+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Фактор риска в продажах

Содержание

Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане – инвестиционный и финансовый анализ, программы и семинары, бизнес-план, управление инвестиционными проектами, бюджетирование

Фактор риска в продажах

Ольга Сенова, консультант по экономике ООО «Альт-Инвест». Журнал «Финансовый директор» №3, 2012. Допечатный вариант статьи.

Инвестиционный риск – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду от инвестиций. Риски можно разделить на систематические и несистематические.

Систематические риски – риски, не поддающиеся влиянию воздействием со стороны управления объектом. Присутствуют всегда. К ним относятся:

  • Политические риски (политическая нестабильность, социально-экономические изменения)
  • Природные и экологические риски (стихийные бедствия);
  • Правовые риски (нестабильность и несовершенство законодательства);
  • Экономические риски (резкие колебания курсов валют, меры государства в сфере налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.).

Величина систематического (рыночного) риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. В странах с развитым фондовым рынком для определения степени влияния данных рисков на проект чаще всего используется коэффициент ?, который определяется на основании статистики фондового рынка для конкретной отрасли или компании.

В России такая статистика очень ограничена, поэтому, как правило, используются только экспертные оценки. При высокой вероятности реализации того или иного риска по возможности предусматриваются дополнительные меры для нивелирования негативных последствий по отношению к проекту.

Возможна также разработка сценариев реализации проекта при различном развитии внешних условий.

Несистематические риски – риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом:

  • Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);
  • Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);
  • Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен).

Несистематические риски

Они в большей мере поддаются управлению. По влиянию на проект их можно разделить на несколько групп:

Риск неполучения ожидаемого доходаот реализации проекта

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе. Это:

  • Маркетинговый риск – риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной.Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками. Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов. Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример: При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются двух характеристик: цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил для гостиницы цену, опираясь на ее расположение и класс. Тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость.

Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости.

А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка по другим подобным объектам (или, если статистику не удалось собрать, границы разброса заполняемости придется установить аналитически).

  • Риск превышения производственной себестоимости продукции – затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

Пример: Если среди сырья, потребляемого проектом, есть сельскохозяйственная продукция или, например, значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на это сырье зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Часто колебания затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной). В этом случае особенно важно изучить зависимость результатов проекта от колебаний себестоимости.

  • Технологические риски – риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства. Факторы риска:Особенности применяемой технологии – отработанность технологии, особенности, связанные с технологическим процессом и его применимостью в заданных условиях, соответствие сырья выбранному оборудованию и др. Недобросовестность поставщика оборудования – срывы сроков поставок оборудования, поставка некачественного оборудования и др. Отсутствием доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – удаленность сервисных служб может приводить к значительным простоям производственного процесса.

Пример: Технологические риски строительства кирпичного завода в условиях, когда здание для размещения оборудования уже есть, источники сырья изучены, а оборудование поставляет в виде единой производственной линии «под ключ» известный производитель, будут минимальными.

С другой стороны, проект строительства завода в условиях, когда только намечено место для размещения карьеров, где будет добываться сырье, требуется построить здание завода, а оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, огромны.

В последнем случае внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или снятия рисковых факторов (изучения ситуации с сырьем, привлечения генподрядчика и т.п.

  • Административные риски – риски недополучения прибыли в результате влияния административного фактора. Заинтересованность в проекте административной власти, его поддержка ею существенно снижает данные риски.

Пример: Самый типичный административный риск связан с получением разрешения на строительство. Обычно, банки не финансируют проекты в сфере коммерческой недвижимости до получения разрешения, слишком велики риски.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Данный тип рисков может возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе:

