+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Содержание

Почему доверие – самый влиятельный фактор в продажах?

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Задумывались ли Вы о том, какой фактор продаж — самый влиятельный? В основе любого действия, которое мы предлагаем совершить клиенту, лежит доверие.

Что такое доверие?

Я буду приводить несколько цитат из книги Стивена Кови “Скорость доверия” и рекомендую каждому человеку ее прочитать. Вот что он пишет:

“Доверие влияет на нас 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Оно вдохновляет и поддерживает качество любых отношений, любого общения, любой работы и проекта, каждого вашего предприятия и любого начинания. Оно меняет качество каждого текущего момента, а также изменяет траекторию и исход каждого будущего момента нашей жизни — как личной, так и профессиональной.

Вопреки распространенным представлениям, доверие — не есть что-то неуловимое и неопределенное, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие — это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли предположить”.

Стивен Кови раскрыл доверие с новой стороны, описав формулу того, как именно доверие влияет на скорость и на затраты:

“Вот простая формула, которая дает возможность уйти от восприятия доверия как нематериальной и неизмеримой переменной и увидеть в нем необходимый фактор экономической эффективности — вполне материальный и количественно измеримый. Формула строится на следующей критически важной идее: доверие всегда влияет на два результата — на скорость и затраты.

Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх.

Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются”

Какую бы ситуацию мы не рассматривали, какой бы канал продвижения клиентов не анализировали, все равно есть определенное действие, которое нужно совершить Вашему потенциальному клиенту, чтобы приблизиться к получению Вашей услуги/продукта.

Это могут быть звонок, заявка, заполненный бриф, запись на тест-драйв и так далее. Если людям предлагать совершить целевое действие уровнем выше, чем их уровень доверия, — они просто не будут совершать это действие. Именно доверие лежит в основе поведения не только Ваших клиентов, но и любого человека.

Как использовать доверие в продажах?

Чем сложнее и дороже продукт, тем больше нужно человеку иметь доверия к Вам, чтобы совершить покупку сразу. По статистике, меньше 25% клиентов готовы приобрести Ваш продукт сразу.

Что происходит с остальными 75%? Почему порой сделки растягиваются на месяцы вместо нескольких дней и почему в конце концов они не совершаются? Ответом часто будет служить именно отсутствие необходимого уровня доверия.

Когда человеку не хватает доверия к компании, он может сам этого не чувствовать и, возможно, даже не сможет Вас сориентировать, чего именно ему не хватает. Наша задача — думать за него и понимать его внутренние цели. Важно то, что мы уже точно знаем: ему не хватает доверия. И остался всего один простой вопрос — как его повысить.

Основные факторы, влияющие на доверие:

  1. Профессионализм (или уровень экспертности) продавца.

  2. Ценность, которую получает потенциальный покупатель взамен на совершенное действие.

  3. Опыт, отзывы, кейсы, примеры, истории.

  4. Честность.

Однако, если смотреть на вещи глобально, то именно ценность становится решающим фактором. Каждый человек хочет знать, какую ценность он получит от совершенного действия. Так и покупатель хочет знать, какую ценность он может получить, работая именно с Вами.

Давайте клиенту ценность

Итак, основной Ваш инструмент в борьбе с низким уровнем доверия — это “ценность”. Когда Вы даете человеку что-то важное и полезное, Вы проявляете о нем заботу, и если Вы взамен не просите его расстаться с деньгами, то человек начинает думать о Вас лучше. Он видит, что Вы пытаетесь помочь ему, тем самым демонстрируя, что Вы думаете о нем, а не его деньгах.

Проанализируйте, какую ценную информацию Вы можете предоставить клиенту. Лучше всего распределить ценность на несколько раз, чтобы у Вас было достаточное количество касаний с клиентом, имеющих веский повод.

Система касаний – это такой порядок взаимодействия с потенциальным клиентом, который позволяет Вам держать клиента в постоянном интересе, снабжать клиента полезной для него информацией, помогать клиенту решать его проблемы, показывать свой профессионализм.

