+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Бизнес-модели для стартапа

Содержание

Какие бизнес-модели ведут стартап к гибели? Три лучших примера монетизации

Бизнес-модели для стартапа

Самый яркий пример пагубной бизнес модели демонстрируют социальные сети.

Вы знаете, что социалки зарабатывают крайне мало? Годовой доход с одного американского пользователя составляет всего 5 долларов. Другими словами, социальная сеть, в которой человек проводит полчаса каждый день, зарабатывает меньше, чем забегаловка, в которую покупатель зашёл выпить чашку кофе всего один раз на пять минут.

Почему доходы социалок столь низки? Дело в том, что бизнес модель убивает социальные сети! зарабатывает на показах рекламы своим пользователям. Я не встречал ни одного человека, который любит рекламу. Чтобы зарабатывать больше чем сейчас, должен показать больше рекламы. Но ведь в этом случае пользователи разбегутся.

Выходит, что капитализация превысила 200 миллиардов долларов вовсе не благодаря, а вопреки его бизнес модели. с самого начала существовал на деньги инвесторов. Питер Тиль вложил 500 тысяч долларов ещё в то время, когда у социалки была приставка The (сначала стартап назывался The).

Если среди ваших знакомых нету Питера, то запускать социалку с прицелом на рекламу – это самоубийство. Подтверждением чему служит целое кладбище социальных сетей, где похоронены без преувеличения десятки тысяч подобных проектов. можно сравнить со счастливчиком, выигравшим в лотерею миллиард.

Все остальные, купившие лотерейные билеты, проиграли.

Команда нашего проекта прекрасно осознавала ущербность рекламной модели для социальных сетей. И задалась вопросом: «Существует ли такая бизнес-модель, которая сделает социалку лучше для пользователей, а не хуже?». Именно такую бизнес модель изобрел Grrow.me Об этом поговорим чуть ниже.

А сначала примеры бизнес-моделей, которые делают стартапы лучше.

Самая прибыльная бизнес-модель, придуманная человечеством, делает богаче акционеров Google

Тем, кто делает стартапы, будет крайне полезно попробовать вникнуть в суть и понять эту механику, чтобы затем успешно применить эти принципы для роста капитализации своего проекта.

Итак, главный бизнес Google – это поиск. А деньги поисковик получает от рекламных ссылок, расположенных сверху поисковой выдачи. Так вот, такая бизнес модель делает поисковик лучше, и вот почему:

Деньги приносят в основном коммерческие запросы. То есть когда пользователь ищет котиков или поп-звёзд, то это некоммерческий запрос, а когда люди желают найти холодильник, прачечную поблизости или ищут где купить автомобиль, то тут можно делать деньги.

Так вот поисковик выдаёт релевантные ссылки на автодилеров, но релевантны они по каким критериям? Программный код Google анализирует сайты дилеров по ключевым словам, тематическим ссылкам на автомобильных ресурсах, но это вовсе не значит, что лучший автодилер показывается на первой строчке поисковой выдачи! Этот факт для нас очень важен. На самом деле Google не в силах качественно оценить, какой автодилер лучше. У лучшего автодилера может быть не самый лучший сайт. Ведь качество автодилера прежде всего оценивается работой его персонала – как они обслуживают клиентов. Довольны ли клиенты работой сотрудников автодилера? И Google не может оценить этот важнейший для покупателей критерий.

И вот тут вступает в игру бизнес-модель. Google заявляет автодилерам – вот три ссылки сверху поисковой выдачи. Они будут ваши на аукционной основе.

И автодилеры начинают соревноваться друг с другом, платя больше за то, чтобы именно их ссылка оказалась первой в поисковой выдаче.

И что происходит? Дилер, сотрудники которого не могут качественно обслужить клиента, проиграет по цене лучшему дилеру потому, что у плохого клиенты будут мало покупать и реклама в поисковике не отобьётся.

Выходит, что платить за рекламу больше всех способен автодилер, у которого лучше всего покупают автомобили. Тут можно спорить, действительно ли это лучший автодилер. Но клиенты голосуют кошельком – если они покупают, значит им нравиться и значит именно этот автодилер лучший. Вот и всё. А хорошо это или плохо вопрос философский.

Line – японский император стикеров

Второй пример великолепной бизнес-модели, которая делает стартап лучше, демонстрирует японский мессенджер Line.

Понятно, что у Line несколько способов монетизации, но нам интересна торговля стикерами. Пользователям нравятся стикеры. Невероятно, но факт – люди готовы платить за то, чтобы иметь возможность отправить друзьям симпатичную рисованную картинку. Никого не смущает стоимость.

Так вот Line продаёт стикеры, и это делает сервис лучше. Многие из вас сразу зададутся вопросом: «Разве пользователи были бы менее довольны, если бы стикеры были бесплатны?». Казалось бы очевидно, что бесплатные стикеры лучше платных. То есть платные стикеры делают Line хуже? А вот и нет.