  • Риск превышения бюджета проекта. Причина: инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Уровень риска можно существенно снизить тщательным анализом инвестиций на этапе планирования проекта. (Сравнение с аналогичными проектами или производствами, анализ технологической цепочки, анализ полной схемы реализации проекта, планирование величины оборотного капитала). Желательно предусмотреть финансирование непредвиденных расходов. Даже при самом тщательном планировании инвестиций превышение бюджета на 10% считается нормой. Поэтому, в частности, при привлечении кредита, предусматривается увеличение лимита доступных для заемщика средств, выбираемых при необходимости.
  • Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансирование поступает с задержкой или в недостаточном объеме, или наличие жесткого графика кредитования, не допускающего отклонений в любую сторону. В данном случае необходимо для собственных средств – заблаговременное резервирование денег; для кредитной линии – предусмотреть в договоре возможность колебаний сроков выборки денежных средств по кредитной линии.
  • Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Приводит к задержке эксплуатационной фазы, замедлению темпов выхода на плановую мощность. Причина: на этапе планирования не рассмотрено финансирование оборотного капитала.
  • Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. Влияние внутренних и внешних факторов приводит к снижению прибыли и нехватке средств для погашения обязательств перед кредиторами или поставщиками. При привлечении кредитных средств для реализации проекта один из основных способ снижения данного риска – использование коэффициента покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть метода: возможное колебание зарабатываемых компанией денежных средств в периоде устанавливается в соответствии с ожиданиями рыночной и экономической ситуации. Например, при коэффициенте покрытия 1,3 прибыль компании может снизиться на 30% при сохранении ее способности погашения обязательств по кредитному договору.

Пример: Строительство бизнес-центра может показаться не очень рискованным проектом, если изучать только ценовые колебания. В среднем за период его существования колебания цен будут не так уж велики.

Однако совсем другая картина складывается, если учесть темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса.

Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на конец 2008 года и 2009 год.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазепо организационным или иным причинам

Проявление: задержка или неполный старт эксплуатационной фазы.

Чем сложнее рассматриваемый проект, тем больше требований предъявляется к качеству управления проектом – к опыту и специализации команды, реализующей данный проект.

Способы сокращения данного типа риска: подбор квалифицированной команды управления проектом, выбор поставщиков оборудования, выбор подрядных организаций, заказ проекта «под ключ» и др.

Мы рассмотрели основные типы рисков, присутствующие в инвестиционных проектах. Необходимо отметить, что существует множество классификаций риска.

Применение конкретной классификации в бизнес-плане определяется особенностями проекта. Не следует увлекаться научным подходом и давать многочисленные сложные квалификации.

Целесообразнее указать именно те виды рисков, которые наиболее значимы для данного инвестиционного проекта.

Для всех выделенных видов риска в бизнес-плане дается оценка их величины для данного инвестиционного проекта.

Наиболее удобно такую оценку давать не по балльной шкале риска и через его вероятности, а через оценку «высокий», «средний» или «низкий».

Связано это с тем, что такую вербальную, а не числовую оценку, гораздо легче доказать и обосновать, чем, например, вероятность наступления риска в 0,6 (сразу возникает вопрос, почему именно 0,6, а не 0,5 или 0,7).
 

Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Макроэкономические риски:

  • колебания рыночной конъюнктуры
  • изменение валютного и налогового законодательства
  • снижение деловой активности (замедление темпов роста экономики)
  • непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства
  • неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе

Риски непосредственно проекта:

  • изменение спроса на продукцию, работы, услуги, являющиеся источником доходов проекта
  • изменение условий ценообразования;изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые
  • состояние основных производственных фондов
  • структура и стоимость капитала, финансирующего проект
  • ошибки в построении логистики
  • слабое управление производственным процессом;повышение активности конкурентов
  • неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
  • неэффективное использование имущества;зависимость от основного поставщика материальных ресурсов
  • неэффективность кадрового состава
  • отсутствие системы мотивации персонала

Данный список можно продолжать в зависимости от специфики осуществления конкретного инвестиционного проекта.

Источник: https://www.alt-invest.ru/index.php/ru/biblioteka/tematicheskie-stati/investitsii-i-otsenka-biznesa/2983

Анализ рисков в бизнес плане – разбор 10 рисков!

Фактор риска в продажах

Анализ рисков в бизнес-плане

Бизнес-план — это документ, в котором описывается стратегия развития фирмы, ее внутренние ресурсы, внешнее рыночное окружение. Задача бизнес-плана — дать экономическое обоснование деятельности фирмы, грамотно спрогнозировать ее денежные потоки, прибыль, рентабельность и ряд других показателей. Бизнес-план описывает этапы развития фирмы, анализирует ее конкурентов и перспективы развития.

В таблице кратко описаны основные разделы бизнес-плана и их содержание. В зависимости от конкретной отрасли и целей бизнеса, бизнес-план может содержать и другие разделы.