Именно построение системы касаний, в основе которых заложена ценность, и есть та самая модель взаимодействия с остальными 75% покупателей, которая поможет Вам добиться их доверия. И, как следствие этого, — высоких продаж.

Выстраиваем отношения с клиентом

Давайте рассмотрим несколько простых шагов, которые помогут выстроить правильные взаимоотношения с клиентом.

Сразу после входящего звонка Вы можете написать человеку сообщение со своим номером, почтой и названием компании, сориентировав его о Ваших дальнейших шагах.

В течение 6-8 часов Вы можете написать ему письмо, в котором используете какой-нибудь информационный повод. Например, видеозапись, ссылку на статью, несколько полезных кейсов из похожего направления или последний видеоотзыв.

На следующий день можно позвонить и сказать: «Я вчера присылал Вам полезную информацию по схожей тематике. Вам удалось с ней ознакомиться? Если Вам интересно, я вышлю еще полезной информации». Редкий человек откажется от такого предложения.

В течение следующих 3-5 дней Вы можете сделать еще 3-4 касания и дальше перевести человека на 1 касание в неделю. В этом Вам помогут CRM-система и личная дисциплина. Спрашивайте у своих клиентов на сайте, в анкетах, по телефону, что бы они еще хотели получить, что еще ценного они хотели бы узнать.

Подводим итоги

Для поднятия уровня продаж мы можем воспользоваться инструментами формирования доверия. Лучший коктейль для решения таких задач состоит из пяти компонентов:

  1. Система касаний.

  2. Ценность в основе каждого касания.

  3. CRM-система и дисциплинированность.

  4. Высокий профессионализм.

  5. Честность.

Обязательно помните, что высокое доверие обладает дивидендами, а низкое — облагает Вас налогами.

Есть гипотеза о том, что количество ценности, которое компания направляет во внешний мир, влияет на количество дохода, которое компания получает.

Другими словами, чем больше мы заботимся о наших покупателях и чем больше ценности даем им, тем больше компания получает дохода.

Попробуйте создать целый план, связанный с донесение ценности для своих клиентов, расписать систему касаний и создать уникальный ценный материал, которым можно делиться со своими подписчиками, клиентами, потенциальными клиентами и Вы увидите, как это скажется на Вашем доходе.

Всем желаю отличных показателей в этом месяце! Повышайте доверие и дарите ценность!

Источник: http://blog.zolle.ru/2017/04/07/doverie/

Формирование доверия в команде, а оно мне надо? ㋛

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

У меня доверие ассоциируется с тем, как папа меня вел за руку в деский сад, а я при этом закрывала глаза. Вот это доверие, вот это я понимаю, скажете Вы.
А бизнесу оно зачем? Нельзя ли как-то без него? Обойтись так сказать малой кровью? Просто мы работаем вместе и всё?

Мое мнение, что высокий уровень доверия это необходимое условие  для эффективной команды.  Судите сами.

Вот лишь несколько примеров отсутствия доверия внутри команды: низкая результативность; некомфортная атмосфера; низкая скорость выполнения задач; страхобозначить сове мнение или позицию; обесценивание результатов друг друга; низкий уровень мотивациии вовлеченности; нежелание принимать ответственность;

высокий уровень конкурентности внутри команды; заятжные конфликты; приспособленчество и конформизм.

Каковы же инструменты формирование доверия и нужно ли это доверие вообще бизнесу? Может быть «в топку» это доверие, лишь бы бизнес-процессы были отлажены и бизнес тикал как часы?

Парадоксально, но каких-то универсальных инструментов формирования доверия нет, что-то а-ля раз-два-три, и вуаля, вот оно доверие высокое в команде.  

Путь  формирования доверия непростой, но я уверена, что игра стоит свеч. Судите сами, как проявляется и к чему может привести низкий уровен

Несмотря на отсутствие «универсальной таблетки» я хочу описать те этапы, которые команде важно пройти, для формирования высокого уровня доверия.

1. Признать, что проблема с доверием в команде есть

Причем лучше когда это признание происходит не только в голове у каждого отдельного члена команды, а выносится на общее обсуждение, потому что интуитивно да, все осознают,  чувствуют,что есть проблемы с доверием, но  не принимают ответственность за ситуацию, а рассуждают в формате «Я-то готов доверять, у меня этого доверия до фига и больше, а вот другим надо поработать». Когда это открыто обсуждается, то становится очевидным, что проблема/задача общая и белых-пушистых нет.