Именно платность стикеров делает Line лучше для пользователя. Потому что мессенджер отдаёт 50% стоимости художникам, которые рисуют стикеры. Если бы художники не зарабатывали, то 90% из них вовсе не рисовали бы стикеры и пользователи остались бы с узким выбором.

И пользователям лучше заплатить за классные стикеры, чем остаться вовсе без красивых картинок.

Это второй пример того, как, начиная зарабатывать, стартап становиться лучше для пользователя.

А теперь поделимся собственным опытом и вернёмся к бизнес-модели, которая делает лучше социальную сеть.

Чтобы понять схему монетизации, необходимо упомянуть, что Grrow.me – это свободная от рекламы социальная сеть, где пользователи зарабатывают, публикуя и распространяя интересный контент.

Как работает Grrow.me

  1. Автор публикует открытую интересную часть материала.
  2. Добавляется часть, доступная только после оплаты. Устанавливается стоимость просмотра.
  3. Читатель, которому понравился контент, может сообщить ссылку друзьям и получить 30% от всех платежей.

Важный момент – все материалы автора бесплатны для его друзей. Данная функция в настоящий момент находиться в разработке.

Автор может самостоятельно устанавливать стоимость просмотра своих материалов. Средняя стоимость 3 рубля. Однако на таких, казалось бы, небольших суммах можно хорошо заработать, ведь интересные посты в социалках собирают по 10 тысяч лайков. На Grrow.me аналог такого поста соберёт 30 тысяч рублей. Неплохой заработок за серию фоток или интересную статью.

Grrow.me открылся в начале года и на сервисе уже есть зарабатывающие авторы. Комиссия Grrow.me составляет 30% от каждого платежа.

А теперь самое важное.

Как бизнес-модель Grrow.me делает социальную сеть лучше

Читатели платят только за интересный или полезный контент. Авторы, которые создают контент и выкладывают его на Grrow.me, видят, сколько зарабатывает каждый пост, и учатся делать только интересные материалы. Какой смысл выкладывать контент, который никто не покупает.

Таким образом, с каждым днём авторы публикуют всё более интересный контент, а это именно то, чего хотят читатели. Читателей становиться всё больше. Цикл повторяется снова и снова, делая социальную сеть всё интереснее для читателей и увеличивая заработок авторов.

Когда мы открыли эту бизнес модель, то подумали, что она выглядит как волшебство.

Социальная сеть, которая с помощью бизнес модели становиться не хуже, а лучше! Это тот же принцип, который позволил Google взлететь.

Именно поэтому Grrow.me не имеет «потолка» доходов, как у . Через пять лет достигнув размера , Grrow.me будет зарабатывать на одном пользователе вовсе не 5, а 50 долларов в год. Легко подсчитать капитализацию в этом случае, увеличив в 10 раз текущую стоимость .

Источник: https://spark.ru/startup/grrow/blog/7648/kakie-biznes-modeli-vedut-startap-k-gibeli-tri-luchshih-primera-monetizatsii

7 лучших бизнес-моделей для стартапа: список самых популярных

Бизнес-модели для стартапа

Подразумевает показ рекламы на сайте или в приложении в разных формах: баннеры, текстовая, контекстная, видео- и аудиореклама.

Примерами служат промоконтент в , рекомендательный сервис на Retail Rocket, выделение и дискриминационная выдача на досках объявлений Avito, Slando, «Яндекс.

Маркет», промо и рекомендации по геопризнаку на Foursquare, e-mail-рассылки через MailChimp. Практически все электронные СМИ используют эту бизнес-модель.

Вы можете заработать как на показе рекламы, так и на отказе от нее пользователем. Отказ можно сделать, настроив внутри приложения  функцию «отключить рекламу», либо, если вы сделали приложение, создать его в двух версиях: 1) бесплатной, но с показом рекламы; 2) платной, но без рекламы.

Модель №2: Продажи

Очевидно из названия, что эта модель основывается на продажах товаров или услуг. Примерами здесь являются интернет-магазины eBay, Amazon, Lamoda, Оdress, купонные и групповые сервисы, такие как Groupon, Biglion, цифровые, виртуальные товары или компании, работающие по принципу аукциона — «плати столько, сколько считаешь правильным» (eBay).

«Сегодня актуальность приобретают новые модели, так называемые freemium-модели, — говорит стартапер Степан Данилов (сервис знакомств на конференциях MeYou). – Это предложение воспользоваться программным продуктом или услугой бесплатно, в то время как расширенные, улучшенные функции продукта предлагаются за дополнительную плату».

Успешные примеры freemium-модели: Skype, Evernote, Dropbox, Google Drive, «Яндекс.Диск», Flickr, LinguaLeo, «Мегаплан».

Это одна из самых распространенных моделей, когда ограничивается либо время, либо мощность, либо спектр услуг.

Она переросла из традиционной модели trial (пробная модель): пользователь скачивал программу и получал разрешение поработать в ней 5-7 дней, после чего программа требовала ввести ключ, который нужно было купить.