Раздел бизнес-плана раздела
Фирма и ее бизнес-модельАнализ актуальности и перспективности бизнес-модели, общее описание фирмы
Продукт Детальное описание продукта фирмы и его преимуществ
РынокАнализ объема и динамики развития рынка, потребительского спроса, перспектив развития отрасли
Конкуренты Анализ конкурентов, их стратегий развития
ФинансыДенежные потоки организации, выручка, прибыль, рентабельность, EBITDA и другие экономические показатели
ПроизводствоАнализ производственных ресурсов и процессов организации
МаркетингМаркетинговая стратегия фирмы, реклама и продвижение
Организационная структура и персоналОписание структуры фирмы, краткое резюме руководства и ключевых сотрудников
РискиОценка и профилактика негативных ситуаций, возникающих в процессе деятельности фирмы

Предпринимательский риск — это опасность того, что фирма не достигнет запланированных результатов. Таким образом, вложенные средства, ресурсы, время и силы будут потеряны.

Риск также понимается как опасность появления экономического урона в процессе ведения бизнеса. Анализ бизнес-рисков — необходимый элемент бизнес-плана, без него документ теряет смысл.

Именно определение и профилактика рисков придают бизнес-плану вес в глазах предпринимателей и инвесторов.

Анализ рисков в бизнес-плане

Классификация бизнес-рисков

Общее описание предпринимательских рисков представлено в таблице.

Тип риска Краткое описание
Неконтролируемые рискиЭкономическая, политическая и социальная обстановка Общественные потрясения, экономический кризис, национализация активов. Стихийные бедствия Землетрясения, ураганы, цунами и др. Валютные риски Колебания валютных курсов, изменения принципов валютного регулирования. Изменение налогообложения Увеличение налоговой нагрузки.Изменения в законодательстве Законодательные инициативы, негативно влияющие на бизнес-среду.
Контролируемые риски1. Производственные . Технологические риски, опасность возникновения брака, нарушение производственных цепочек.2. Финансовые. Нехватка оборотных средств, дебиторская задолженность, рост себестоимости продуктов фирмы.3. Кадровые. Несоответствие квалификации сотрудников выполняемой работе, увольнение ключевых сотрудников, саботаж, трудовое законодательство.4. Рыночные. Негативные для фирмы изменения на отраслевом рынке: новые технологии, принципы торговли и др.5. Операционные . Нарушения в выполнении бизнес-процессов и операций, в частности — бухгалтерского учета.

Неконтролируемые риски не могут управляться самой фирмой, при этом на контролируемые риски предприятие может влиять. Бизнес-план должен предусматривать профилактику всех видов бизнес-рисков.

Бизнес-план должен предусматривать профилактику всех видов бизнес-рисков

Профилактика рисков в бизнес-плане

Раздел, посвященный рискам, как правило, идет после описания производственной, финансовой, кадровой и маркетинговой стратегий фирмы. Задача этого раздела — обобщенный критический анализ бизнес-плана, пересмотр ряда пунктов с точки зрения описания и профилактики рисков, выдача конкретных рекомендаций по предотвращению и минимизации бизнес-рисков.

В зависимости от типа предпринимательского риска в бизнес-плане используются следующие методы профилактики.

Неконтролируемые риски

Несмотря на то, что фирма не может повлиять на возникновение этих рисков, бизнес-план должен предусматривать способы минимизации их последствий. Существуют финансовые и организационные методы профилактики неконтролируемых рисков.

К финансовым относятся:

  • страхование имущества;
  • создание денежных резервов;
  • смежное инвестирование.

Организационные меры включают:

  • развитие ИТ-инфраструктуры и создание резервных копий всех критически важных данных, чтобы в случае стихийного бедствия не потерять коммерческую информацию;
  • расширение географии присутствия фирмы и диверсификация регионов продаж;
  • материально-техническая профилактика последствий стихийных бедствий.

Также к профилактике неконтролируемых рисков относят повышение ликвидности продукции и ее ценности в глазах потребителя, что позволяет сохранить спрос даже в условиях изменений макроэкономической конъюнктуры.

