.

Это не решает проблему, потому что когда дело доходит до передачи файлов в офис, начинаются сложности — массивные картинки тяжело передать по сети, а даже когда изображения отправлены, их еще нужно отсортировать и разложить по папкам заказов.

В итоге, сотрудникам, которые следят за качеством, невозможно пресечь некачественную работу сразу, а недостатки в работе выявляются, когда выполнивший ее сотрудник уже получил деньги за заказ и уехал от клиента.

Более продвинутый способ повышения качества работы — периодический «выход в поля» руководителей компании.

Во время таких акций менеджеры могут лично проконтролировать технологию выполнения работы и соблюдение стандартов качества.

Но приставить к каждому выездному сотруднику проверяющего на постоянной основе просто невозможно. А значит, постоянного контроля не будет, и качество выполнения работ продолжит «плавать».

Как все исправить

Резко повысить эффективность работы выездных сотрудников  можно с помощью специальных программ и приложений. Такие системы, в частности, не позволяют им использовать неоптимальные маршруты и заканчивать рабочий день пораньше.

 Причем для организации контроля не нужно закупать сложное оборудование — хватит обычных смартфонов и планшетов. Кстати, на одной из презентации Apple опубликовала статистику о том, что более 40% планшетов iPad используется для бизнеса.

Работают такие системы контроля просто — на офисные компьютеры устанавливается специальная программа (или доступ к ней получается через браузер), а выездным работникам раздают смартфоны с установленным мобильным приложением. С его помощью сотрудник может просмотреть все заказы на день, время прибытия к клиенту будет всегда у него перед глазами.

При старте заказа активируется функция чек-листов — работник должен выполнять действия последовательно, «проставляя галочки» в приложении. Перескакивать через пункты нельзя — оповещение о нарушении сразу высветится на мониторе контролирующего сотрудника в офисе. По завершению работы с помощью того же приложения в офис отправляется фотоотчет.

Так собственник бизнеса или руководитель отдела выездных работ могут в режиме онлайн мониторить качество оказываемых услуг и сразу сообщать исполнителю о том, что исправить или переделать. Неотвратимость наказания не позволит сотрудникам работать спустя рукава и снижать качество.

Бизнесу важен контроль за передвижениями сотрудников, поэтому программы контроля обычно интегрируется с картографическими сервисами. Так руководители могут в режиме онлайн отслеживать перемещения своих работников — поехать неоптимальным маршрутом, чтобы по дороге решить свои дела, теперь ни у кого не получится.

Передвижение сотрудника на карте в веб-приложении Planado.ru

Реальные результаты внедрения систем контроля

Если говорить о цифрах прироста эффективности от использования программ и приложений для контроля работников, то можно привести статистику из США и России.

Так, по данным McKinsey, одна из американских кабельных компаний на 80% с помощью внедрения таких инструментов увеличила число выполненных в день заказов на установку оборудования.

Это, в свою очередь, привело к тому, что время ожидания монтажника сократилось на 30%.

Хороших результатов удается добиться и на российском рынке. Так внедрение ссервиса управления выездными сотрудниками Planado, в среднем, дает прирост производительности их работы на 31% — согласитесь, неплохой показатель повышения эффективности.

Кроме того, есть и еще один интересный эффект от внедрения программного обеспечения по контролю за сотрудниками.

«Всплывают» сотрудники, которые пытаются противостоять программам – закрывают рукой объектив при фотосъёмке, отключают GPS в смартфоне и так далее.

Такие сотрудники приносят компании вред – они думают не о хорошей работе, а о том, как лишний раз не напрячься и обмануть руководителя. Что делать с такими сотрудниками думайте сами, но их попытки «мухлевать» не останутся незамеченными, что уже хорошо.

Источник: https://club.alfabank.ru/company/375691/blog/29/

Как контролировать сотрудников, которые работают удаленно – Психологос

Как контролировать сотрудников?

  • Как обеспечить подстраховку, если не полностью уверены в сотрудниках
  • Почему отсутствие реакции на работу удаленных сотрудников губительно для бизнеса
  • Как разрешить сотрудникам работать удаленно

В 2008 году из-за кризиса я сокращала расходы рекламного агентства, которым тогда руководила. 80% сотрудников работают удаленно, а в офисе я оставила только трех человек.

Мне пришлось изменить стиль управления и побороть страх, что сотрудники дома будут бездельничать. Забегая вперед, скажу, что в офис ни я, ни мои подчиненные так и не вернулись, а сейчас я удаленно веду несколько проектов.

Расскажу о том, как я постепенно перестроилась на работу с удаленными сотрудниками.