Модель №3: Подписка

В данной модели подписчики вносят абонентскую плату за пользование продуктом, сервисом или уникальным контентом. Бывают следующие виды:

  • Аренда облачной инфраструктуры / ПО / платформы в аренду (SaaS, IaaS, PaaS, Amazon Web Services (AWS), Mango, Clodo, Selectel, Do.Docs).
  • Контент-провайдеры (ivi.ru, Netflix, Now.ru, Turbofilm, медиаресурсы Slon,  The New Times и другие).
  • Пожертвования (Wikipedia, tvrain.ru).

Модель № 4: Транзакционная

В этой модели монетизация основана на комиссионном вознаграждении от денежных транзакций между участниками сделки.  В качестве примеров можно назвать оператора электронных денежных средств PayPal, любые другие финансовые сервисы, обменные виртуальные биржи, такие как Bitcoin и магазины — агрегаторы, продающие не свои товары (Slando, Avito, «Яндекс.Маркет», eBay).

«Эта модель позволяет перераспределять излишние ресурсы физических лиц, когда услугу оказывают исполнители, не являющиеся сотрудниками компании. Сама компания сводит заказчика и исполнителя, и получает от этого свой  процент вознаграждения», — уточняет Степан Данилов.  

Модель № 5: Лицензирование

Все больше компаний предпочитают получать прибыль от своих идей и интеллектуальных активов, не вкладывая средства в коммерциализацию. Так сформировалась модель лицензирования.

Бизнес-модель продажи и использования ПО, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику доступ к программному обеспечению через интернет.

Примеры — «1С», «Мегаплан», Photoshop.

«Проекты стартаперов, привязанные к уже существующим на рынке продуктам, например, операционным системам, тоже имеют шанс получить свою прибыль, — уверен специалист инвестиционного фонда Finam Global Леонид Делицын.

– Они  находят больше понимания у корпоративных инвесторов, связанных с какой-то крупной компанией как Microsoft. Такие инвесторы заинтересованы в тех проектах, в которых сами разбираются и используют их продукт.

Таким образом, здесь имеют шанс заработать выдающиеся технические специалисты, которые хорошо разбираются в этих системах и понимают, как можно справиться с их недостатками».   

Модель №6: Продажа доступа к аналитике

«Возможность получить доступ к данным (Big Data) и инструментам анализа сегодня становится особенно востребованной, — говорит  стартапер Степан Данилов. – На продаже этих ресурсов можно заработать хорошие деньги.

Примерами этой бизнес-модели могут быть такие сервисы, как Google Analytics, «Яндекс.

Метрика», социальные сети «ВКонтакте», , «», дающие статистику коммуникаций с таргетированной аудиторией, а также сервисы, которые предоставляют услуги тестирования».  

Модель №7: Внутренняя покупка, или inAPP

Обладатели гаджетов периодически получают сообщения с предложениями купить виртуальный подарок, анимацию, стикер или смайлик.

Модель inAPP основывается на продаже виртуальных товаров, которые фактически являются покупкой внутри конкретного приложения.

Примерами служат мессенджер Viber, который предлагает платную анимацию, социальная сеть «ВКонтакте», где есть виртуальные монеты и подарки.

Очевидно, что все эти модели в реальной практике могут комбинироваться. Поэтому говорить о том, что нужно выбрать одну и следовать ей, неправильно.

«Важным условием для любого стартапа является знание потребителя и понимание того, как именно вы собираетесь зарабатывать деньги на проекте, — уверен Леонид Делицын. – Посмотреть, что творится на Западе, и сделать то же самое у нас — сценарий, не имеющий больших шансов, на мой взгляд.

В любой стратегии и модели нужно учитывать особенности, которые есть в конкретном обществе. Следует понимать, что сегодня новизна должна быть умеренной: слишком радикальные изменения могут быть не восприняты обществом. Ожидания по прибыли у российских инвесторов также зачастую гораздо выше.

Это сочетание желаний получить более высокие прибыли с меньшими рисками может быть и не разумно порой, но объясняет, почему в России меньше инвестиций, нежели на Западе».  

Источник: https://kontur.ru/articles/1003

Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель

Бизнес-модели для стартапа

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

  • В чем уникальность продукта/сервиса?
  • Какие проблемы/потребности он решает?
  • Какие ресурсы нужны для реализации?
  • Кто будет ключевыми партнерами?
  • Каковы каналы для продвижения и распространения?
  • Каковы будут расходы?
  • Как планируется зарабатывать?
  • Где и когда брать инвестиции?
  • Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Проблема -> идея -> решение

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения.

Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов.

Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров. Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта.

То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity.

Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации.

Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше. То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Источник: https://habr.com/company/learzing/blog/215863/

Лучшие бизнес модели стартапов

Бизнес-модели для стартапа

Термин стартап появился в Соединённых Штатах Америки в 90-ых годы прошлого века, вместе с началом развития первых интернет-компаний. Под этим названием подразумевается группа единомышленников, работающих над инновационной идеей, проектом или технологией, способными принести доход в сжатые сроки.