2. Осознать, как уровень доверия влияет на результативность команды

Очень часто бизнес пребывает в уверенности, что доверие — доверием, а результаты — результатами, что это как бы параллельные прямые, непересекающиеся. И на бизнес-реальности это бывает сложно доказать и сопоставить, т.к. много других параллельно всплывает.

Именно для этого, на этом этапе на командной сессии проводятся активности, кейсы, решаются задачи, которые выполнить без высокого уровня доверия невозможно.

Это нужно для  того, чтобы связь доверия и результативности в команде стала очевидной и можно было провести параллели с ситуациями, возникшими на тренинге, и бизнес-реальностью.

3. Принятие ответственности за решение задачи и анализ неэффективных паттернов и стратегий

Вот на этом этапе случаются такие откровенные и непростые разговоры,  которые как вскрытие нарыва, надо просто пережить, но без них, этой откровенности и этого настоящего диалога атмосферу и доверие в команде не реанимировать. И как ни странно признать, что уровень доверия низкий и принять ответственность за него гораздо легче, чем принять ответственность за решение задачи.

4. Создать картину будущего команды

Можно создать желаемую картину будущего для команды. Увидеть в этом, ценность и для команды,  и для бизнеса в целом, и для отдельного  члена команды.

Можно также «ужаснуться» тому, что может случиться, если уровень доверия (недоверия) останется прежним.

 После этого этапа для каждого участника командной сессии должен быть очевидными ответы на вопросы — ради чего доверие в команде лично мне? Что станет возможным, если уровень доверия будет иным?

5. Договориться о шагах и принципах взаимодействиях, обозначить реперные точки

Этот важный и объемный по времени этап, но по сути является самым простым. Важный момент — это показать разницу между дружбой и доверием.Т.к. часто происходит смешение этих понятий.

А если в команде не построены границы личного и профессионального, идет стирание между ролями коллега и друг, и потом в напряженной ситуации  при совместной работе слишком короткая дистанция ведет к нежелательным последствиям с точки зрения результативности и даже к конфликтам.

6. Выполнение договоренностей и поддержание результата

Самый быстрый и легкий путь прохождения этих этапов — это командная сессия. Для того, чтобы ускориться — очень важно замедлиться.

И несмотря на высокий уровень компетентности и осознанности есть задачи, которые руководителю практически невозможно решить самостоятельно, без внешнего специалиста. Это как стоматологу полечить самому себе зуб. Все знаешь, все понимаешь, но нужен другой стоматолог.

Буду рада быть полезной в моделировании и  проведении командной сессии. Результаты моих клиентов можно посмотреть здесь.

Источник: https://nataliafadina.ru/formirovanie-doveriya-v-komande-ono-mne-nado-si

Доверие при подборе и управлении персоналом

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Автор :  Анастасия  Куртиян ,ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

Говорить о доверии в компании правильно с двух ракурсов: руководителю для эффективного руководства компанией необходимо доверие подчиненных, а персоналу для раскрытия своего как личностного, так и профессионального потенциала — доверие со стороны работодателя. Обоюдное доверие – одна медаль бизнеса, поэтому от правильного построения взаимоотношений между руководством и подчиненными зависит целиком и полностью существование всей компании.

Доверие – это достаточно важный аспект для полноценного функционирования организации

Основным посредником между работодателем и его работниками является представитель кадровой службы: менеджер по персоналу, hr-менеджер, специалист отдела кадров… Название должности такого специалиста не играет роли; фактически такой работник есть некий «мост» между работодателем и персоналом, и именно от его профессионализма в области управления персоналом зависит качество взаимоотношений руководства и подчиненных.

Вне зависимости от численности компании любому руководителю важно наличие слаженной командной работы. И основа такой работы закладывается именно в правильном подборе кадров.