Шаг 1. Работа с подстраховкой

Первое время я всегда готовила запасные варианты. Меня не покидал страх, что я могу подвести клиента. Если отдавала задание внешнему исполнителю, то всегда подстраховывалась: рассказывала о задаче и сроках штатным сотрудникам, просила их быть готовыми быстро выполнить ее в случае форс-мажора.

Так, я сотрудничала с отличным дизайнером из Грузии, но пару раз у него в самый важный момент отключался интернет, и тогда я дублировала заказ другому сотруднику. Сейчас подстраховку не использую, так как доверяю сотрудникам. Хотя, не скрою, иногда это дается с трудом.

Шаг 2. Вдохновляющие письма

Я читала об одном эксперименте: сотрудников разбили на три группы; первую хвалили, вторую ругали, а на третью вообще не обращали внимания. Наибольшую продуктивность показали первые две группы, а самая низкая производительность была у третьей. Поэтому я каждый день пишу сотрудникам вдохновляющие письма.

Иногда меняю письмо на мотивирующие слова во время общей планерки. Форма взаимодействия значения не имеет. Главное – регулярно демонстрировать сотрудникам внимание к работе каждого из них.

Шаг 3. Задачи и чек-листы

В офисе я относилась к сотрудникам как к простым исполнителям. Платила заработную плату, говорила, что делать, и не спрашивала, удобно ли им и когда они смогут выполнить задачу.

С сотрудниками, работающими удаленно, отношения складываются по-другому. Любое задание – это мини-договор. Я использую электронную систему распределения задач: пишу чек-листы и заношу задачи в систему.

Чек-листы – инструкция и описание последовательности действий сотрудника. Это облегчает передачу информации, помогает персоналу сориентироваться в ворохе дел.

Это также полезный инструмент для систематизации мыслей руководителя, и я всегда сама пишу чек-листы для каждой из своих обязанностей.

До того, как подходит срок, уточняю, все ли понятно. Затем просто жду назначенного срока. Если проект многоэтапный, ввожу уменьшающий коэффициент за каждый день задержки выполненной работы по очередному этапу. Сотрудники получают оплату за выполнение проектов, если не выполнят, ничего не получат.

Если в процессе работы случаются ошибки – это повод пересмотреть бизнес-процессы или дополнить регламент работы персонала. Однажды я разрешила отправить письмо клиентам без согласования из-за срочности, думая, что там будет только мой текст.

Сотрудники симпровизировали, в итоге одно слово содержало три ошибки! Письмо попало в массовую рассылку, в результате мне пришлось краснеть перед клиентами и объяснять, что произошло. Больше я регламент не нарушала.

Кроме того, я понимаю, что, если сотрудник что-то сделал неверно, возможно, причина в том, что ему просто плохо объяснили задачу. Анализирую свои ошибки, корректирую их и делаю так, чтобы они больше не повторялись.

Шаг 4. Два эффективных способа мотивации удаленных сотрудников

Корректирующий коэффициент от выполнения задач. Задачи выполнены на 30%, значит, сотрудник получит 30% от зарплаты.

Похвала и дополнительная оплата, если нравится результат. Сумма может быть небольшой, сравнимой со стоимостью недорогого подарка. Но подарок вы по почте не перешлете, а дополнительные 200–300 рублей будут приятным бонусом для удаленного сотрудника.

Шаг 5. Компромисс между удаленным сотрудником и клиентом

Первое время клиенты не могли привыкнуть к тому, что работу для них выполняют удаленные сотрудники. Так, получив готовый макет, просили в этот же день организовать встречу с дизайнером, чтобы внести мелкие изменения. Поэтому мы ввели новую должность – доработчик. Именно этот сотрудник общается с клиентами в офисе и вносит в уже готовую работу небольшие правки.

Шаг 6. Отсутствие учета рабочего времени

Увидев, что сотрудники иногда выполняют задачи в три часа ночи, перестала нервничать. Какое мне дело до того, чем они занимаются, если задача выполнена в срок? Сама я тоже когда-то была наемным работником. И максимальную эффективность показывала в те моменты, когда сидела дома, например на больничном, и никто от меня не ожидал таких результатов.

Я благодарна кризису за то, что научилась работать удаленно. Сейчас для меня ситуация, когда сотрудник работает удаленно – привычное дело. Переехав в Москву, оставила в родной Тюмени несколько проектов.

Я научилась распределять задачи и делегировать их выполнение, контролировать сроки. Сейчас от удаленной работы я получаю огромное удовольствие и стремлюсь, чтобы и сотрудникам было комфортно со мной работать.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9298-sotrudnik-rabotaet-udalenno

Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/kak-kontrolirovat-sotrudnikov-kotorye-rabotaut-udalenno

Как контролировать сотрудников

Как контролировать сотрудников?

