+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?

«Отрастание короны» — закономерный процесс

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой «звездности» подчиненного. Сотрудник с опытом может начать обрастать «нимбом» по причине наличия большой базы клиентов, высоких показателей эффективности своей работы, впечатляющего стажа и тому подобных естественных вещей. Это приводит к выходу из роли, которую организация отвела этому сотруднику.

Последствия «звездности»

Хороший продавец начинает опаздывать, нарушать правила ношения униформы, сроки подачи отчетности и позволять себе прочие вещи, которые не только ломают дисциплину, но и могут отрицательно повлиять на всю слаженную работу компании.

Описанный процесс происходит тогда, когда человек ощущает, что он нужен компании больше, чем она ему. Ресурсная зависимость опасна и вдвойне опасна, если руководитель неправильно оценивает ситуацию и позволяет ей бесконтрольно развиваться.

Звездность сотрудника часто приводит к ситуации, когда, нарушая регламент по мелочам, «венценосная особа» заражает весь коллектив своим примером. Тогда управленец рискует полностью потерять власть и рычаги воздействия.

У руководителя складывается мнение, будто, если уйдет этот опытный и успешный в целом сотрудник, рухнет вся работа. «Звезда» закрывает прорехи в производственном процессе и мешает системно оценить существующие проблемы.

Вместо работы над стратегией фокус внимания смещается на удержание члена команды, ставшего проблемным.

Ситуация может осложниться попытками шантажа, и «зазвездившийся» человек все равно напишет заявление об увольнении, а проблемы к его уходу только накопятся.

Как грамотно работать со «звездами»?

«Отрастание короны» — закономерный процесс, он вписывается в общую теорию о жизненном цикле работника. Подробнее о кризисах и этапах можно почитать в других материалах.

Здесь же достаточно будет напомнить, что спустя этапы адаптации и накопления опыта сотрудник подходит к так называемому кризису выбора, когда должен решить для себя, как дальше развиваться.

А в описанной ситуации ни о каком развитии речи не идет, он остается при тех должностных обязанностях и статусе, в которых уже чувствует себя экспертом, достигшим уровня высшего пилотажа. Его выбор — экономия энергии, работа по накатанной колее. Поэтому в качестве методики работы со «звездой» предлагается вывести его из зоны комфорта.

Это можно сделать несколькими разными способами.

1.     Предложить неспецифическую наставническую деятельность. Метод даст хороший результат, если наставник лояльно относится к компании.

В противном случае велика опасность заражения его подопечных негативным отношением к работе в организации.
Предлагать наставничество следует при первых проявлениях «отрастающей короны».

Это дает человеку ощущение ответственности за работу других, позволяет направить в нужное русло его накопленную энергию.

Наставнику неудобно опаздывать или небрежно носить фирменную спецодежду, ведь теперь ему приходится быть образцом и примером для подражания. Он дорожит каждой минутой рабочего времени, так как должен успевать выполнять обычные функции и в дополнение к ним курировать младший персонал. Места для опозданий и халатности не остается.

2.     Если «звезда» успела заматереть и достаточно грубо нарушает групповые нормы, то требуются другие меры. Так, возможно, потребуется вывести его из группы путем создания новой должности.

Например, назначить менеджером по работе с ключевыми клиентами. С одной стороны, это в некоторой степени изолирует от его влияния остальных продавцов.

С другой стороны, позволит нагрузить его новыми обязанностями.

Таким образом, управление говорит всему коллективу, что если вы тоже хотите приходить на работу в свободной одежде на 10 минут позже начальника отдела, то вам придется взять на себя дополнительную ответственность и функции.

3.     Настоящий самурай живет так, как будто он уже умер. В переводе на язык управления это значит, что настоящий руководитель выстраивает работу так, как будто от него уже ушли все самые главные сотрудники. Если человек конфликтует, настраивает коллектив против вас, то ничего другого не остается, как вызвать его на откровенный разговор и дать ему обратную связь.

Рассказать, что происходит, какая история его пребывания в коллективе, по какому сценарию может пойти ситуация и каковы ваши ожидания от проведенной беседы. При необходимости, которая часто выражается в рецидивах звездной болезни, следует уволить «венценосца».

В идеале, следует отслеживать маркеры звездности и прорабатывать проблему в самый момент ее возникновения. Затягивание ситуации только усугубляет кризис. В качестве инструмента оценки «звездности» в первую очередь рекомендуем личное общение не реже, чем раз в квартал или в полугодие. Это позволяет снять корону с сотрудника, пока она не начала мешать общей работе.

Автор Елизавета Ефремова , преподаватель Русской Школы Управления, психолог, бизнес-тренер.