Формирование доверия начинается именно с момента, когда соискатель переступает порог компании

Первая беседа – важнейший этап, поскольку от сложившихся переговоров между потенциальным работником и hr-менеджером во многом зависит отношения такого человека с коллективом и непосредственно представителем работодателя.

Однако говорить о безоговорочном доверии соискателя к работнику кадровой службы с первых секунд общения невозможно по той простой причине, что вначале любой кандидат хочет убедиться, что это именно та организация, которая ему действительно подходит, ведь работнику придется проводить на работе треть своего времени.

Когда первый этап собеседования позади, можно говорить об установлении некоторого рода доверительных отношений между соискателем и кадровым работником: соискатель фактически доверяет в руки hr-менеджера свою дальнейшую судьбу – именно уже от hr-менеджера зависит состоится ли беседа с руководителем или нет, какая информация будет передана руководителю, в каком «свете» предстанет будущий соискатель.

Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает своего рода доверие – от качества работы новичка зависит успех hr в подборе специалистов

Каждый из нас, в свое время уже на стадии оформления на работу, слышал напутственные слова «Я верю в твой успех!», «Наша команда доверяет тебе, и мы надеемся на твою отдачу!», «Мы оказываем тебе высокое доверие, не подведи!» и т.д. При этом не всегда такие слова произносятся руководством, зачастую это как раз и делает специалист hr. Тем не менее, каждый руководитель надеется, что новый игрок его команды окажется отличным работником.

По сути, первая цепочка доверия выстраивается следующим образом. Руководитель компании делает ставку на своего специалиста hr службы, т.е. доверяет ему провести первичный этап собеседования, на котором на усмотрение специалиста отсеиваются «ненужные» кадры.

Будущий соискатель, в свою очередь, доверяет в руки hr-менеджера возможность трудоустройства и получения желаемой работы/должности.

В конечном итоге при трудоустройстве уже hr-менеджер возлагает на нового работника большую долю доверия: чем лучше, дольше и качественнее будет работать новичок, тем ценнее считается проделанная работа кадровым специалистом.

Предлагаю отступить от вопроса доверия к скорее техническому моменту.

Не каждая компания имеет отдельное структурное подразделение, которое занимается только кадровыми вопросами.

Есть компании, в которых существует отдел кадровой службы/отдел управления персоналом: распределение обязанностей каждого такого работника происходит внутри отдела, и, как правило, есть отдельный специалист, занимающийся вопросами подбора, аттестации и адаптации новых работников.

Есть компании, в которых несколько отделов по управлению человеческими ресурсами: например, кадровое делопроизводство, служба по подбору персонала, служба по аттестации и адаптации работников и др. Как правило, это очень крупные компании – по причине большой численности в организации действуют узкопрофильные структурные подразделения.

Однако есть компании (численность обычно не более 50 человек), в которых есть всего один специалист. В таких случаях на него возлагаются обязанности не только по ведению кадрового делопроизводства, но и функции по подбору персонала, адаптации новых работников, проведение их аттестации и пр.

Существуют и такие компании, в которых вопросы в подборе специалистов предпочитают доверять сторонним организациям. На рынке достаточное большое количество рекрутинговых и кадровых агентств, готовых оказать услуги в подборе специалиста любой категории.

Немало среди них таких организаций, которые не просто ищут на рынке свободных, безработных специалистов, но и готовых «переманить» у какой-либо компании трудоустроенного работника.

В повседневном обиходе такие компании именуются «хантеры» или «охотники за головами».

Тем не менее, независимо от выбранных руководством компании форм, приемов и способов поиска и подбора работников, вопрос о возникновении доверия не снимается.

Если руководитель организации не доверяет специалисту в области подбора, то говорить о командном, сплоченном коллективе бессмысленно

Кроме того, hr-менеджер, осуществляя поиск кандидатов, исходит не только из профессиональных навыков и знаний будущего специалиста, необходимых для занятия определенной должностью, но и исходя из отношений в коллективе, в том числе личных предпочтений непосредственного руководителя.

В большинстве случаев в предложении вакансии упор делается именно на профессионализм кандидата (его образование, опыт работы и пр.), и никто не будет указывать личные характеристики, за исключением, быть может, общеизвестных формулировок «стрессоустойчивость», «позитивный настрой в работе» и др.