Контролируемые риски

Контролируемые риски

Влияние этого типа рисков можно либо убрать вообще, либо снизить до незначительного уровня. Во многом именно грамотное управление контролируемыми рисками становится конкурентным преимущество ряда компаний. Рассмотрим способы профилактики и устранения этих рисков.

Производственные риски

Производственные риски

  1. Контроль за материально-техническим оснащением, грамотное управление амортизацией и заменой устаревшего оборудования.
  2. Контроль за ключевыми точками технологического процесса, оптимизация производственных цепочек.
  3. Контроль качества продукции на всех этапах производства.

Финансовые риски

Финансовые риски

  1. Контроль за финансовой устойчивостью компании, управление долей заемных средств в общем объеме финансирования.
  2. Диверсификация источников финансирования.
  3. Грамотное управление дебиторской задолженностью.
  4. Анализ и прогнозирование денежных потоков компании.
  5. Привлечение финансового аудитора.

Кадровые риски

Кадровые риски

  1.   Выстраивание корректной HR-политики фирмы, направленной на привлечение, удержание и развитие лучших специалистов.
  2.  Мониторинг и соблюдение трудового законодательства.
  3.  Своевременное ознакомление персонала с техниками безопасности и особенностями технологического процесса.
  4.  Организация обучения и повышения квалификации персонала.
  5.  Ротация кадров.

Рыночные риски

Рыночные риски

  1. Краткосрочный и долгосрочный анализ рынка, отрасли и конкурентов.
  2. Оперативное реагирование на появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений и выход на рынок новых игроков.
  3. Мониторинг законодательства и государственного регулирования.
  4. Диверсификация компании по отраслевому и географическому признакам.
  5. Расширение ассортимента.

Операционные риски

  1. Комплексное выстраивание бизнес-процессов на всех стадиях.
  2. Максимально возможная автоматизация бизнес-процессов.
  3. Контроль за документацией, внутренними инструкциями и регламентами.
  4. Постоянное обучение и контроль за деятельностью ключевых специалистов.

    Автоматизация бизнес процессов

При анализе конкретного бизнес-плана, следует поэтапно перебрать все известные риски и применить их к рассматриваемому бизнес-кейсу. Следует проанализировать влияние каждого риска на деятельность компании, ранжировать риски по уровню опасности и описать в бизнес-плане меры по устранению или минимизации влияния каждого риска.

Важно понимать, что бизнес-план это — не статический, а динамический документ. Анализ рисков — это не разовое мероприятие, ведь рыночное окружение постоянно меняется. Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании.

Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании

Источник: https://bank-explorer.ru/finansy/biznes-plan/analiz-riskov-v-biznes-plane.html

Управление продажами

Фактор риска в продажах

Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Продажи – один из наиболее рисковых процессов. Во-первых, у менеджеров продаж всегда есть желание «сесть на поток».

Во-вторых, нужно заботиться о сохранении базы клиентов, имеются неоднократные случаи сокращения бизнеса вдвое при покидании компании главного сбытовика.

Такое поведение связано с тем, что менеджеры по продажам – люди с коммерческой жилкой, а обидеть их легко (например, бонусами). Поэтому рисков в процессе много, но бороться с ними можно.