Практически все руководители хотят знать, что делают сотрудники в рабочее время. Ведь бесконтрольность и свободный доступ к ресурсам могут спровоцировать различные виды злоупотреблений со стороны персонала. Главное в этом деле – соблюсти баланс между уважением и доверием с одной стороны и четким контролем с другой.

По статистике, 70% всех убытков предприятий, связанных с различным воровством, происходит по вине сотрудников или при их участии.

При этом подавляющее количество нарушений совершают люди, отработавшие в компании более одного года, и ранее не замеченные в подобных нарушениях.

Ведь работая продолжительное время на предприятии, сотрудник знакомится с системой учета, контроля и безопасности, принятой в ней, и в дальнейшем может использовать эти знания в своих целях.

Конечно, воровство – это крайний вариант. Есть ряд более “мелких”, но не менее неприятных для организации, моментов.

Наиболее типичные виды злоупотреблений со стороны персонала:

  • “разбазаривание” рабочего времени;
  • эксплуатация казенного оборудования в личных целях;
  • нарушение норм корпоративной культуры;
  • воровство наличности из кассы, чеков, использование наличности не по назначению, фальсификация кассовых денег и сумм на банковских счетах, подделка чеков;
  • кража оборудования и инвентаря;
  • сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (завышение цен, искусственное их вздувание, использование подставных поставщиков);
  • “откаты” (предоставление заказов за вознаграждение);
  • фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач, фальсификация отчетов по командировкам;
  • несанкционированная продажа имущества фирмы;
  • оплата труда несуществующим лицам и иные махинации по выплате зарплаты.

По мнению специалистов по управлению персоналом, только 30% сотрудников при любых обстоятельствах не предадут фирму. 50% готовы нарушить закон, если они будут уверены в своей безнаказанности или знают, что их ждет мягкое наказание, и оставшиеся 20% готовы нарушить закон при любых обстоятельствах.

Понятно, что, учитывая все вышесказанное, руководство многих компаний начинает строго контролировать свой персонал. В 2003 г. эксперты American Management Association и The ePolicy Institute провели обзор систем наблюдения за сотрудниками.

Из 1627 опрошенных руководителей 82% признались, что используют те или иные формы электронного контроля или физического наблюдения: в 63% компаний отслеживают обращение к интернет-ресурсам, а около 47% компаний просматривают электронную почту своих сотрудников. Подобных данных по России, к сожалению, нет.

Но, по мнению специалистов, у нас примерно такое же положение дел.

Основными методами, используемыми на российских предприятиях для контроля над сотрудниками, являются следующие:

Метод 1. Подбор (отсев) кадров

Первым шагом на пути контроля является процедура подбора и проверки кандидатов.

Однако, проблема заключается в том, что специалисты по управлению персоналом даже при использовании самых современных методов психологии не в состоянии однозначно ответить на вопрос, будет ли тот или иной сотрудник в дальнейшем использовать свое положение в корыстных целях.

Выявить таких людей бывает очень сложно, так как при приеме на работу стандартные проверки обычно не дают результатов. Да и на бывшем месте работы предпочитают расставаться, не афишируя выявленных фактов, боясь повредить репутации компании, или не желая ввязываться в долгие судебные разбирательства.

Метод 2. наблюдение

Системы видеонаблюдения на предприятиях бывают двух типов: открытые и скрытые.

В первом случае работники знают, что за их действиями наблюдают, стараются максимально полно выполнять возложенные на них функции и избегать злоупотреблений.

Однако, здесь немаловажную роль играет психологический фактор: сотрудники могут скованно себя чувствовать, испытывать дискомфорт и т.п.

В итоге работодатель может лишиться эффективной работы конкретного работника или подразделения в целом.

При скрытой системе персонал не подозревает о наличии видеонаблюдения и ведет себя свободно.

В то же время руководитель владеет информацией не только о деятельности каждого сотрудника, но и о его манере поведения, психологии мышления и прочих личностных характеристиках, на основании чего может сделать определенные выводы.

Но в этом случае начальство сильно рискует: если сотрудники каким-то образом узнают о том, что за ними тайно наблюдают, они могут расценить это как оскорбление. В результате – потеря лояльности даже самых верных работников.

Метод 3. Автоматизированный учет рабочего времени

Существующие сегодня на рынке электронные системы учета и регистрации рабочего времени без труда позволяют вычислить, например, сколько времени из 8 часов рабочего дня конкретный сотрудник потратил на обед, нахождение вне рабочего места, курилке, когда покинул рабочее место.

Системы контроля доступа (СКД) помимо выполнения функции ограничения доступа позволяют решить вопросы безопасности и дисциплины, назначить каждому сотруднику индивидуальный временной график работы, сохранить и затем просмотреть информацию о событиях за день, автоматизировать кадровый и бухгалтерский учет, создать автоматизированное рабочее место охранника и т.д.