Тем не менее, проводя беседу с соискателем, hr-менеджер всегда обращает внимание на манеру вести диалог, внешний вид, некоторые даже проводят так называемое «стресс-интервью» — будущему работнику при первой встрече создают стрессовые условия.

Это, разумеется, не самый лучший способ установить доверительные отношения, однако если работа изначально предполагает работу в условиях повышенной напряженности, где от умения работника владеть ситуацией и держать все под контролем зависит, порой, жизнь человека (особенно актуально для врачей, пилотов, бортпроводников и т.д.), стресс-интервью можно признать необходимой мерой проверки личных качеств.

Те самые личные качества, которые кандидат проявляет в ходе беседы, достаточно многое могут рассказать работнику кадровой службы: сможет ли новый работник выполнять поручаемую работу, достаточно ли он стрессоустойчив, будет ли такой работник источником конфликтов в коллективе или же буде лидером командной игры и т.д.

Нередко бывают случаи, когда соискатель был приглашен на собеседование по одной вакантной позиции, но в ходе интервьюирования кадровый менеджер приходит к выводу, что такой кандидат может подойти и на иную должность, например, собеседование проходит по вакансии помощник юриста, а кандидат по уровню знаний, опыту работы и профессиональной квалификации вполне может подойти на позицию юриста. Задача специалиста по подбору не просто найти подходящего человека, а разглядеть в нем возможный потенциал и, возможно, переориентировать его в профессиональном плане.

Каждый кандидат вверяет в руки hr-менеджера свою возможность трудоустройства, и от того, как менеджер найдет к такому человеку подход, так и сложатся отношения с новым работником.

Как уже было сказано, доверие – важнейший элемент эффективной работы всей компании.

Именно доверие является гарантией успеха организации, позволяет существенно экономить время при работе и выполнении поручений

Кроме того, если между руководителем и работником существуют доверительные отношения, то процесс управления трудом такого работника значительно упрощается.

Работодателю не нужно лишний раз убеждать работника в правильности принятии им определенного решения, беспристрастности отданного распоряжения, а работник, в свою очередь, может всегда рассчитывать на поддержку руководством выбранной стратегии, на определенную свободу действий при выполнении поручений, отсутствие пристального контроля.

Более того, когда доверие между работником и работодателем действительно достигнуто на высоком уровне, работодатель может пойти и на определенные риски, позволяя работнику совершать в процессе трудовой деятельности определенных действий без согласования с руководством.

У работодателя, который действительно заинтересован в развитии доверительных отношений в коллективе, действуют определенные программы адаптации, развиваются системы наставничества для вновь принятых работников.

Культура управления персоналом формируются по мере развития самой компании.

Для того, чтобы понять, как действует система управления в организации, необходимо понять ее структуру: какие локальные нормативные акты действуют в организации по вопросам адаптации, какие программы наставничества работают, насколько руководители структурных подразделений вовлечены в процессы управления и развития своих подчиненных. Чем больше таких программ и направлений действует, тем выше качество системы управления персоналом, а значит и выше уровень доверия между работниками внутри коллектива, а также между работниками и работодателем.

Безусловно, что система управления персоналом не всегда существует как таковая, поскольку у работодателя нет на развитие данного направления денежных средств. В таком случае груз обязанностей по построению системы управления полностью ложится на плечи руководителя компании.

Предлагаем Вам ознакомиться с примерным перечнем факторов, помогающих установить доверительные отношения внутри компании и организовать процесс управления на высоком уровне:

— работники имеют возможность участвовать в управлении организацией;

— работники участвуют в обсуждении важнейших вопросов компании;

— работники могут обращаться не только к непосредственному руководителю, но и к руководителю организации;

— сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках исполнения своих должностных обязанностей;

— в организации действуют отлаженные механизмы обратной связи;

— контроль и надзор за выполнением работником своей трудовой функции сведен к минимуму;

— наличие в компании эффективно действующих программ адаптации и аттестации сотрудников;

— оценивание качества работы проводится на основе справедливых, объективных критериев;

— отлаженный процесс делегирования полномочий;

— готовность руководителей к открытому диалогу с персоналом.