РискКраткое описаниеПоследствияТиповые недостатки СВК
Некорректное формирование планов продажПлан продаж может формироваться на основании только одного мнения (например, только отдела продаж либо отдела маркетинга). Это может приводить к возникновению как завышенного, так и заниженного плана продаж.Завышенный план продаж – отток коллектива менеджеров из-за нежелания жить «на окладе».Заниженный план продаж – потеря рынка, незаслуженный бонус отдела продаж.Необходимость увеличения долговой нагрузки из-за снижения денежного потока от операционной деятельности.План формируется без должного рассмотрения (например, факт продаж прошлого года +15% на падающем рынке).
Невыполнение плана продажНевыполнение плана продаж – частый случай. При этом, как показывает практика, производство справляется, бюджеты затрат осваиваются.Снижение прибыли.Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).
Продажи по цене ниже себестоимостиПо разным причинам (рост стоимости сырья и материалов, несвоевременный пересмотр прайс-листов, заключение долгосрочных договоров, предоставление избыточных скидок) фактическая цена продажи может быть ниже себестоимости.Снижение прибыли.Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.Отсутствие контрольных процедур при предоставлении скидок.
Продажа по цене ниже возможнойПродажа высокорентабельных/ высоковостребованных (при наличии дефицита предложения на рынках) товаров с необъяснимой скидкой одной группе контрагентов. Типичный пример «работы менеджера на себя».Снижение прибыли.Затоваривание неликвидом.Отсутствие политики продаж, предусматривающей сбалансированный подход к продажам (целевая структура продаж, товары-дополнители/заместители и пр.). Слабая мотивация контрагентов.Отсутствие мониторинга фактических скидок и маржинальной рентабельности контрагентов.
Продажи в нарушение существующих политик и процедурОтгрузка товара контрагенту со значительной просроченной дебиторской задолженностью.Отгрузка товара с несоблюдением сроков отгрузки.Неправомерные скидки.…Снижение прибыли.Отсутствие мониторинга соблюдения политик и процедур.Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.
Потеря коммерческой информацииПотеря базы клиентов с контактами и объемами. Речь идет о полной базе клиентов.Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли.Отсутствие мониторинга конечных потребителей.Отсутствие оперативного реагирования на действия при уходе менеджера по продажам.Недостаточные ограничения информационных систем.
Заключение невыполнимых договоров при сбытеПроизводство не может справиться с заказами, что приводит к срыву обязательств.Договоры заключаются без учета возможностей закупки необходимых товаров/сырья и материалов.Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли (в т.ч. из-за штрафных санкций).Отсутствие при увеличении заказов согласования производственных возможностей, возможности закупки объемов сырья, хранения товаров на складе и т.п.
Неэффективная работа с возвратамиНаличие у контрагентов возможности вернуть товар по первому требованию без ограничений.Снижение прибыли.Фиктивное выполнение планов с последующими возвратами.Отсутствие контрольной процедуры по возврату товара надлежащего и ненадлежащего качества (отсутствие штрафов, если «купили много, хотим вернуть»).Отсутствие контроля расчета мотивационных выплат.
Рост складских запасов готовой продукцииИз-за срыва продаж складские запасы непомерно растут. При этом среди них большое количество запасов, которые вряд ли кому-то удастся продать.Рост потребности в оборотном капиталеОтсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Часть рисков для карты рисков можно объединить (например, в виде риска «Продажа по цене ниже возможной»). Риск роста складских запасов можно отнести к движению ТМЦ.

В продажах система внутреннего контроля в виде регламентов, к сожалению, не позволяет превентивно избежать всех возможных рисков, так как они связаны с внешней средой.

Поэтому необходимо вводить дополнительные контрольные процедуры, например, мониторинг со стороны службы безопасности или регулярные аудиты. В программе аудита большая часть рисков отражена.

В книжке этому посвящен отдельный раздел «Дополнительный контроль продаж» (стр. 173).

Выбор модели формирования цены

Существуют две принципиальных возможности при формировании цены: на основании утвержденных прайс-листов (со скидками и условиями оплаты) и индивидуальный подход. Для внутреннего контролера первый способ гораздо удобнее, и именно он описан в регламенте.

Однако продажа сложного оборудования, например, самолетов, требует индивидуального подхода к каждому клиенту. Для внутреннего контролера это создает определенные сложности, и в план аудита процесса продаж требуется внести дополнение в виде анализа цен индивидуальных контрактов.

При этом возникнет проблема, связанная с тем, что каждая единица оборудования фактически индивидуальна.

В этом случае необходим очень качественный позаказный учет прямых затрат, который позволит выявить наиболее проблемные (низкомаржинальные) позиции и, соответственно, при наличии признаков неэффективности можно порекомендовать принять какие-либо меры.

Согласование отгрузок

Есть несколько вариантов организации продаж с точки зрения оформления отгрузки. Вариант 1 – это каждая отгрузка оформляется отдельным приложением к договору. С точки зрения не очень массовых грузов (особенно оборудования и любой нестандартной продукции) такой вариант предпочтителен, процедура контроля – такая же, как и при заключении договора.

Вариант 2 – это отгрузки по заявкам покупателей (из собственного опыта – при работе с розничными сетями из-за кривизны заявок сетевых менеджеров лучше формировать заявки себе самому для сокращения потерь). Отгрузки по заявкам необходимо должным образом обрабатывать.