Советуем почитать:

Источник: https://www.fiokan.ru/stati/kadrovye/chto-delat-s-zazvezdivshimsya-sotrudnikom.html

«Укрощение строптивого»: что делать с зазвездившимися сотрудниками

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?

  • поделиться 
  • поделиться 
  • tweet 
  • pin it 
  • поделиться 

Одна из самых частых проблем, с которой мы сталкиваемся, — так называемые «незаменимые» сотрудники. Еще их называют «звездами», а точнее было бы «зазвездившимися». Все-таки настоящая «звезда» — это находка для компании, как Халк для «Зенита». И отличается он не только результативностью, но и трудолюбием, самодисциплиной, лидерскими качествами.

А вот «зазвездившийся» — это сотрудник, который умеет или знает что-то лучше коллег, и считающий, что это дает ему основание не делать черную работу, не соблюдать общие требования, выдвигать особые условия, пререкаться, поучать и т.д.

Это может быть продавец с самыми лучшими показателями, руководитель среднего звена, обладающий властным характером, специалист в ИТ, производстве, технике и т.д. Его поведение бьет по авторитету руководителя, мешает нововведениям и демотивирует коллег.

Развитие компании, как правило, неинтересно «зазвездившемуся», поскольку пошатнет его исключительное положение, и он тихо саботирует его.

Этап 1. Вам нужен «План В»

Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо избавиться от страха потери данного сотрудника.

Когда мы боимся ухода подчиненного из-за того, что это повлечет потери для бизнеса, то начинаем позволять ему то, чего не позволяем другим, лишний раз не трогаем, постепенно возводя на «пьедестал». С этого момента, по сути, управляет в большей степени не руководитель, а сотрудник.

Первым шагом имеет смысл тщательно обдумать «план В»: что я буду делать, если этот сотрудник завтра уйдет? Как буду «тушить» возникший пожар, где искать замену, как обучать?

Возникший план дает такой же эффект, как обучение контраварийному вождению: страх уступает место сценарию.

Теперь надо прописать плюсы от ухода «незаменимого»: мой авторитет станет выше, другие сотрудники могут приносить большие результаты, чем прежде, я смогу ко всем выдвинуть одинаковые требования и т.д.

И если у вас есть соучредители или иные лица, влияющие на принятие решений, надо «продать» им идею о том, что в случае ухода «незаменимого» плюсов будет не меньше, чем минусов.

Кейс из практики

У одного из наших клиентов — журнала мод, начальником отдела продаж работала сотрудница, нанятая предыдущим владельцем. Ее личные продажи были самыми высокими, она приносила журналу 50% выручки — столько же, сколько пять ее подчиненных.

Почувствовав, как владелец боится потерять ее, она очень быстро стала вести себя как настоящая «звезда».

Спорила с собственником, не делала никакой хоть немного неприятной работы, приходила позже остальных, уезжала после обеда «на встречи», и ее потом замечали в рабочее время в салонах красоты.

Владелец написал сценарий действий на случай ее увольнения, чтобы перестать этого бояться. И хотя было понятно, что продажи в первое время упадут, но можно будет нанять новых сотрудников вместо неэффективных, которых она почему-то не увольняла.

Собственник может лично проехать и познакомиться с клиентами, которых «звезда» может, уходя, попытаться увести. Наконец, в фирме начнут делать неприятную работу, связанную с выездом на съемки и выверкой статей, что повысит удовлетворенность клиентов.

Решение было таким: «зазвездившейся» начальнице отдела продаж предложили вместо большого оклада получать оклад плюс более высокие проценты. Она отказалась, после чего была уволена. Удивительно, но после ее ухода все стало происходить ровно по прописанному сценарию. И уже на третий месяц продажи стали выше, чем были при «звезде».

Этап 2. Спустите его на землю

На втором этапе, после того, как вы уже приобрели уверенность и готовность что-то делать с ситуацией, необходимо лишить сотрудника объективной незаменимости либо просто «приземлить» его.

Для первого варианта подходят такие средства, как обучение остальных сотрудников, частичная передача им технологий, контактов, клиентов, передача части функций на аутсорсинг, найм нового сотрудника, который сможет составить конкуренцию «незаменимому».

Все это можно было, теоретически, сделать и раньше, да только вот «трогать» этого сотрудника было страшновато.

«Приземление» же сотрудника может произойти, когда вы сравните его показатели с лучшими по отрасли или предложите ему поучаствовать в конкурсе профессионального мастерства. Дело в том, что он считает себя «звездой», так как превосходит своих коллег.

Но небосклон в тысячу раз шире, чем ему кажется, надо это лишь показать. Вывести свое и его мышление за рамки компании и увидеть там специалистов, на которых и стоит равняться, и которых действительно можно назвать звездами.