Это совсем не обязательно должна быть IT-компания. Бизнес может быть любым – кафе, интернет-магазин или посредническое агентство. Главное, у стартапа должно быть чёткое понимание аудитории, которое способствует быстрому захвату рынка. Ключевые особенности различных новых компаний отличаются в зависимости от бизнес модели стартапа.

Что такое бизнес модель стартапа?

Эксперты утверждают, что без бизнес модели невозможно запустить успешный проект. Связано это в первую очередь с тем, что, не имея чёткого представления и целях и способах их достижения, молодым предпринимателям будет сложно привлечь деньги инвесторов.

Именно это и представляет собой бизнес модель стартапа – логическое понимание и отображение того, как функционирует бизнес на всех уровнях, а также каким образом стартап привлекает клиентов и зарабатывает деньги.

В идеале такое представление должно иметь графическое или схематическое отображение. В сфере бизнеса бытует мнение, что идея не дееспособна и не существует, пока не нашла своего отображения на бумаге.

Сегодня существуют различные подходы к тому, что считать бизнес-моделью.

Их все можно объединить, сказав, что бизнес модель должна объяснять, какой спрос будет удовлетворен путем создания компании и чем эта идея лучше, чем предложение конкурентов, а также, насколько и каким образом окупятся понесённые расходы. Бизнес модель стартапа – это идеальный вариант того, как должен функционировать бизнес. Она обязательно должна учитывать следующие факторы:

  • Продукт (что предлагает стартап?);
  • Потребители (кто нуждается в товаре?);
  • Маркетинг (как будет осуществляться сбыт?);
  • Поставщики и производство;
  • Рынок (объем и тип);
  • Наличие конкурентов и их особенности;
  • Способ получения доходов;
  • Система формирования расходов;
  • Неэкономические факторы, оказывающие влияние на проект.



Финансирование тестовой модели стартапа, его прототипа

Прототип или тестовая модель стартапа – это ещё не полноценный проект. Обычно для проверки и сбора отзывов в жизнь воплощаются только ключевые моменты идеи. Это даёт возможность понять реакцию потребителей на новый продукт и в дальнейшем усовершенствовать стартап, сделав его более привлекательным в глазах инвесторов.

Прототип – это основа для воплощения конечной идеи проекта, однако не всегда тестовая модель получается удачной с первого раза. Именно в этом смысл её существования, чтобы определить слабые места идеи и доработать их.

После прохождения основных шагов тестирования прототипа можно окончательно определить бизнес модель.

Стартаперы должны быть готовы к тому, что идея за это время претерпит значительные изменения и воспринимать неудачи, как толчок к развитию.

Прототип запускается обычно на средства создателей. Привлечь инвесторов на уровне идеи сложно.

Однако можно попытаться заинтересовать «бизнес-ангелов», которые не предъявляют повышенных требований к проектам и готовы вложить средства в понравившуюся идею.

Найти их можно на краудфандинговых платформах и площадках. Но чаще всего инвесторы готовы вкладываться в проект с уже сформированной бизнес идеей.

Схемы бизнес моделей

Количество бизнес моделей практически идентично количеству успешных стартапов. Подогнать бизнес под уже имеющиеся схемы невозможно – любой проект сродни живому организму со своими особенностями. Однако существует наиболее распространенные и популярные.

Модель 1 – рекламная

Доход проект получает путем показа различных видов рекламы: баннеров, видеороликов, контекстной и текстовой и аудиорекламы. Такой способ монетизации используют многие социальные сети, включая , и , а также электронные СМИ.

Также возможно зарабатывать на отказе от рекламы. В таком случае пользователь платит за возможность отображения контента без рекламных роликов, баннеров и т.д.

Модель 2 – продажи

Как понятно из названия, эта модель основана на продаже услуг или товаров. По такому принципу работают интернет-магазины, такие, как Amazon, Lamoda, ozon, а также аукционные порталы, где цена определяется в результате взаимодействия продавца и покупателя (eBay).

Новой разновидностью стала модель freemium. Такой стартап предлагает услугу бесплатно, однако с ограничением по времени, функциональности или мощности услуг.

Платить за базовые функции не нужно, а вот за более продвинутые услуги нужно платить. По такому принципу работают LinguaLeo, Dropbox, GoogleDrive, Flickr.

Идея развилась из модели trial, когда после пробного периода (от 5 дней до месяца) необходимо оплачивать использование продукта.

Модель 3 – подписка

Средства поступают от пользователей, оформивших подписку на услуги, пользование продуктом или просмотр уникального контента. Реализована модель может быть по-разному:

  • Аренда платформ или облачных сервисов (Do.Docs, SaaS, Aws);
  • Поставщики контента (Netflix, Turbo Films, The New Times);
  • Добровольные пожертвования пользователей (Wikipedia.org).

Модель 4 – транзакционная

Проект зарабатывает на операциях между пользователями, взимая за это незначительную комиссию. Это могут быть обменные биржи и финансовые сервисы, а также магазины, продающие не свои товары. Стартап зарабатывает на возможности пользователей пользоваться уникальными услугами. (eBay, Airbnb, upwork, Avito, PayPal).