Идеальная модель выстраивания доверительных отношений в компании вне зависимости от уровня субъектов взаимодействия выстраивается при совокупности вышеперечисленных условий.

Каждый работодатель в конечном итоге выбирает сам, что ему действительно нужно и как он готов реализовывать политику управления.

Однако не стоит забывать, что доверие – есть основа успешного бизнеса, и чем оно выше, тем больше вероятность процветания компании

Источник: http://hr-media.ru/doverie-pri-podbore-i-upravlenii-personalom/

Практические техники повышения доверия в организации

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Eвгeний Бopисoвич Мopгунов, кандидат псиxoлогических наук, дoцeнт кaфедры организации управления Государственного университета управления (ГУУ).

Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместной деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций.

Если такой совместной истории нет, нужны меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя.

Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям

Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках.

Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов.

Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя

Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя.

Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах.

Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых).

Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

Растите как руководитель с помощью программы повышения квалификации по менеджменту.

Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники.

Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д.

Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе.

Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе.

Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений

Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений.

В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций.

Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений.

Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Треугольник СОЧ: строим эффективное общение с потребителями

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя

Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии.

На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера.

Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы

Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы.

В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

С этими навыками вы завоюете еще более прочное доверие своих сотрудников.

Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников.

Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников.

Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству.

Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней.

Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений.

Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами.

Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены.

Если же без увольнений не обойтись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие — их продолжительность.

Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия.

Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости.

При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений.

Справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, позитивно влияют на принятие управленческих решений и инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.

Источник: http://www.elitarium.ru/organizacionnoe-doverie-rabotnik-rukovoditel-obshhenie-informacija-kultura-otnoshenija-kompetentnost-tehniki/

Строим доверие в команде с помощью Trust Canvas

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Давайте поговорим про Доверие. Вернее про практические инструменты, которые могут помочь команде укрепить взаимоотношения, выразить ожидания друг от друга, договориться об общих правилах и пр.

Я замечаю, что мы часто говорим о важности Доверия по отношению к команде, к подчиненным, к менеджерам, к супругам, к политикам. Мы согласны с тем, что доверительные отношения необходимы. Но как на практике выстраивать хорошие, долгосрочные отношения? Как сфокусировать внимание членов команды на формирование доверия? Какие практические инструменты и упражнения (кроме падения назад на руки коллег

Источник: https://blog.unusual-concepts.ru/2014/12/trust-canvas/

Семь признаков доверия в команде

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови сравнивает доверие с банковским счетом. В самом начале отношений на счету каждой из сторон находится определенная сумма, например 1000 долларов.

Если вы постоянно оправдываете доверие, и другой человек может на вас положиться, эта сумма все время растет. Но малейший акт предательства и обмана уменьшает эту сумму.

И вы не успеете моргнуть глазом, как она может сойти на ноль, или, еще хуже, уйти в минус.

Командная форма работы, командный способ взаимоотношений людей, осознанно достигающих одной цели невозможен без доверия. Иначе все превращается в игру, фикцию, где каждый декларирует одно, а на самом деле, думает и делает совершенно другое.

Конечно же, полностью довериться мы не можем ни одному человеку (себе-то постоянно врем). Но когда речь идет о рабочей команде, то хотя бы в производственных вопросах, проблемах и задачах наличие доверия – фактор успеха и эффективности команды.

По каким признакам можно определить, что доверие в команде присутствует?

Открытость для всех

Каждый член команды может открыто рассказать о своих победах и неудачах, попросить совета или инициировать анализ сложившейся ситуации. При этом хочу обратить ваше внимание, коллеги, открытость для всех.

В обычных группах мы можем быть открыты для избранных людей (обычно это 1-2 человека, с которыми у нас более близкие отношения).

В команде признаком доверия является тот факт, что любой человек может при всех, например, на планерке и совещании сказать: «У меня ничего не получается, что делать?» Это сделать трудно, потому что никто не хочет выглядеть в глазах других неудачником. Все хотят побед и похвал.

Откуда идет такая открытость? В первую очередь, от принятия.