И стоит предложить ему: если ты окажешься лучше них, тогда можешь вести себя, как звезда, просить особых условий и пр. А пока ты лишь «первый парень на деревне».

Этап 3. Переговоры и дисциплина

На третьем этапе решения проблемы «зазвездившегося» можно провести с ним разговор о дисциплине. Ведь он считает свою пользу для компании огромной и думает, что это позволяет ему не соблюдать общие требования.

Как в футболе, когда молодые бразильцы, только начавшие забивать голы в российском чемпионате, приезжали на изнурительные сборы с опозданием в 2-3 дня, которые они проводили на солнечных бразильских пляжах.

Нужно избавить его от этого заблуждения, озвучить общие для всех требования, внимательно следить за их соблюдением и наказывать так же, как наказывали бы любых других сотрудников.

Сам разговор может выглядеть примерно так:— Как вы считаете, правила и требования для всех одинаковые?— Ну не знаю, может и одинаковые, может и нет…— Дело в том, что вы себе нередко позволяете то, что не позволяют другие.

В частности, нарушение норм дисциплины, отчетности. Вы считаете, что ваши заслуги перед компанией дают вам на это право?— Ну вообще-то да, я ведь показываю такой высокий результат.
— Сообщаю, что такого права у вас нет. Правила и требования у нас для всех одинаковые.

Поэтому я требую от вас следующего поведения: …

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?

FA Bobo_PIXSELL_PA Images

Звездная болезнь — одна из типичных проблем роста сотрудника. Она может возникнуть тогда, когда у него появляется больше возможностей: неформальные отношения с руководителем, новые подчиненные, неоправданно быстрый карьерный рост.

Диагноз поставить просто: работник не понимает границ своих полномочий, не пытается контролировать свое поведение, неадекватно оценивает свою ценность для компании, смотрит на коллег свысока, категоричен, самоуверен, пренебрегает мнением остальных и требует к себе особого отношения. Любопытно, что чаще всего это действительно талантливые люди с большим опытом работы, расставаться с которыми не так легко. “Любая компания рано или поздно сталкивается с такими “звездами”, и вред, который они могут нанести компании, колоссален, — уверен генеральный директор FreshDoc Николай Пацков. — Заявляя о своей исключительности, отрицая любое полярное мнение, сотрудник всеми силами тормозит развитие компании. Но главное — к “звезде” потянутся остальные: со временем это “болотце” разрастется до целых отделов с нулевой эффективностью”.

Фактически у работодателя есть лишь два способа борьбы со “звездой”: попытаться опустить ее с небес на землю или отправить освещать другой небосклон.

Оба метода имеют свои минусы: в первом случае никто не гарантирует ни результата, ни отсутствия рецидива, во втором — опасный конкурент может взять “звезду” к себе на работу.

“ДП” поговорил с работодателями и выяснил, как они поступают в таких случаях.

Лечить, нельзя уволить

“Опытный руководитель должен вовремя среагировать на признаки звездной болезни, так как такой сотрудник может демотивировать окружающих и даже развалить команду”, — объясняет руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина.

“Если человек считает, что лучше руководителя знает, как выполнять работу, мы с ним расстаемся. Видимо, это не наш человек, и если нам с ним не по пути, так зачем тратить время”, — делится своим опытом директор Bubbllet Виктория Коношкова.

“Такого сотрудника можно лечить, но это не моя задача и не задача моего бизнеса”, — соглашается с коллегой председатель совета директоров ГК SearchInform Лев Матвеев.

“Лечить его, как правило, бесполезно: “звездами” чаще всего болеют зрелые специалисты, изменять которых очень тяжело из–за того, что они уже сложились. Можно сломать ценного кадра и не получить в итоге ничего”, — предостерегает Александр Сидоров, управляющий BasoCRM.

“Есть сотрудники, которые, считая себя звездой, несут отрицательный заряд в команду, разрушая авторитет руководителя. После диалога с ними лучше всего расстаться, — говорит Алина Белинская, директор отделений по массовому подбору персонала Kelly Services в Петербурге. — Это как камешек в туфле, который мешает ходьбе, пока его не извлечешь”.

“Уволить сотрудника можно всегда, но ТК РФ никто не отменял: должны быть понятные причины, отраженные документально, — напоминает руководитель отдела персонала Hermes Татьяна Янина. — Увольнение — это крайняя мера.

Просто убрать неудобный субъект не выход.

Тем более что наличие таких сотрудников — это своего рода психологический тренажер, который помогает, причем абсолютно бесплатно, оттачивать другим членам команды уровень коммуникаций и стрессоустойчивости”.