Модель 5 – лицензирование

Такой способ монетизации позволяет стартапу зарабатывать деньги, не инвестируя в коммерциализацию. Разрабатывается программное обеспечение, после чего пользователи могут приобрести доступ к нему в интернете. По такому принципу работают Photoshop, 1C.

Модель 6 – продажа доступа к аналитике

Информация сегодня наиболее дорогой товар. Различные компании готовы платить большие суммы за предоставление Big Data для маркетинговых исследований. Такая бизнес модель доступна крупным социальным сетям – , , , а также порталам, занимающимся исключительно сбором и анализом информации – GoogleAnalytics, ЯндексМетрика.

Внутренние покупки (inapp)

Такие стартапы предлагают исключительно виртуальные товары, не имеющие ценности в реальном мире. Сюда можно отнести покупку стикеров в Viber или подарков . Нередко таким образом зарабатывают создатели игр. За небольшую стоимость пользователи получают возможность приобрести новые элементы, пройти уровень быстрее.

Встретить какую-либо из бизнес моделей в «чистом» виде сложно, обычно в стартапах комбинируют несколько способов заработка, что и позволяет создать уникальный проект.

20 лучших примеров бизнес моделей для стартапа

Ежедневно в мире возникает огромное количество идей, лишь единицы из которых становятся действительно успешными и приносящими прибыль. Рассмотрим стартапы, чьи бизнес модели потрясли рынок и позволили разбогатеть их создателям.

Flattr.com

Стартап возник после того, как самые популярные платежные системы заблокировали возможность перечисления средств Wikileaks.

Оплачивая подписку на Flattr, пользователи получают доступ к качественному контенту, а также возможность сохранять понравившиеся статьи, поставив на них лайк. В конце каждого месяца flattr равномерно распределяет средства между создателями статей и взимает 10% комиссии.

Groupon.com

Компания предлагает выгодные цены на товары за счет коллективных покупок. На каждом рынке ежедневно предлагается один купон, однако действует он только если наберется определенное количество людей, желающих совершить покупку, в противном случае, в этот день купон не действителен. Стартап удерживает половину стоимости купона.

Spotify.com

Первый стриминговый музыкальный сервис в мире зарабатывает деньги, предоставляя рекламные места и на эти средства покрывая расходы правообладателей. Для пользователей сервис является бесплатным (за дополнительные средства можно купить премиум-аккаунт без рекламы).

PayWithaTweet.com

Посредник между магазинами, которые предлагают товары взамен на упоминания в социальных сетях и покупателями, получающими товары бесплатно – написав твит и прикрепив к нему ссылку.

HumbleBundle.com

Стартап продает игры для мобильных телефонов. Бизнес модель основана на мотивировании продаж возможностью самостоятельно определить цену. При этом видна информация о предыдущих покупателях, видах платформ и т.д. Проект также открывает информацию о том, сколько денег было перечислено на благотворительность.

Quirky.com

Проект мотивирует совместную разработку. Любой пользователь может опубликовать идею и получить $10, если она пройдет отбор. Изобретатели платят $99 за возможность поместить свою идею.

После чего разработчики и дизайнеры работают над её воплощением. При достижении минимального уровня продаж проект запускается в производство.

Прибыль распределяется следующим образом – треть инициатору, треть участникам и треть получает сам проект quirky.

Airbnb.com

Система связывает пользователей с арендодателями из разных городов мира, зарабатывая на комиссии за каждую сделку.

KickStarter.com

Крайдфандинговый сервис, объединяющий стартаперов с бизнес-ангелами. Начинающие предприниматели получают финансирование проекта, инвесторы – часть прибыли, а сама система забирает 5% комиссии.

CDR KING — продажа «однодолларовой» электроники

Компания закупает продукцию по исключительно низким ценам в Китае и перепродает американцам также по крайне невысоким ценам, что мотивирует людей приобретать вещи, которые совсем скоро могут выйти из строя. Компания работает в сегменте недорогой электроники. Стоимость хотя и выше одного доллара, но все равно крайне невысока.

Opower — призыв экономить

Являясь поставщиком электроэнергии, компания onpower через сотрудников ведет разъяснительные беседы с клиентами, убеждая их экономить электроэнергию. Клиентов это стимулирует пользоваться услугами компании, в то время как стартап получает финансовую поддержку от правительства и местных властей за поддержку компаний по энергоэффективности.

Trends Guide Catalan – бесплатные товары за подписку

Проект предлагает пользователям бесплатные товары магазина в центре Барселоны. Для участия в акции достаточно зарегистрироваться и оплачивать подписку – символические 5 евро за полгода. Приходить можно каждые 2 недели и забирать до 5 различных товаров. Цель такой нестандартной бизнес модели – продвижение брендов и продуктов.