С учетом того, что под вариант 1 есть регламент заключения договоров, регламент продаж написан для варианта 2.

Отдельно необходимо отметить, что требование отгрузки без заключения дополнительного соглашения на каждую поставку вроде как противоречит регламенту договорной работы.

Однако бизнес должен быть ориентирован на клиента. Если клиенту удобно посылать заявку с вечера и днем следующего дня получать товар – нужно сделать так, как удобно клиенту.

При этом контрольные процедуры должны быть сохранены, что и показано в регламенте.

Порядок предоставления скидок

Обратите внимание на то, что есть два варианта предоставления скидок. Вариант 1 – скидки предоставляются жестко (предоплата – скидка 3%, объем от 50 до 100 млн. руб. – 3%, от 100 млн. руб. до 500 млн. руб. – 5% и т.д.).

Вариант 2 – скидки могут предоставляться, а могут не предоставляться. С точки зрения СВК вариант 1 более прозрачен, однако для бизнеса может оказаться полезным вариант 2 (маржа больше).

При варианте 2 усложняется процесс тестирования.

Даты

Вообще, в этом регламенте можно все даты считать условными. Где-то процесс бюджетирования начинается в марте, прогнозы по сбыту нужны уже в апреле.

На небольших предприятиях с коротким производственным циклом (в т.ч.

циклом закупки сырья и материалов) процесс бюджетирования можно начинать и в первых числах декабря, при этом планирование дальше, чем на квартал, осуществлять в виде «проектировок», а не конкретных значений.

Установление значений пересмотра прайс-листа

В регламенте приведено 4 варианта пересмотра прайс-листа. Можно не использовать их все, при использовании нужно установить значение X и Y. Особый вопрос возникает в случае 100% загрузки мощностей. Это может быть связано с тем, что продать больше и по цене выше просто невозможно, поэтому смотрите на бизнес внимательно.

Резервирование продукции

В некоторых случаях (менеджеры по продажам работают непосредственно с клиентами и формируют заявки на склад) необходимо резервирование продукции. В регламенте о нем не написано, так как алгоритмы резервирования могут быть совершенно разными.

Если это необходимо включить в регламент, постарайтесь описать основные принципы (продукция не резервируется до получения предоплаты, есть VIP-клиенты, продукция делится пропорционально заявкам среди клиентов, не имеющих просроченной дебиторской задолженности, «кто первый встал – того и тапки» и т.

п.) и включите это одним разделом в регламент.

Разные виды отгрузки

Приведена только отгрузка самовывозом, так как последовательность действий примерно одинакова для каждого предприятия.

При собственной доставке может быть очень разное распределение между водителями (принцип такси, принцип маршрутов), времени распределения и т.д. и т.п.

Если такая доставка занимает существенную долю в отгрузках (в организационной структуре под АТЦ я понимал мелкий автотранспорт для собственных нужд и машин для доставки контейнера со станции на склад), достаточно описать существующее положение дел, добавив следующие контрольные процедуры:

  • проверка кузова «на пустоту» при начале погрузки, при отгрузке местами – количество мест со стороны сотрудников СБ;
  • оформление пропуска на вывоз непосредственно на складе;
  • либо опломбирование, либо проставление времени окончания погрузки (для процедуры, аналогичной описанной в регламенте).

Отгрузку по железной дороге в регламенте описать нужно. Текст должен быть основан на существующем едином технологическом процессе, подписанным с ОАО «РЖД», и порядке взаимодействия с ППЖТ. В регламенте нужно описать порядок оформления документов, взаимодействие с приемосдатчиками и т.п.

Отгрузки на экспорт специфичны для каждого бизнеса, поэтому универсальный регламент придумать также тяжело.

План действий на случай ухода менеджера по продажам

Естественно, он не включен в регламент. При этом очевидно, что при уходе менеджера по продажам необходимо включать некий «план действий в кризисных ситуациях».

Этот план достаточно прост: как минимум начальник отдела должен обзвонить всех клиентов (а с наиболее важными – встретиться) и подтвердить готовность продолжить сотрудничество (возможно, узнать обратную связь о том, что можно сделать лучше).

Вовлечение подразделений

Сбытовики традиционно воют, если цена и условия оплаты каждого договора выходят за пределы подразделений продаж.