Александр Бойков, генеральный директор Timeweb, с Татьяной Яниной не согласен: “С таким специалистом всегда надо быть на чеку: мониторить его поведение и вовремя вносить корректировки. Чем сильнее прогрессировала болезнь, тем менее рентабельно становится управление”.

Работодатели, которые сразу увольняют сотрудника, считают “звезду во лбу” хроническим заболеванием, а значит, деньги, потраченные на “таблетки”, уйдут впустую. Однако, по мнению психолога Юлии Савиных, вылечить звездную болезнь можно.

“Звездная болезнь не болезнь вовсе, а нарциссическое расстройство, — уточняет частный психолог Виктория Вардикова. — Его, конечно, можно стабилизировать, однако только через психотерапию. Если руководитель столкнулся с таким явлением, необходимо нанимать психологов и психотерапевтов, которые смогут исправить ситуацию”.

“Надо иметь в виду: если у сотрудника проблема, он должен получить помощь. Если он мешает коллегам, в том числе руководителю, то помощь нужна им”, — соглашается с ней Юлия Савиных. Оба психолога говорят: в России подобной практики мало, однако задача решаема совместными усилиями специалиста и руководителя.

В отечественной культуре приглашать психотерапевтов на помощь зазвездившимся топам не принято, эту проблему перекладывают на плечи HR–эксперта.

“Лечить проявления звездности, конечно, можно и нужно.

Сотрудник результативен, а значит, полезен для компании и его необходимо сохранить”, — убеждена Мария Иванова, начальник отдела по работе с персоналом CTI.

Она уверена, что звездами становятся талантливые люди, которых либо быстро подняли по карьерной лестнице, либо в свое время перехвалили. А лишать себя ценного сотрудника как минимум странно.

Со “звездами”, рожденными самой компанией, достаточно провести несколько бесед руководителю и HR–специалистам, считает руководитель отдела по работе с персоналом Ascour Диана Прищепа: “Их увольнение — это крайняя мера, а в случае удержания и исправления таких сотрудников выигрывает не только работник, но и работодатель”. Диана уверена, что “лечить” молодые “звездочки” проще, чем давно работающие в компании созвездия. Впрочем, вылечить можно и тех и других.

Лекарство от “звезды”

“Как правило, путь исправления занимает от 1 до 2 месяцев”, — рассказывает генеральный директор кадрового агентства Lightman Solutions Юрий Кондратьев.

Лечением может стать перевод сотрудника на один или несколько постов ниже: человек еще раз проходит тот же карьерный путь, но уже крепко задумавшись над своим поведением. Поможет перевод на принципиально новую работу внутри компании: профессия новая, знакомых нет, “звездить” не получится.

Полезна система кнутов: например, санкции за нарушение строго очерченной HR–специалистом допустимой поведенческой модели. И, как ни странно, новая мотивация.

“Вполне может быть, что болезнь появилась не на пустом месте, а потому, что человек достиг своей цели, более высокой не поставлено, и ему ничего не остается, как самоутверждаться на пустом месте”, — говорит Юрий Кондратьев.

Алексей Сидоров предлагает свой способ лечения: дать “звезде” должность с особым названием: “специалист высшей категории”, “эксперт по работе с ключевыми клиентами”, “ведущий менеджер”. Это, с одной стороны, нейтрализует негативное влияние “звезды” на коллектив (коллеги не смогут рассуждать в духе “раз он так делает, значит, и нам можно”), а с другой — позволит ему продолжать работать так, как он привык, и приносить высокий результат.

“Заболевшего следует срочно включать в проектную группу для решения особо сложной задачи, чтобы у него возникло ощущение, что он разбирается далеко не во всех сферах и, следовательно, есть чему поучиться”, — советует Инна Державина и поясняет, что талантливая “звезда” всегда должна получать от работодателя “задачу чуть сложнее, чем получают другие”. Тогда ей будет некогда “звездить”.

Специалисты подозревают, что “звездная болезнь” передается воздушно–капельным путем. Ведь достаточно одного прецедента — и другим сотрудникам становится ясно: с этим руководителем можно так себя вести.

Толковый и не звездный специалист, конечно, тоже гордится своими знаниями, но понимает, что может ошибиться и поэтому способен прислушаться к мнению коллег. Задача работодателя не дать ему “схватить звезду”.

Поэтому самое эффективное лекарство от “звездной” болезни — все–таки профилактика.

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2016/04/10/I_vo_lbu_zvezda_gorit

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником

Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой «звездности» подчиненного. Сотрудник с опытом может начать обрастать «нимбом» по причине наличия большой базы клиентов, высоких показателей эффективности своей работы, впечатляющего стажа и тому подобных естественных вещей. Это приводит к выходу из роли, которую организация отвела этому сотруднику.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.