Google – плата персональными данными

Гениальность Google заключается в том, что позволяя бесплатно пользоваться своими продуктами и сервисами, они привлекают большую аудиторию, информацию о которой потом продают рекламодателям. Те, в свою очередь, размещают рекламу на страницах и порталах, чаще всего посещаемых целевой аудиторией.

Антикафе — плата за время

Как следует из названия, принцип работы таких заведений противоположен стандартным кафе, поскольку оплата осуществляется не за напитки или еду (которые часто можно приносить с собой), а за проведенное в кафе время.

Trunk Club профессиональный покупатель

Идея основана на нелюбви, в первую очередь мужчин, к шоппингу. Через портал они могут заказать индивидуальных ассистентов, которые приобретут для клиента всё необходимое в партнерских магазинах. Если покупка не понравилась её можно вернуть.

Носки почтой — как обеспечить носками всех желающих

Изначально идея у многих вызывала скептицизм — ведь в доставке носков почтой нет никакой необходимости. Однако за первые 7 лет работы компания продала более 100 тысяч пар, а потом запустила интернет-проект: клиент оплачивал подписку и получал носки почтой 3,4 или 6 раз в год. Примечательно, что продукция была высокого качества и стоила дороже, чем в розничном магазине.

Плата за копирование Mp3

Инициатор проекта Кэтри Кейн занималась оцифровкой CD-дисков, переписывая музыку на iPod и сумев заработать таким образов более $100 тыс. Однако с развитием облачных сервисов идея начинает понемногу терять популярность.

Превратить пиксели в доллары

Эта немного безумная идея принадлежит американскому студенту Алексу Тью. Он запустил сайт, состоящий из одной страницы из 1 млн. пикселей. Там он решил продавать рекламу, установив стоимость 1 пикселя — $1. Минимальный участок для продажи – 10х10 пикселей. Доход студента, желавшего самостоятельно оплатить учебу, в итоге превысил 1 млн. долларов.

Цитаты о бизнес моделях

Сегодня можно найти много книг, подробно разбирающих каждый элемент понятия «бизнес модель» и рассматривающих его с разных точек зрения.

Вот цитаты некоторых их них:

«Бизнес-модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества».

«Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

Ив Пинье , Александр Остервальдер

“Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов”

«Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»

Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик

««Важным условием для любого стартапа является знание потребителя и понимание того, как именно вы собираетесь зарабатывать деньги на проекте»

Леонид Делицын



Источник: https://viafuture.ru/privlechenie-investitsij/biznes-model-startapa

Атака клонов. Почему проверенные западные бизнес-модели не взлетают в России. Фото | Карьера и свой бизнес

Бизнес-модели для стартапа

Да, предприниматель, как и основатель стартапа, должен иметь крайне низкую толерантность к расхождению между своими фантазиями и реальностью. Но совершенно игнорировать базовые различия между американским и российским рынками, копируя «проверенные» бизнес-модели, это целенаправленный риск, который не так-то сложно уменьшить, если принять во внимание несколько ключевых различий.

Актуальность и экономическая целесообразность

В 2014 году Google покупает за $3,2 млрд компанию Nest, которой на тот момент исполнилось всего четыре года. Основатель Nest — Тони Фаделл, бывший руководитель команды Apple, подарившей миру первый iPod.

C самого начала Nest позиционировалась как производитель серии удобных и красивых устройств для «умного дома». Появившись в момент зарождения волны Internet of Things, Nest громко заявила о себе с помощью флагманского продукта — одноименного термостата.

В отличие от уже существующих «уродливых» термостатов, установленных в подавляющем большинстве американских домов, термостат Nest стал настоящей революцией, воплотив технологичность и инновационность в красивом дизайне в духе лучших традиций Apple.

Термостаты Nest начали уходить как горячие пирожки, став лидерами продаж не только в онлайне (Amazon), но и появившись на полках крупнейших американских сетей, от BestBuy до магазинов Apple.

Появление Nest не прошло незамеченным в России. В профильных технических сообществах наши кулибины описывали устройство термостата, предлагая параллельно пошаговую инструкцию для его копирования «в домашних условиях». Часть из них с энтузиазмом стала искать инвестиции для производства аналогичных устройств в Китае для российского рынка — «дешевле и лучше».

С одной стороны, идея выглядит весьма привлекательно. Все-таки Nest адаптирован под стандарты США, и его подключение в российских домах — нетривиальная задача, не говоря о том, что в то время он показывал температуру в Фаренгейтах и не имел возможности настройки наших часовых поясов. Но так ли это на самом деле? 

Многие ошибочно полагают, что важнейшим фактором роста популярности и, как следствие, продаж термостатов Nest является их дизайн. Отчасти это действительно так. Но это не главное.

Ключом к сердцу, а затем и кошельку пользователей является правильно подобранное маркетинговое позиционирование, основанное прежде всего на экономике. Дело в том, что в США очень дорогая электроэнергия.

А учитывая то, что почти вся Америка живет в частных домах, где обогрев в холодный сезон, как и охлаждение в жаркий, идет за счет электроэнергии, американцам ежемесячно приходится расставаться с парой сотен долларов, а то и больше для оплаты счета энергокомпании.