Тем не менее, процесс должен контролироваться со стороны финансово-экономических подразделений из-за принципа «четырех глаз».

При этом, как правило, со стороны финансово-экономических подразделений такая ситуация не вызывает нареканий (проверку осуществить можно быстро). В общем, немного искусства убеждения — и регламент должен заработать. 

Полезные советы по автоматизации

1. Полезные отчеты указаны в книжке в таблице 13 и 14 (стр. 180 и 181).

2. Предусмотрите группы контрагентов (определение см. в регламенте).

3. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров. Это пригодится для автоматизированного отчета о сбыте, в т.ч. для отчета по просроченной дебиторской задолженности, расчета ретро-бонусов и пр.

4. Предусмотрите автоматический расчет скидок (в случае «жестких» скидок) и учет возможных претензий.

5. Контролируйте отсутствие доступа к реквизитам контрагентов «чужих» клиентов менеджера по продажам.

6. Предусмотрите блокировку дебиторов в учетной системе и/или автоматическую рассылку писем учетной системой по необходимому перечню заинтересованных лиц (например, руководителю СБ), о том, что документы на отгрузку дебитору с просроченной дебиторской задолженностью были сформированы. Это позволит проводить эффективный «разбор полетов».

Развернуть все комментарии

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок сбыта продукции основного производства (товаров для перепродажи).

Источник: http://svk4u.ru/?page_id=646

Анализ факторов риска и возможностей открытия магазина одежды

Фактор риска в продажах
Материал дает понять, какие возможности и риски существуют при открытии магазина одежды, в статье представлены практические рекомендации по повышению продаж и снижению рисков от операционной деятельности.

Так же данную статью можно использовать в качестве примера для самостоятельного составления SWOT анализа магазина одежды.



Описание проекта детально предоставлено в бизнес-плане магазина одежды, для аналитики угроз и преимуществ, сделаем выборку маркетинговых данных:

Что: магазин будет реализовывать женскую одежду (блузы, кофты, брюки, платья и т.д). Поставщики: Турция, Польша, Белоруссия. И бижутерию (кольца, браслеты, серьги ) китайского производства.

Где: открытие магазина планируется на первом этаже первого в городе N торгово-развлекательного центра, где помимо магазинов, будет находиться трехзальный кинотеатр, зона фаст-фуд, детская зона.

Кто: основной сегмент, который владелец магазина определяет как целевую аудиторию своей продукции – покупатели с достатком выше среднего, возраст 25-45 лет.

Возможности и потенциал магазина

Опираясь на уже имеющиеся данные, рассмотрим те основные преимущества и возможности, которые могут привлечь аудиторию в магазин одежды подобного формата:

  1. уникальная концепция оформления и наличие основной идеи для магазина. Сегодня мало просто предлагать качественный товар по хорошей цене. Покупателя интересует эмоция покупки, которую создает атмосфера магазина и игровой элемент. Так, к примеру, торговая площадь магазина (55 кв.м.) позволяет организовать небольшой подиумный стенд для показов коллекций или dress-маркет самообслуживания с турникетом, прикассовой зоной и иной привычной для супермаркетов атрибутикой;
  2. размещение на самом проходном первом этаже и грамотное оформление витрин дает возможность проведение эффективных акций и распродаж. При этом среднестатистический процент эффективности одной только выклейки на стеклах и штендер в коридоре составляет около 5% пассивных продаж;
  3. сам товар позволяет использовать его для саморекламы: использование манекенов в тщательно подобранных образах (составление комплектов для витрин лучше доверить стилисту) позволяет увеличить ценность приобретения, т.к. покупательница наглядно видит как один и тот же товар может выглядеть в разных сочетаниях;
  4. учитывая сезонные погодные изменения, можно с успехом использовать западную практику распродаж, предвосхищающих конец сезона. Т.е., в отличие от подавляющего большинства магазинов, распродавать остатки летней одежды не в конце августа, а с конца июля. Такой динамичный подход даст увеличение товарооборота в среднем в пределах 35-40%;
  5. создание интернет-витрины с возможностью забронировать понравившуюся модель и даже приобрести с возможностью доставки на дом увеличит круг потенциальных покупателей, особенно в осенне-зимний сезон, когда количество онлайн-пользователей вырастает в 1.5 раза.