Принятие каждого

Дети могут шалить и безобразничать, но мы их любим и принимаем, зная обо всех слабостях и недостатках. Со взрослыми, а тем более чужими людьми дело обстоит сложнее.

Одно из качеств, необходимых для командной работы и, как следствие — для доверия, это умение принимать других людей (события, жизнь) такими, какие они есть.

Неприятие, в первую очередь, выражается в постоянном возмущении о том, какой он нехороший, да как он неправильно сделал.

Соответственно, если в вашем коллективе все только и делают, что возмущаются друг другом (громко для всех или тихо для избранных), значит доверием здесь и не пахнет. И не надо изображать из себя сплоченную команду!

Желание и умение слушать

На самом первичном уровне доверие проявляется в обмене информацией. И, если люди в команде хотят друг друга слушать, провоцируют на высказывание мнений, выводов и идей, умеют выслушать друг друга и услышать, это явный признак доверия.

В противовес и для сравнения могу привести следующие примеры. Люди слушают и слышат друг друга только тогда, когда мнение коллеги совпадает с их мнением. И не хотят слушать, когда мнения диаметрально противоположные. Руководителя не интересуют идеи сотрудников. Сотрудники для него – просто механизм реализации его идей.

Ответственность каждого

Каждый член команды может взять на себя ответственность за действия каждого члена, а значит и всей команды в целом. Посмотрите игру «Что? Где? Когда?» После общего обсуждения кто-то один готов сказать ответ на сложный вопрос. При этом он понимает, что в этот момент несет ответственность за всю команду. Он доверяет мнениям людей. Они доверяют ему судьбу всей команды.

И, опять же, ключевое слово здесь «каждый». Не только начальник (а за что думаете, ему платят деньги?) может принять все на себя, а подчиненные, как обычно отсидеться в стороне. Взять ответственность может каждый. Соответственно, каждый должен быть готовым ее отдать (а не переложить).

Делегирование

Есть разные степени делегирования. Можно делегировать задачу: сделай это, сейчас расскажу, как это делается. Можно делегировать компетенцию: сделай это, ты же в этом профессионал, сам все знаешь.

И самый высокий уровень – это делегировать ответственность. Я тебе отдаю это дело и проверять не буду (потому что доверяю полностью).

И даже думать не буду о том, сделал ты или не сделал, как сделал, не напортачил ли? Передал и забыл! Мечта любого руководителя, не умеющего доверять.

Высокая скорость совместной работы

Она проявляется во всем: люди быстро договариваются, быстро распределяют работу и ответственность между собой, быстро проводят планерки, быстро передают друг другу «куски» работы. Это похоже на отлаженный механизм.

Нет долгих разборок и рассуждений, людям не нужно подолгу что-то объяснять и перепроверять друг друга. А при наличии хорошего лидера, которому, опять же, доверяют, скорость увеличивается еще во много раз.

А скорость – это более высокий результат!

Посмотрите любой фильм про Оушена и его друзей. Хоть и бандиты, но так замечательно работают в команде! Загляденье.

Лояльность

Преданность, приверженность целям команды, духу команды, людям команды. Чтобы было более понятно, сравню с семьей. Кого человек защищает в первую очередь? Семью. Кто знает обо всех его бедах? Семья. Где его принимают и понимают? В семье. Правда, многие слишком поздно это понимают.

Когда я спросила одного своего клиента – руководителя о том, что такое лояльность, он ответил: «Это когда я могу сказать – верьте мне, делайте так, как я говорю. И люди верят мне, как папе!» Команда – это семья.

Лояльность – это вера. Вера основана на глубоком доверии, которое нужно заслужить.

Кому заслужить? Компании перед своими сотрудниками, руководителю или лидеру перед своими подчиненными или коллегами, людям друг перед другом.

Доверие можно заслужить, доверию можно научить (есть специальные тренинги), доверие можно создать в команде или коллективе определенной политикой в организационной культуре. Но, самое главное, к доверию нужно быть готовым всем членам команды, каждому!

Ольга Полещук.

Источник: http://komandatrening.ru/library/postroenie-komandy/7-priznakov-doveriy/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.