И тут появляется Nest со своим умным термостатом, которая говорит о том, что да, их продукт стоит дороже «обычных» термостатов, но, во-первых, он обладает стильным дизайном, а во-вторых, содержит интеллектуальный модуль, который позволяет существенно уменьшить счет за электроэнергию благодаря его более эффективному использованию и экономии. Рассматривайте данную покупку как вложение, которое окупится!

Стоит ли объяснять, что при наличии центрального отопления в России и крайне дешевого электричества вся идея об экономии сводится на нет? И получается, что рынком данного продукта у нас может стать только весьма ограниченный премиум-сегмент частных домов, где такой термостат могут купить в качестве дорогой игрушки, и уже ни о каких массовых продажах такого продукта не может быть и речи.

К сожалению, аналогичной проблемой болеют проекты по автоматизации и роботизации, которые показывают неплохой рост в США, а у нас обречены на провал в силу большой разницы в уровне оплаты труда: в России зачастую дешевле привлекать людей, чем инвестировать в роботов.

Объем рынка и себестоимость продукции

Джефф Безос, основатель и бессменный CEO Amazon, объявленный в конце 2017 года самым богатым человеком в мире, известен своим отношением к важности экономии и снижения издержек. И все ради клиентов.

На заре Amazon он даже отказался от покупки офисной мебели для себя и своих сотрудников, соорудив самодельные столы из бывших в употреблении дверей.

В дальнейшем, несмотря на стремительный рост бизнеса Amazon, он сохранил свою приверженность к бережливости, требуя, например, от руководителей летать только экономклассом и постоянно искать способы снижения издержек.

Можно сказать, что бережливость и низкая себестоимость стали основой долгосрочной стратегии Amazon, о чем и говорит сам Джефф Безос: «Как ретейлеры, мы знаем, что клиентов радуют низкие цены, и я уверен, что в этом плане за 10 лет ничего не изменится. …

не могу представить себе, чтобы через 10 лет ко мне подошел покупатель и сказал: «Джефф, я люблю Amazon, но мне хотелось бы, чтобы цены у вас были повыше!» Это невозможно.

Поэтому мы понимаем, что все наши инвестиции в эти аспекты будут приносить дивиденды нашим клиентам и через 10 лет».

Копируя продукцию американских стартапов, пусть даже улучшая и адаптируя ее под российского пользователя, стоит помнить о том, что, к сожалению, Россия — это всего лишь 2% от мирового населения и примерно 1,2% от мирового ВВП.

Это значит, что ориентируясь исключительно на российские продажи, вы будете иметь себестоимость продукции гораздо выше, чем у ваших зарубежных конкурентов, чей рынок и финансовые возможности сильно больше, чем у вас. И та стоимость, по которой вы сможете продавать результат вашего труда, будет выше, чем у ваших конкурентов.

Или же при той же стоимости вы будете сильно меньше зарабатывать. Все это, естественно, не добавит любви к вашему проекту со стороны потенциальных инвесторов.

Нашумевший несколько лет назад российский проект YotaPhone, олицетворяющий красивую мечту отечественного телефона, к большому сожалению, попал в описанную выше ловушку.

Компании удалось продать более 100 000 устройств, основная часть из которых пришлась на российский рынок. Несмотря на то что многие аналитики считают эту цифру сильно завышенной, по мировым меркам, даже она является очень и очень незначительной.

Посудите сами, в 2016 году компания Samsung продала более 300 млн единиц своей продукции.

Когда размещаешь заказ на комплектующие в подобных объемах, получаешь доступ к таким ценам, которые недосягаемы для конкурентов с объемом продаж в 100 000 штук, что серьезно отражается на себестоимости. Это и произошло с продуктом от YotaPhone. С одной стороны, у YotaPhone был действительно классный и удобный второй дисплей для чтения текстов.

Но с другой стороны, команде пришлось сэкономить на ряде остальных комплектующих, включая камеру, что, к сожалению, не привело к существенному снижению стоимости по сравнению со смартфонами от конкурентов. В итоге YotaPhone поступил на рынок по цене, приближенной к стоимости флагманов, но при этом по целому ряду характеристик был хуже лидеров рынка.

Хорошим примером успешного аналога модели YotaPhone, но для китайского рынка являются различные китайские бренды, копирующие iPhone. Например, многим известная Xiaomi взяла за основу своей бизнес-модели качественное повторение успешных гаджетов, на которые есть массовый спрос.

И за счет большого объема производства для покрытия огромного внутреннего спроса рынка Китая Xiaomi получает низкую стоимость комплектующих. А благодаря отсутствию офлайн-дистрибуции и низкой маржинальности Xiaomi дает в несколько раз меньшую стоимость на свои продукты по сравнению с западными конкурентами.

В результате Xiaomi может позволить себе продавать смартфоны, близкие по характеристикам к флагманам ведущих брендов, по цене в два-три раза ниже.