Используя распределение товара в ассортиментных предпочтениях, необходимо создавать правильное зонирование магазина, где две трети площади будет выделено основной группе, одна треть второстепенной, а для бижутерии либо подготовлен отдельный стенд, либо, что сейчас имеет наибольшее распространение, эффективно ее интегрировать в стенды с одеждой.

Такое распределение позволит сориентировать покупателя и сделать правильный акцент на основном товаре.

Использование импульсных продаж

Поскольку одежда для женщин является фактором самовыражения, ее можно отнести к импульсным продажам. Например, приобретая брюки, девушка может примерить подходящую к ним по стилю и текстуре рубашку и ряд аксессуаров. Если общий образ получается удачным, около 75% покупательниц увеличивают покупку в 1.5-2 раза.

Для стимулирования таких незапланированных покупок можно на постоянной основе проводить поддерживающие акции (или включить их в концепцию работы магазина):

  • скидка на вторую/третью вещь в чеке%;
  • скидка не чек при совершении не менее 5/10 примерок.

На увеличение чека может положительно влиять правильное освещение примерочной зоны возле общего зеркала(снизу вверх), которое делает женщину визуально стройнее и выше.

Факторы риска и угрозы

Поскольку в бизнес-плане магазина одежды мы видим, что у владельца уже функционирует 4 торговых отдела с женской и мужской одеждой, то общий риск одной точки размывается на все отделы торговли. Однако рассматривая объективные факторы риска конкретного магазина в ТРЦ, можно выделить следующие угрозы:

Фактор риска

Чем грозит

Возможности преодоления

увеличение арендной платы при повышении посещаемости ТРЦ

снижением уровня доходности от деятельности магазина или увеличением стоимости товара для покупателей, что снижает объемы продаж

заключение длительного договора с арендодателем с фиксированной суммой арендной платы и критической точкой посещаемости при которой происходит пересмотр стоимости

открытие поблизости прямых конкурентов

равномерным распределением потока посетителей между аналогичными магазинами, снижением объемов продаж

разработка уникальной концептуальной идеи магазина, оригинальный товар, дополнительные акции и скидки

низкий уровень профессионализма торгового персонала

неудовлетворённостью посетителей, низким объемом продаж, отрицательной репутацией

проведение предварительных тренингов по продажам и лекций о товаре, размерных сетках, тканях и уходу за ними, финансовая и нефинансовая мотивация, монтаж видеонаблюдения за залом*

неактуальность товара, изменение модных трендов

зависанием товарных позиций, снижением их покупательской стоимостью, снижением доходности бизнеса

мониторинг таблоидов и сми, предвосхищающий закупку, регулярных распродаж для вымывания всех позиций

Камеры видеонаблюдения и соответствующая информация в зале также позволят предотвратить/снизить кражи.

Учитывая, что магазин планирует работать для аудитории девушек и женщин в возрасте 25-45 лет, стоит учитывать также, что для разного возрастного сегмента существует своя комфортная стоимость, которую в среднем покупательницы готовы платить за единицу одежды.

Комфортная цена на одежду для различных возрастных групп

Поэтому в магазине, во избежание потери клиентов, на все категории товаров также должны быть предложения разных ценовых уровней.

Резюме анализа

На текущий момент среди существующих внутренних и внешних факторов нет таких, которые бы служили непреодолимым барьером для открытия магазина. Непосредственно сам ТРЦ обеспечит достаточный поток посетителей в течение первого полугода, что позволит жителям города N привыкнуть к магазину и запомнить его. Для эффективной работы магазина определены следующие обязательные инструменты:

  • оригинальная идея и интересная концепция;
  • проведение постоянных стимулирующих акций;
  • постоянный мониторинг таблоидов и СМИ на предмет fashon-трендов
  • разработка гибкой ценовой политики для всех возрастных сегментов;
  • работа с персоналом по повышению уровня вовлеченности;
  • создание грамотной рекламной стратегии.

Вопросы и ответы по теме

По материалу пока еще не задан ни один вопрос, у вас есть возможность сделать это первым

Источник: http://MoneyMakerFactory.ru/articles/analiz-riska-i-vozmozhnostej-magazina-odezhdy/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.