Метод 4. Прослушивание и запись телефонных разговоров

Современные системы позволяют суммировать время разговоров сотрудников в течение рабочего дня, контролировать время неслужебных международных и междугородних переговоров. Например, цифровые многоканальные системы предназначены для записи, регистрации, архивирования и документирования телефонных переговоров и аудиосигналов.

Использование систем помогает избежать:

  • Проявления некомпетентности и грубости сотрудников в общении с клиентами
  • Утечки конфиденциальной информации о предприятии
  • Недобросовестности менеджеров, агентов и других работников при обсуждении с клиентами финансовых вопросов и ведении деловых переговоров

О прослушивании разговоров, как о видеонаблюдении, сотрудников лучше предупреждать изначально.

К тому же сам факт возможного контроля со стороны руководства будет стимулировать каждого работника тщательнее относиться к своим служебным обязанностям, корректно общаться с клиентами.

Использование служебного телефона в личных целях практически исключится, сократятся затраты на оплату переговоров, особенно междугородних, телефонные линии разгрузятся от неслужебных разговоров.

Метод 5. Просмотр электронной почты

Самый сложный вопрос – законность мониторинга электронной корреспонденции персонала. Здесь нужно четко разделять личные почтовые ящики и корпоративную почту. Просмотр личных почтовых ящиков однозначно незаконен.

Алексей Паршиков, адвокат коллегии адвокатов “Князев и партнеры”, специалист в вопросах трудового права, говорит, что за несанкционированный просмотр личной электронной почты в России предусмотрена уголовная ответственность (ст. 137, 138 УК).

Поэтому во многих организациях вводят запрет на пользование личной почтой на рабочем месте. И с помощью ограничения доступа делают это технически невозможным.

Другое дело – почта корпоративная. Если следовать не моральным и этическим принципам, а сухой букве закона, то просмотр писем сотрудников не является нарушением их прав.

“По формальным признакам просмотр служебной электронной почты подпадает под действие статьи 138 Уголовного кодекса, – поясняет Андрей Паршиков. – Но служебная почта – это один из “инструментов” (наряду с компьютером, факсом, ксероксом и т.д.

), которые предоставляются работнику для выполнения им своих должностных обязанностей”. Поэтому, по мнению Алексея Паршикова, просмотр служебной корреспонденции не является ущемлением прав гражданина и не может повлечь за собой какой-либо ответственности со стороны руководителя.

Однако работник должен быть поставлен в известность о возможном мониторинге. Лучше всего, если мониторинг служебной корреспонденции выделяется отдельным пунктом в трудовом договоре, который подписывает каждый сотрудник.

Метод 6. Контроль работы компьютера

Существует ряд специальных программ, предназначенных для сбора, хранения и анализа статистики работы компьютера. Они осуществляют исчерпывающий контроль над всеми действиями всех пользователей компьютера.

Например, контроль за работой с интернет по серверам или по сайтам. Естественно, такие программы используются на большинстве российских предприятий.

Что вполне оправданно и никоим образом не нарушает права сотрудников.

Метод 7. Слежка за мобильными телефонами

Это достаточно экзотический метод, да и законность его использования – под большим вопросом.

Тем не менее, такая слежка дает руководству много преимуществ, начиная от знания того, застрял ли работник в баре, а не в автомобильной пробке, и заканчивая возможностью быстро отыскать конкретного сотрудника и при необходимости переместить его в другое место.

Кроме того, слежение позволяет проверять, действительно ли работники перемещаются по служебным делам по кратчайшему маршруту и насколько обоснованы транспортные расходы, заявляемые ими. Особенно актуальна данная технология для транспортных фирм и служб доставки.

Однако, при контролировании сотрудников руководство должно выполнять ряд правил:

  • Уведомлять сотрудников, что их будут контролировать.
  • Объяснять необходимость такого контроля.
  • Установливать четкие правила того, что будет контролироваться, и определять виды надзора.
  • Ограничивать доступ к определенным ресурсам для всех сотрудников независимо от занимаемой должности.
  • Четко определять меры наказания за нарушение установленных правил.

Только при выполнении всех вышеперечисленных пунктов система контроля будет работать эффективно.

А в заключение хочется отметить, что работодатель, ведущий тотальный контроль за персоналом, конечно же, получает экономию технических ресурсов, отчеты по использованию оборудования и рабочего времени и возможность предотвратить различные нарушения. Однако, и теряет он многое. Например, лояльность, атмосферу доверия и свободно мыслящих сотрудников. Поэтому в деле контроля, как и в любом другом, все-таки стоит соблюдать меру. И придерживаться “золотой середины”.

Юлия Юткина
Источник: Личные деньги

Источник: http://hr-portal.ru/article/kak-kontrolirovat-sotrudnikov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.