Наличие стратегических покупателей

Бизнес-модель целого ряда стремительно растущих американских стартапов напоминает старый анекдот:

Идет мужик по рынку и видит, что впереди огромная очередь.— Распродажа! Рубли по 80 копеек продают!Удивился, подошел к продавцу и спрашивает:— А разве выгодно продавать рубль за 80 копеек?На что продавец отвечает:

— Ох, прибыль пока не считал, но обороты огромные!

Звучит смешно. Но в случае с развитыми рынками, насыщенными капиталом, такая стратегия имеет право на жизнь.

Создавая новый продукт, который по замыслу основателей должен перевернуть мир, став стандартом для миллионов людей, стоит понимать, что на начальном этапе для его продвижения необходимо заполучить в клиенты критическую массу людей, которые в дальнейшем будут способствовать распространению и лавинообразному росту популярности данного продукта, пусть даже формируя отрицательную выручку в компании многие годы.

Такой подход возможен по одной из двух причин:

— расчеты показывают, что через пять-десять, а иногда даже через 20 лет после запуска продукта по разным причинам себестоимость его производства и продажи станет ниже. И тогда компания начнет зарабатывать.

Например, Uber рассчитывает, что перестанет терять деньги и начнет зарабатывать, когда такое «временное явление», как водители такси, будут заменены автопилотами, которым не нужно платить зарплату, а бренд Uber к этому времени уже захватит рынок;

— второй причиной является ставка на то, что ваш продукт будет все время генерировать отрицательную выручку, но при этом, заняв рынок, станет привлекательным для крупного стратегического покупателя, бизнес которого позволит при правильной синергии зарабатывать больше на собственных сервисах вместе с вашим продуктом. Примером такого подхода являются многие проекты B2C из области Internet of Things, делающие ставку на то, что их купит условный Amazon или Google, причем не ради их выручки, но с целью получить доступ к большому количеству пресловутой Big Data, собираемой на стороне их пользователей.

К сожалению, описанные подходы по реализации данной модели в России являются чрезвычайно рискованными для инвесторов, что делает их даже в каком-то смысле невозможными.

Во-первых, в России отсутствует доступ к длинным деньгам, которые позволят стартапам с подобной бизнес-моделью быть убыточными многие годы в надежде на прибыль через одно, а может, и несколько десятилетий. Зачем, когда есть менее рискованные и более быстрые инструменты для заработка?

Во-вторых, если на Западе есть множество игроков с приличным объемом наличности на счетах типа Apple, Microsoft или Google, которые потенциально могут стать стратегическими покупателями убыточного, но быстро растущего стартапа, то в России, к сожалению, их можно пересчитать по пальцам. Возможно, для этого даже хватит одной руки.

И тут еще не стоит забывать, что зачастую в силу особенностей российского рынка наши потенциальные стратеги больше склоняются к повторению бизнес-модели своими силами, нежели к покупке.

В 2011 году российские медиа с гордостью писали о новом российском сервисе бронирования отелей «Островок.ру». Действительно, было чем гордиться.

Основателям удалось привлечь в свой проект рекордные на тот момент $12,5 млн инвестиций! Причем от именитых западных инвесторов для развития российского рынка! Команда активно пополняется экспертами и разработчиками из именитых компаний: Google, Yandex, British Airways и т. д.

В дальнейшем под разработку и продвижение компания привлекает еще десятки миллионов долларов, приблизив общую сумму инвестиций более чем к $50 млн.

Надо сказать, что команда «Островок.ру» создала действительно качественный продукт. Но с целью быстрой экспансии и занятия рынка компания тратила намного больше, чем зарабатывала.

И, к сожалению, когда деньги стали заканчиваться, найти стратегического покупателя, которому был бы интересен российский стартап, на тот момент не удалось, точно так же, как и пополнить быстро уменьшающиеся инвестиции, направленные на стремительный рост.

В конечном итоге компании пришлось изменить свою стратегию, где-то уменьшить амбиции и стать нишевым игроком с куда меньшими бюджетами и выручкой. Это прежде всего позволило компании выжить и продолжить свое развитие.

Что делать и кто виноват?

Известная книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» анализирует опыт примерно 500 американских компаний, которые смогли осуществить переход от хороших среднерыночных финансовых показателей к выдающимся результатам намного выше рынка. При этом данные показатели и результаты сохранялись по меньшей мере 15 лет.

Одной из общих черт таких компаний Джим Коллинз и его коллеги выделили следующую: «Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими; они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно».

Безусловно, невозможно добиться успеха, не совершив множества ошибок, особенно в стартапе, который всегда создается для поиска новой устойчивой бизнес-модели для ее дальнейшего масштабирования и развития.

В этом случае без ошибок не обойтись. Главное, чтобы они не стали фатальными. Много маленьких гипотез, состоящих из большого количества маленьких шагов, сильно повысят вероятность успеха и дальнейшего развития.
  • Давид и Голиаф: зачем большие компании возятся со стартапами

Источник: http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357161-ataka-klonov-pochemu-proverennye-zapadnye-biznes-modeli-ne-vzletayut-v

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.